文章核心观点 - 美国两大零售巨头亚马逊和沃尔玛正采取截然不同的实体战略以应对物流、数据和服务的时代 亚马逊的战略核心是优化效率、速度和资本配置 其物理投资正变得对消费者“隐形” 并专注于强化物流和配送网络 同时关闭了实验性实体店[1][6] 沃尔玛的战略核心是利用其庞大实体店的可见度和覆盖范围作为战略优势 通过叠加医疗保健等高参与度服务来扩展门店功能 将门店转变为综合服务平台[1][7] 亚马逊的战略调整 - 公司正在从实验性实体零售体验中收缩 关闭了旗下所有72家Amazon Go和Amazon Fresh门店 并终止了零售手掌识别系统[4] - 此次调整被定位为资源重新分配而非退出零售 目标是让当日达配送服务变得无处不在 仓库、最后一英里配送中心和物流软件成为公司与客户的主要物理接口[11] - 公司并未完全放弃实体存在 计划新开超过100家全食超市门店 表明其仍将高端杂货视为战略品类[12] - 公司正处于内部自动化、劳动力重新分配及要求更清晰投资回报的阶段 近期宣布的裁员强化了这一战略转变[12] - Amazon Go和Amazon Fresh未能达到公司所追求的规模或经济效益 门店层面的盈利能力难以实现 运营复杂且劳动密集 消费者行为转变不足以支撑持续扩张[9][10][16] 沃尔玛的战略扩张 - 公司正在将其庞大的门店网络视为未充分利用的资产 寻找新的、粘性更强的方式以支持远超传统零售的新服务线[5] - 公司正加大对医疗保健的投入 将其作为一项严肃的长期战略 医疗保健领域规模庞大、消费习惯性强且客户嵌入后防御性高[13][14] - 作为扩大医疗保健战略的一部分 公司正在增加其药房团队 并计划今年春天在有限数量的门店和已关闭的诊所旧址推出临床研究站点[5][17] - 扩大药房人员配置可以加强一项能带来频繁客流和经常性收入的业务 与许多零售品类相比 医疗服务能提供更高的利润率和更深的客户关系[17] - 公司的雄心不限于医疗保健 新宣布的与美国职业足球大联盟的合作为其战略增加了文化和媒体维度 联合品牌的周六比赛将把沃尔玛品牌整合进体育直播 创造与比赛相关的商品销售、促销和店内活动机会[15] 行业竞争格局 - 亚马逊和沃尔玛正在美国经济中两个规模最大、消费习惯性最强的品类——杂货和医疗保健领域展开竞争[2] - 两家公司正在重新思考物流、数据和服务时代实体存在的作用[3] - 两种规模战略形成鲜明对比 亚马逊优化效率和“隐形” 沃尔玛则押注可见度和服务叠加[1] - 两种方法并无绝对优劣 亚马逊从实验性零售的撤退可能释放资本和管理注意力 但也让出了在定义杂货品类以外线下购物体验未来方面的竞争阵地 沃尔玛向医疗保健的扩张可能开启新的增长 但需要在一个远离销售杂货和家居用品的领域进行持续投资并保持卓越运营[8]

公司动态与股价表现 - 亚马逊公司股价上涨 推动其创始人杰夫·贝索斯个人财富单日增加57亿美元 达到2660亿美元 [1] - 尽管2026年初多数顶级富豪财富缩水 但贝索斯在过去几周仍累计增加了3亿美元财富 [1] - 贝索斯目前为全球第三大富豪 排名仅次于谷歌联合创始人拉里·佩奇和净资产达6770亿美元的特斯拉CEO埃隆·马斯克 [2] 零售业务战略调整 - 亚马逊宣布将关闭其Amazon Go和Amazon Fresh实体门店 [3] - 公司将战略重心转向在线同日达配送服务 [3] - 亚马逊计划在未来几年新开超过100家全食超市门店 [3] - 公司正在扩大履约和配送计划 并加速开设更多实体店以与沃尔玛、塔吉特和好市多竞争 [3] 行业竞争与影响 - 亚马逊正在扩大其杂货配送业务版图 此举给Instacart等竞争对手带来压力 [4]

