文章核心观点 - 拼多多在创业十周年之际召开股东大会，宣布未来三年核心战略为“重仓中国供应链”，目标“再造一个拼多多”，其战略重心正从“交易撮合”转向“产业生态”共建 [3] - Temu的高速成长验证了中国供应链能力，其“全托管+半托管”模式已成为行业标准，公司未来将把国内赋能供应链的“新质供给”模式复制到跨境业务，推动中国供应链深入全球市场 [4][11][18] - 拼多多的竞争内核在于为上游生产者提供“确定性”，通过数据洞察和流量扶持，帮助产业带商家掌握“产品定义权”，实现品牌升级与高附加值转型，这构成了其难以复制的核心优势 [20][24] 公司战略与治理调整 - 拼多多开始实行联席董事长制度，由赵佳臻与陈磊共同出任集团联席董事长和联席CEO [3] - 管理层罕见公开未来三年阶段性战略：重仓中国供应链，创造一个更重视生态、更追求质量的新拼多多 [3] - 公司提出“未来3年再造一个拼多多”的目标 [3] - 战略转型重心从电商平台建设转向供应链投资，从单纯的交易撮合转向产业生态共建 [4] Temu业务表现与模式 - Temu用三年时间走完了国内主站十年成长的路，体量已接近国内主站 [3] - 2025年第三季度，Temu的GMV同比增长42%至1680亿元，亏损持续收窄 [5] - 2025年1-10月，Temu月活用户达到5.3亿，蝉联全球电商应用下载榜、月活跃用户增长榜冠军 [5] - Temu的“全托管+半托管”模式已成为跨境电商的标准答案 [7] - 全托管模式适用于工厂型卖家，平台负责定价、营销、售后、物流；半托管模式适用于较成熟的跨境企业，卖家需负责物流环节 [9] - 该模式完美适应了中国高度成熟的供应链与全球消费市场的连接，是Temu高速增长的底色 [9] 中国供应链基础与Temu的联动 - Temu的成功是中国供应链能力的验证，其另一端连接着典型的中国产业带 [4][9] - 例如：番禺服装产业带从设计到销售最快两周；顺德洗碗机生产基地每26秒下线一台；昆山产业集群生产全球1/3的笔记本电脑 [9] - 产业带特点是“上下楼就是上下游，产业园内全链条生产”，零部件供应商基本能在一小时车程内找到 [9] - Temu的增长与中国制造业的海外扩张互为表里，既体现公司经营能力，也由供应链参与全球竞争的趋势所推动 [11] “新质供给”战略与产业带赋能 - 2024年8月，拼多多推出“新质商家扶持计划”，计划投入千亿资源，通过资金、技术、营销等多方面扶持产业带商家转型 [12] - 该计划实施一年后，产业带95后、00后年轻商家数量分别增长31%和44%，商家背景包括返乡创业年轻人和接班的“厂二代” [12] - 公司通过一系列具体措施赋能商家：黑标体系使点击率和转化率提高30%以上；2024年“百亿减免”计划为商家减免高达100亿元交易手续费；成立专项团队深入100个农产区、产业带进行全链路扶持 [14] - 赋能的核心在于帮助产业带掌握“产品定义权”，即从单纯提供“生产能力”转向能够定义产品，实现品牌和品质升级 [15] - 公司“新质供给”团队已深入义乌百货、晋江零食等上百个产业带，通过数据与流量工具帮助商家打造品牌 [17] - 具体案例：佛山童装商家通过平台捕捉童装汉服商机，实现单品年销量破8万，年销售额增长至3000万元；义乌商家借助消费数据筛选潜力产品，新品获得4-5倍利润增长；河北安新县鞋履产业在流量扶持下，百元跑鞋出圈，带动商家单店月销售额破百万元 [17] 提供“确定性”的核心价值 - 拼多多的重点工作始终放在“农产品上行”和“工厂直供”，深度赋能生产者，其追求不是“低价”，而是帮助上游生产者摆脱低价竞争，消费者看到的“低价”是打通直销链路后的红利 [20] - 公司为生产者提供的核心价值是“确定性”，即尽可能熨平生产刚性与消费灵活性的波动 [20] - 实现路径：一方面基于庞大用户基数和数据洞察归集分散需求，帮工厂实现“以销定产”；另一方面动用流量扶持和运营工具，给产品更多走向消费者的机会 [21] - 案例：上海老牌巧克力工厂申浦通过平台用户画像，更精准把握消费者需求（如发现黑巧克力受银发群体青睐），从而升级产品 [21] - 案例：越南纸巾市场Top 5品牌丝飘，在拼多多已完成市场教育的基础上，以极低成本打开越南市场，并计划跟随平台拓展至泰国、柬埔寨 [21] - 电商竞争重心已转向供应链，谁能更高效调度和赋能供应链、提供确定性，谁就能保持优势并快速响应市场，这是拼多多最核心的差异点 [24]

影石发布新品挑战大疆 - 影石于12月4日正式发布全景无人机影翎A1，发布方式独特，被视为对大疆的直接挑衅 [1] - 大疆营收约为影石的十倍，净利润差距更大，但影石此次尝试在无人机领域定义全新产品形态 [1][3] - 大疆已于今年7月发布首款全景相机Osmo 360，切入影石的优势领域，竞争相互化 [3] 竞争核心与产品定义权 - 行业观点认为，科技行业胜负关键并非参数或营销，而在于“产品定义”，即率先预判未来形态并用工程能力实现 [3] - 定义产品意味着塑造原始用户心智并设定行业演进轨道，争夺下一阶段的产品叙事权 [3] - 影石在全景生态有领先优势，而大疆在无人机技术积累上更为深厚，双方各有倚仗 [5] 大疆创始人汪滔的管理风格与掌控欲 - 汪滔对掌控感有突出执念，其管理方式包括要求员工食堂全素食、创业初期要求员工按小时写“时报”汇报工作 [7][8] - 这些行为被视为对员工的“服从性测试”，旨在强化控制，其底层逻辑源于对人的深层怀疑 [8][9] - 汪滔极少公开露面，并曾使用模特拍摄的“伪照片”替代真实媒体照，以极致控制对外信息流 [10][11] 大疆面临的人才流失挑战 - 过去一年，大疆大量前高管或技术骨干离职，包括飞行系统中台核心元老李昊南、代理商体系改革参与者张博（加入影石）、芯片与影像系统奠基者曹博等 [13] - 人才流失削弱了组织内部的情感黏性，而“大疆系”创业者在资本市场获得高溢价，进一步推动了离职创业风潮 [12][14] - 汪滔对由前核心骨干创立的3D打印公司拓竹，在其投资条款中加入了针对性限制，被解读为旨在重建掌控感而非单纯业务竞争 [4][14][15] 手机厂商入局带来的更大竞争威胁 - 大疆2023年营收超过500亿元，净利率逼近40%，其云台相机Pocket 3单台利润相当于十几台国产安卓手机利润总和 [18] - 手机厂商如OPPO、VIVO、荣耀、小米均已启动或发布云台相机类产品，它们熟供应链、懂影像、擅营销，且资金和渠道优势显著 [20][22] - 云台相机与智能手机在技术、供应链上具备高度复用性，手机厂商入局不存在不可跨越的壁垒，将加剧市场竞争 [18][19] 行业竞争格局演变 - 影石被视作第一支插入大疆主场的矛，但更具威胁的是全面杀入的手机厂商以及持续流出创业或加入对手的大疆系人才 [16][17][22] - 大疆核心业务的竞争烈度不断上升，汪滔多年来对行业和产品的绝对主导权，可能在新竞争格局中被迫让位于更复杂不可控的现实 [16][22]