核心观点 - 公司发布2025年"提质增效重回报"行动方案半年度评估报告 聚焦主营业务提升、投资者回报、信息披露、公司治理及关键人员履职能力建设 通过技术升级、全球化布局和连续分红政策落实发展策略 [1][2][3][4][5][6] 主营业务与经营质量 - 加强数据化平台建设与配套服务 拓展全球化业务点位 探索创作者经济生态 完善红人新经济产业链布局 [1] - 红人营销领域持续拓展 完善产业链上下游主动管理 提升毛利率水平 加强优质品牌客户深度合作并强化风险控制 [2] - 持续拓展红人资源 丰富壮大MCN矩阵 为营销业务提供全面支撑 [2] - 深化AI技术应用在数据服务和内容服务领域 WEIQ平台升级上线AI版 实现智能匹配推荐和跨平台资源整合 [2] - 提出API技术共建 将WEIQ接入多平台实现深度融合 缩短下单链路提升效率 [2] - 海外业务持续发力 在中国香港、东京、新加坡、吉隆坡设置国际化办公室 搭建一站式出海整合营销团队 [3] - 海外营销服务覆盖Instagram、Tiktok、YouTube等主流社媒平台 为3C类、互联网类、电商类、快消类头部客户实现海外营销落地 [3] 投资者回报与分红政策 - 连续6年实施现金分红 累计现金分红总额未披露具体数值但强调稳定可持续策略 [3] - 2024年度利润分配方案派发现金红利1,554.66万元（含税） 占2024年度归属于上市公司股东净利润的30.19% [3] 信息披露与投资者沟通 - 通过投资者热线、上证e互动平台、公司邮箱等渠道保持与中小投资者交流 通过机构调研和行业策略会与专业投资者沟通 [4] - 有序推进ESG信息披露专项工作 确保合法合规并推动信息披露高质量多元化发展 [5] 公司治理与规范运作 - 持续优化治理结构 遵循《公司法》《证券法》等法规 通过"双轮驱动"机制提升治理水平 [5] - 完善法人治理架构 规范运营管理流程 健全内部控制制度体系 [5] 关键人员履职与监督 - 强化实际控制人、董事、监事及高级管理人员职责履行和风险防范 通过多层级监督机制监督资金占用、违规担保等关键领域 [5] - 组织监管政策培训课程和案例分享 提升关键人员合规意识和履职能力 [6] - 加强对关联交易、内幕交易、对外担保等核心领域的内部监督 [6]

海外红人营销行业痛点 - 商家与创作者合作面临流程冗长低效的挑战 包括寻找人选 沟通谈判 进度管理和支付等环节[1] - 行业核心问题在于缺乏有效连接而非人选短缺 特别是中腰部及微型红人虽具备内容真实性和社群粘性但分布零散[2] - 合作过程存在报价合理性 任务时效性 内容符合度和支付安全性等多重不确定性[2] 沃链Wolink平台解决方案 - 平台定位为全流程红人营销基础设施 致力于重构协作机制而非简单提供达人库[2] - 整合海量多平台（Instagram/YouTube/TikTok）多语种创作者资源 覆盖美妆 母婴 3C和快时尚等品类[2] - 通过结构化报价与任务说明系统 消除传统合作中的反复沟通和理解偏差问题[3] - 连接超过200家专业创作者代理机构 提供创意策划 脚本优化和跟拍剪辑等专业服务[4] - 实现全流程数字化管理 包括任务发布 内容预览 进度追踪和数据监测等环节可视化[5] - 支持全球多货币支付并接入合规支付平台 保障交易安全性和结算便捷性[6][7] 平台价值主张 - 构建"品牌方-平台-代理-创作者"协作结构 减少信息不对称带来的损耗与误解[4] - 打破跨语言跨时区合作的物理壁垒 实现内容协作标准化和平台化[5] - 通过透明高效合规的系统 最大化释放品牌与创作者的双向价值[8] - 成为出海品牌内容营销的关键合作伙伴和创作者通往全球商业舞台的重要入口[8]

中国MCN出海面临的核心挑战 - 海外红人追求自由且自抬身价 导致MCN无法有效约束红人 最终沦为商务中介角色[1] - 海外多平台流量定价标准不一且转化链路不同 造成MCN服务能力和效果不及预期[1] - 弱约束力和信息不透明使海外红人营销演变为租账号搏流量的概率游戏[1] 商家与红人合作模式的变化 - 免费寄样和纯佣合作成为主流合作模式 商家通过数量搏效率[2] - 家具品牌案例显示建联20多个红人仅3个出单 最高销量仅7单[2] - 3C品牌案例表明爆款结果几乎全凭运气 多数红人仅做简单开箱展示[2] 红人合作履约问题 - 红人履约周期长达一个月 存在拖延和骗品现象[3] - 部分红人坐地起价 出现2000播放量报价8000美金或GMV为0报价300美金的情况[3] - 红人习惯用简单视频换取免费商品 对低价值商品爱答不理[3] 海外MCN运营困境 - 美国MCN缺乏内容控制力和品牌服务能力 类似兼职经纪公司[4] - 美国法律限制MCN与红人深度绑定 签约难度大[4] - 红人要求MCN提供音乐影视等资源 但中国MCN这些资源几乎为零[4] MCN业务模式调整 - MCN同时组建电商服务商团队 采用服务红人和电商转化两条腿走路模式[5] - 红人孵化业务高投入长周期难见回报 电商变现有更好收益[5] - 存在MCN机构只追求GMV不顾后果疯狂推广的现象[6] 红人营销生态差异 - 海外红人多以记录生活为主 缺乏内容营销概念和商业化变现压力[7] - 海外红人营销内容少见软广和种草 多为直白口播甚至点评产品缺点[8] - 中国品牌与美国红人在营销理念和品牌植入上存在认知差异[8] 解决方案探索 - 通过付费合作提升红人回复率至5-10% 纯佣合作回复率更低[10] - 美国百万粉丝量级红人单条视频报价在1000-2000美金[10] - 采用内容上线才付款的方式约束红人履约[10] 行业机构转型实践 - NBCN将红人分为付费红人和纯佣达人两类 为付费红人提供脚本和内容审核[9] - Duke65通过美国本土团队将中国代运营模式带到海外[7] - TikTok Shop计划上线达人合作履约分体系帮助商家筛选红人[11]