裁员规模与背景 - 亚马逊宣布将再次裁减1.6万名员工，这是继去年10月下旬裁员1.4万人后的第二轮大规模人员缩减 [1] - 两轮裁员总数已占到其企业员工总数的约9% [1] 裁员核心逻辑与组织调整 - 裁员的核心逻辑在于重塑组织架构以适应AI时代的竞争节奏 [1] - 公司正致力于通过减少管理层级、增加权责归属以及消除官僚主义来提升决策速度 [1] - 公司首席执行官安迪·贾西正致力于将公司打造为“世界上最大的初创公司” [1] 裁员与人工智能战略的关联 - 本次裁员与亚马逊对人工智能的激进投入密切相关 [2] - 随着生成式AI和AI智能体的广泛应用，许多现有工作岗位将被取代，公司需要的人力将减少 [2] - 利用AI实现自动化和效率提升是公司未来的核心战略 [2] 裁员执行与员工安排 - 裁员行动将于本周三在全公司范围内启动 [2] - 受影响的员工将获得90天的内部转岗缓冲期，若未能在期限内找到新职位，将获得遣散费及相关福利 [2] 业务战略调整 - 在削减人力的同时，亚马逊也在收缩其实体零售业务，宣布将关闭Amazon Fresh和Amazon Go杂货业务 [2] - 公司将加倍押注Whole Foods品牌，此举被视为其集中资源应对微软、谷歌等对手在AI算力与大模型领域挑战的战略收缩 [2]

核心观点 - 亚马逊宣布关闭其全部Amazon Fresh生鲜超市和Amazon Go无人便利店实体店 将资源重新聚焦于在线杂货配送和Whole Foods全食超市这两个已证明成功的差异化业务领域[1][2] 战略调整与门店关闭 - 公司将关闭全部57家Amazon Fresh门店和剩余的15家Amazon Go门店 原因是这些业态未能提供“真正独特的客户体验”[2] - 部分被关闭的实体店位置将改造为Whole Foods门店[3] - 公司将继续支持Amazon Fresh在线配送服务 仅关闭其实体门店[6] 资源重新分配与增长重点 - 公司将优先投资于在线杂货配送和Whole Foods等增长领域 这些业务拥有差异化的商业模式和过往成功带来的顺风[2] - 公司将把投资转向能产生更大影响和更好回报的领域 例如将生鲜杂货整合进主流电商运营、扩展快速配送选项以及增加在线商品种类[7] Whole Foods全食超市业务表现与计划 - 自2017年以137亿美元收购以来 Whole Foods的销售额增长了超过40%[4] - 目前拥有550家门店 公司计划在未来几年新增超过100家Whole Foods门店 包括小型的Whole Foods Market Daily Shops[4] - Whole Foods正在测试与亚马逊的“店中店”整合模式[4] - Whole Foods在市场中拥有清晰的差异化定位 公司意图通过更多食品创新来强化这一优势[7] 在线杂货业务规模与配送能力 - 去年公司服务了超过1.5亿杂货客户 创造了1500亿美元的杂货和日常必需品总销售额[4] - 去年在美国超过5000个城镇推出了生鲜杂货及其他商品的同日送达服务 并计划在2026年扩展到更多社区[4] 关闭业务的历史与原因 - Amazon Go便利店于2018年推出 主打“Just Walk Out”无结账技术 但该零售概念未能获得足够吸引力以支持持续扩张[5] - Amazon Fresh最初于2007年作为在线杂货配送服务推出 其超市业态于2020年跟进 定位为比Whole Foods更经济的选择 但未能与主流超市形成差异化[6] - 亚马逊的品牌影响力在线上的巨大优势未能转化为实体杂货零售的显著优势[6] 技术许可与行业竞争格局 - Amazon Go的“Just Walk Out”技术已被成功授权给超过360个第三方场所 包括体育场馆 这些场所对快速进出至关重要[5] - 在杂货领域 亚马逊处于追赶行业领导者沃尔玛的地位 沃尔玛占据21%的主导市场份额[4]

