文章核心观点 - 企业成功的关键在于构建并管理一个有效的利益共同体 核心任务是清晰识别并团结“有意愿、有能力、能干成事的员工” 同时果断淘汰成本大于贡献或不愿干事的成员 以此克服组织惰性 驱动公司持续发展 [1][4][6] 企业治理与组织建设 - 企业的基本盘在于与客户、员工及合作者结成利益共同体 这是企业生生不息的基础 [1] - 利益结构决定权力结构 领导者必须能代表并扩大共同利益 否则将失去权力基础 成为“光杆司令” [4][5] - 领导者需具备自知之明和识人之智 能够当机立断 在企业发展各阶段选对人、放对权 [9] 人才识别与团队构建 - 必须分清“朋友”与“负资产” 认真负责且管理有效的员工是企业的最大财富 [3] - 团结的对象应是有意愿、有能力、能干成事的员工 而非为了团结而团结 对于不想干事、不能干事的员工应实施调整与淘汰 [6] - 大多数员工是追求工作安稳、努力赚钱的普通人 任何成规模的公司中 约80%的员工可能都属此类 他们是需要团结以保持组织稳定的对象 [7] - 一流人才可遇不可求 而对于只想“混口饭吃”的混子 则应果断淘汰 [8] 领导力与决策机制 - 成功的领导者通过不断打胜仗来树立权威 通过赏罚分明来建立威信 [6] - 高效的组织应“让最明白的人具有处理问题的权力” 这样效率最高 员工也只需专注于工作 [9] - 可借鉴“末位淘汰制”等机制来克服组织熵增 尽管并非绝对公平 但总体利大于弊 [6] 员工关系与利益分配 - 老板与员工的关系核心体现在利益分配与价值观层面 领导者需确保能给员工带来好处 [4][9] - 创业过程本质是发展壮大利益共同体的过程 力量来源于所代表的利益范围 [4] - 经受过现实教育的中年员工更懂得珍惜工作机会 渴望集体归属感并愿意尽力而为 是需要团结的重要对象 [7]

文章核心观点 - 绩效考核制度不能作为企业违法解雇员工的“挡箭牌”，用工自主权必须在法律框架内行使 [1] - “末位淘汰”直接解雇员工缺乏法律依据，司法机关已明确认定其为违法解除劳动合同的行为 [1] - 企业应通过民主程序建立科学、公平的考核体系，保障员工权利，以实现企业发展与员工成长的双赢 [1][4] 司法实践与法律定性 - 北京市第二中级人民法院审结案件，认定企业以“末位淘汰”解雇员工不符合法律规定，构成违法解除 [1] - 根据中国劳动合同法，解雇必须建立在“客观不能胜任”的基础上，并需经过培训或调岗等前置程序 [1] - 最高人民法院会议纪要明确，仅以末位淘汰或绩效考核排名靠后为由解除劳动合同，不符合法定解除条件 [1] - 多地司法机关通过裁判表明，仅因排名末位就直接解雇属于违法解除 [1] “末位淘汰”的实质与法律误区 - “末位淘汰”作为绩效管理手段，通常指定期按标准对劳动者考核排名，并对末位者实施解雇 [1] - “末位”不等同于“不胜任工作”，可能存在业绩差距小但末位员工仍能完成任务甚至高于平均水平的情况 [2] - 法院一贯立场明确，若企业无法充分证明员工客观不胜任工作，则需承担违法解除的法律后果 [2] - 企业解雇“末位”员工常以“不能胜任工作”为由主张合法，但“相对排序”不能推导出“绝对不胜任” [2] 考核制度存在的问题 - 部分企业的考核标准本身可能不科学、不客观，存在制度制定不透明、标准设定不合理、评分过于主观等问题 [2] - 工作绩效排名受多种因素影响，需综合考量，仅将其作为解雇的唯一评判理由不合理也不公平 [2] - 有的企业故意制定过于严苛的考核制度，以“不能胜任工作”为由实施变相裁员，损害劳动者权益 [4] - 不合理的考核制度可能引发员工反感、质疑公平性，导致内部文化不和谐及劳动纠纷，影响企业长远发展 [4] 企业的管理责任与行为变种 - 部分企业习惯于搞“末位淘汰制”，表面激发活力，实则未反思制度合理性及培训支持体系，简单将问题归结于“人的问题”，转移管理责任 [3] - 有的企业明知“末位淘汰”违法，仍将其当作低成本裁员的“万能钥匙”，试图规避法律责任 [3] - “末位淘汰”在实践中衍生出新变种，如“末位必罚”、“摊派”指定末位、“竞争上岗”失败即辞退、立绩效“军令状”完不成就走人等 [3] - 若打着“激励员工”的幌子实施违法行为，企业将承担法律责任，此类做法必须纠正 [3] 解决方案与正向引导 - 企业应通过民主程序建立科学、公平的考核体系，切实保障员工的知情权与申诉权 [1][4] - 应避免将绩效排名简单等同于解雇依据 [1] - 效率提升与权益保护并非对立，只有在制度公正、程序民主的环境中，才能实现企业发展与员工成长的双向奔赴 [1][4] - 此次法院判决再次给企业敲响警钟，用工自主权的行使必须严守法律底线 [4]

行业经营压力加剧与绩效文化转变 - 银行业传统“铁饭碗”形象被打破，一线员工面临巨大的业绩指标压力，工作状态已非外界想象的朝九晚五般轻松 [1][3][14] - 某股份制银行推行“阶梯式末位淘汰制”，考核连续排名末位将导致降职或调岗，例如柜员调岗后薪资直接缩水三分之一 [2][14] - 一位有八年经验的老主管因存款任务差500万元被降职，且客户资源被重新分配，体现了绩效挂钩的严厉性 [3][15] 线下业务萎缩与成本压力 - 银行现金和柜台业务占比已降至10%左右，柜面业务量大幅下滑 [3][16] - 某国有大行省级分行案例显示，网点日均柜面业务从2015年的近300笔降至如今的80-90笔，部分社区网点出现“柜员比客户多”的情况 [4][16] - 银行每日约67%的客流集中在上午9-11点及下午2-3点两个时段，网点大部分时间处于闲置状态 [4][17] - 单个网点年运营成本在200万至500万元，加上10-15名员工工资，总成本约1000万元；一个标准柜台窗口年成本达52万元 [5][17] - 2024年上市银行营业支出为3.3万亿元，其中管理费用为1.8万亿元，占比54.7% [5][21] 技术冲击与岗位重塑 - 技术智能化导致传统柜员岗位工作量被压缩，全国ATM机数量在2025年第三季度降至76.09万台，较上季度减少约1.48万台，连续多季度下降 [10][22] - 各大银行积极布局智能柜台、无人银行等自动化渠道，推动基础业务向“无人工干预”方向发展 [10][23] - 技术替代了重复性劳动，迫使员工向服务、理财、贷款及财富规划等需要专业判断的复合型角色转型 [11][23] - 岗位工作内容变得碎片化，从单纯办理现金业务转为需兼顾线上咨询、产品推荐及资产分析等多任务 [11][12][25] 员工应对与转型路径 - 银行内部为员工提供转岗通道，例如转向客户运营、线上客服及财富管理等岗位 [12][24] - 有案例显示，柜员通过主动学习与拓客，成功转型为小微企业客户服务人员，首月即服务12家企业并办理6笔经营性贷款 [12][24] - 银行增加培训资源投入，有员工通过系统培训和考取证书，在三年内成长为总行十佳理财经理 [12][25] - 行业变化本质是岗位升级与价值重塑，将重复性操作转移至系统，而将人工留给更高价值的业务，这既是压力也是机会 [13][25]

Meta内部文化问题 - Meta内部存在严重的文化失调和组织功能紊乱 生成式AI部门近2000名员工中几乎无人真心认同公司使命或愿意长期留任 [2][3] - 公司盛行"恐惧文化" 绩效评估体系和末位淘汰制导致5%员工（约3600人）被裁 未来将持续执行该制度 [13][14] - 员工工作动力主要源于被解雇的恐惧 引发抢地盘、截胡项目、窃取成果等乱象 这种心态已如癌症侵蚀全公司 [15][16] 部门协作与愿景缺失 - 生成式AI部门与可穿戴设备部门（Reality Labs）各自为政 雷朋眼镜AI功能开发中两团队几乎无合作 [18][19] - 对比OpenAI等竞争对手清晰的战略定位 Meta缺乏统一愿景 各部门陷入内斗和资源争夺 [17] - FAIR实验室与生成式AI部门/MSL实验室相互独立 基础研究部门GPU资源分配显著少于产品部门 [23][24] 高管应对与人才战略 - 领导层承认问题并承诺改进 近期以2亿美元年薪等天价待遇挖角Scale AI CEO等外部人才 [1][26][27] - 扎克伯格亲自招募超级智能团队 承诺无限量供应H100 GPU 但该策略导致其他部门面临裁员风险 [29][30] - 新引进人才包括OpenAI、谷歌、Anthropic等公司的顶尖研究员 薪酬包达数亿美元 [28] 行业对比案例 - 苹果AFM团队遭遇类似困境 多年研发的多模态大模型MM1被弃用 转向集成ChatGPT和Gemini [34][35] - 庞若鸣等核心人才离职被视作对苹果决策的抗议 团队自主性降低导致价值感丧失 [34][36]

行业人员结构调整 - 投资机构裁员比例显著，华东地区某机构裁掉50%年轻投资人和33%传统商科背景投资人，转而招聘产业或硬科技背景员工以实现成本控制和业务转型 [1] - 95后投资人面临职业困境，因行业寒冬导致实战经验匮乏，基层员工因薪资成本低被保留但核心资源员工优先留用 [1] - GP部门设置变化，北京某VC新成立的招商部门因政策调整裁员至仅剩1人处理存量任务 [2] 政策影响与业务转型 - 国务院《指导意见》明确"不以招商引资为目的设立政府投资基金"，直接冲击基金招商模式，专项基金项目停滞 [2] - 华东地区VC机构将招商返投员工转岗，因返投比例放宽减轻GP压力，但机构仍保留产业价值发现能力 [4] - 引导基金返投模式曾影响GP独立决策，部分LP通过推荐当地项目变相要求返投 [4] 行业生存现状 - 2025年中小GP面临"募投管退"全面困难，僵尸基金频现，腰部以下机构通过裁员降薪维持运营 [4][5] - 北京某VC实施狼性文化，采用末位淘汰制和降薪降职机制 [6] - 上海某早期基金每年淘汰KPI考核后10%员工，国资基金同样出现整体裁撤投资部门现象 [7][8] 国资基金动态 - 国企投资部门收缩，部分因项目退出困难裁撤部门或全年无新投资，仅处理存量投后问题 [8] - 国资平台虽资金压力小但决策流程僵化，市场化机构转岗员工面临适应挑战 [8] - 国资基金推行限薪令并追缴薪酬，部分机构实施连续三次考评不合格即辞退的淘汰机制 [9] 行业预期与转型 - 一级市场投资人回报预期断崖式下降，从追求高倍数回报转为务实目标 [9] - GP打法进入新迭代周期，部门人员变动反映转型压力，行业进入优胜劣汰阶段 [10]