公司运营调整 - 亚马逊将在华盛顿州裁员约400名员工 [1] - 裁员是公司决定关闭全美所有Amazon Go和Amazon Fresh实体门店的一部分 [1]

亚马逊收购全食超市的背景与初衷 - 2017年6月，亚马逊以近140亿美元收购全食超市，旨在弥补其在食品业务领域的知识空白 [1][2] - 收购初期，亚马逊高管对食品业务的不熟悉（如将藜麦、蓝莓误认为蔬菜）突显了其进入实体食品零售领域的挑战 [2] 亚马逊品牌实体杂货店的挫折与关停 - 公司计划关闭57家Amazon Fresh和15家Amazon Go门店，标志着其自有品牌实体杂货店扩张受挫 [3] - 亚马逊承认其尚未为品牌实体杂货店创造出“具有正确经济模型的真正独特的客户体验”，以实现大规模扩张 [5] - 部分关闭的门店空间将改造为全食超市 [5] 对全食超市的整合与“亚马逊化”影响 - 亚马逊更多地将成本削减理念注入全食超市，而非吸收其作为领先食品零售商的专长 [6] - 整合措施包括削减员工、集中化曾经著名的区域化运营，并测试在全食超市销售可口可乐等产品，这些改变被员工描述为“全食超市的亚马逊化” [6] - 自收购以来，全食超市销售额增长超过40%，年均增长率约为4%，未达到华尔街预期的行业震动性成果 [6] 食品杂货业务对亚马逊的战略重要性 - 食品杂货业务对亚马逊的成功至关重要，不仅因为市场规模，更因为其高频次消费特性 [7] - 食品易腐坏的特性促使家庭平均每周至少购物一次，这种消费频率对亚马逊融入消费者日常生活至关重要 [7] - 在配送领域，亚马逊去年在某些市场推出了在当日达订单中添加生鲜食品的选项，该服务在一年内增长了40倍，并正在测试30分钟或更短时间的生鲜食品配送 [8] 亚马逊实体零售的未来计划与挑战 - 公司宣布计划开设一家大型超级购物中心，这比Go和Fresh模式更为复杂，引发对其是否吸取实体零售教训的质疑 [9] - 公司计划在未来几年内开设超过100家新的全食超市门店 [9] - 确保这些新店成功的最佳方式可能是让全食超市保持其原有特色，亚马逊或许能从中真正学到东西 [9]

公司战略调整 - 亚马逊将关闭其Amazon Fresh和Amazon Go实体门店 [1][1] - 公司将把部分关闭的场地改造为全食超市 [1][1] - 公司计划投资超过100家新的全食超市门店 [1][1] 业务与服务扩张 - 公司将扩大生鲜当日达服务的规模 [1][1]

亚马逊实体零售战略的演变与挑战 - 公司曾广泛尝试多种实体零售业态 包括无人便利店Amazon Go 生鲜超市Amazon Fresh 商场电子亭 4-star商店 时尚店Amazon Style 每日特惠Treasure Truck以及实体书店Amazon Books [2] - 公司已关闭其剩余的Amazon Go和Amazon Fresh实体门店 标志着其早期一系列零售实验的终结 [3] 实体零售业务的固有难度 - 实体零售运营复杂且困难 需要不同于电商的核心能力 包括房地产选址判断 本地化商品规划 劳动力调度 损耗控制 店内执行以及日常运营纪律等 [6] - 擅长产品开发或电子商务 并不能自动转化为成功运营盈利门店的能力 [6] 公司的新战略与不同寻常的风险观 - 公司正采取相反方向 推出更大 更广 更雄心勃勃的新门店概念 新店位于芝加哥郊区 面积达23万平方英尺 比普通沃尔玛超级中心大30% [7] - 新门店将销售杂货 熟食和一般商品 约一半面积将被用作履约中心 [7] - 此举意味着公司进入了沃尔玛和好市多的竞争领域 尽管其过往的零售概念均已关闭 [8] - 公司对风险的态度不同 过去的失败不会终止讨论 而是指导下一次迭代 公司有目标并会持续解决问题 无论历史如何 [8] - 公司认为愿意承受失败是一种竞争优势 其在电子商务领域的统治地位证明了这一点 门店关闭看似失败 但也是公司学习的方式 [9] 行业领先者的共同特质与长期视角 - 沃尔玛和亚马逊分别是美国排名第一和第二的零售商 两者都进行过许多高成本且未成功的实验 [10] - 两家公司的共同点在于那种迭代并再次尝试的心态 愿意吸收失败并坚持下去是巨大的优势 [10] - 这与传统“做你所知”的商业手册模式非常不同 它们的理念是胜负记录并非定局 [10] - 如果公司在实体店领域最终成功 将证明从长远看 韧性比其他任何东西都更重要 [9]

裁员规模与原因 - 公司宣布将裁员16,000人 这是继去年10月裁员14,000人后的新一轮大规模裁员 裁员总数在三个月内达到30,000人 [1] - 裁员旨在减少层级、增强责任感和消除官僚主义 第二轮裁员是因为公司内多个团队尚未完成重组 [1] - 公司高层未完全否认未来可能进行更多裁员 但表示无意建立每隔几个月就宣布大规模裁员的模式 [2] 员工规模与招聘策略 - 截至2025年第三季度 公司拥有157万名员工 且在此之前的连续五个季度员工人数仅实现个位数增长 [3] - 尽管进行裁员 公司仍计划在战略领域继续招聘 [3] 长期人力战略与AI影响 - 公司CEO曾指出 由于人工智能的发展 未来从事某些现有岗位的人员将减少 而从事其他类型工作的人员将增加 [4] - 公司预计其企业员工数量将在未来几年内减少 [4] 业务调整与零售战略 - 公司将关闭实体Amazon Go和Amazon Fresh商店 以专注于提升当日杂货配送的运力 [5] - 公司计划扩大Whole Foods的规模 并在未来几年新开100家门店 [5] 内部沟通与事件 - 公司曾向众多AWS员工误发一封提及裁员和“Project Dawn”计划的会议邀请 造成员工困惑 该邀请随后被迅速取消 [5]

公司战略调整 - 亚马逊关闭了Amazon Fresh和Amazon Go等实验性业态 将资本重新配置到更具确定性的领域 [1] - 公司计划进行一项100家门店的Whole Foods扩张 并探索新的实体“零售超级中心”概念 [1] - 这一战略转向标志着公司资本配置更加严格 零售战略更加清晰 不再追逐实验性业态 而是整合到能够驱动销量、数据和Prime会员参与度的资产上 [6] 业务表现与优化 - Amazon Fresh业务运营成本高昂 扩张缓慢 未能显著侵蚀沃尔玛的核心杂货市场份额 [2] - 关闭该业务可释放资本 用于那些真正能带动销量的业态 [2] - 在生鲜品类取得突破 自2025年初以来 同日送达的生鲜销售额增长了40倍 超快配送可将牛奶和鸡蛋等主食在30分钟内送达 [3] - 更快的配送增加了购买频率、客单价和Prime会员的粘性 这些都是客户终身价值的关键驱动因素 [4] 新业态与竞争格局 - Whole Foods门店正在转变为高利润的物流枢纽 而不仅仅是高端杂货卖场 [3] - 公司正探索自有的大卖场超级中心模式 将杂货、必需品和一般商品置于同一屋檐下 这效仿了沃尔玛的策略 但背后有亚马逊的物流和数据能力支持 [5] - 沃尔玛在美国拥有4700多家门店 规模优势显著 而亚马逊的赌注不同 其门店数量更少 利润率更高 并叠加了最后一英里配送的经济模型 [6] - 亚马逊正在有选择性地购买实体店密度 并专注于利润率更高的地产 [5] - 此次战略调整意味着与沃尔玛的竞争已从理论进入实战部署阶段 [6]