文章核心观点 - 文章以国信证券的发展历程为缩影，展现了中国证券业从90年代初草莽时代至今的三十年变迁，公司从边缘券商通过数次关键的战略转型和激进的激励机制崛起为行业巨头，最终在行业整合与合规化浪潮中转变为稳健的国有大型券商 [1][4][18][38] 行业历史背景与早期格局 - 90年代初是中国证券业的草莽时代，全国证券公司数量比现在还多，拥有少量营业部即可申请成为券商 [1] - 早期券商江湖围绕上海和深圳，上海有申银、万国、海通，深圳有特区证券、中行证券、国投证券三家头部 [1] - 深圳的特区证券由廖熙文掌舵，被誉为“全国第一家专业证券公司” [1] - 国投证券（国信证券前身）当时全称为“深圳国际信托投资总公司”，在信托与证券未分业的年代更像金融杂货铺，在6家头部中略显边缘 [2] - 1987年，深国投一度濒临破产，亏损6000多万，背负一亿多美元债务，后由李南峰接手并稳扎稳打带领其起死回生 [2] - 在漫长的行业淘汰赛中，深圳早期三家头部券商仅国投证券存活并发展为国信证券，而特区证券后被招商证券托管，中行证券于1995年被央行接管后并入广发银行，成为广发证券一部分 [4] 公司关键转型与发展阶段 - 1994年信证分业大潮中，国投证券独立出来并更名为国信证券，“国信”二字取自“深圳国际信托”的缩写 [4] - 1996年，深圳市政府为打造完全属于自己的全国性券商，决定改组国信证券，并派胡关金担任总裁 [6] - 胡关金上任后推行“开源节流”：节流方面率先推行末位淘汰制，将员工收入与支出挂钩；开源方面设立电子商务部，挖来段文清搞出国信自己的“银证通”，后来居上超越招商证券，积累了早期高质量客户，奠定了经纪业务霸主地位 [7] - 2002年，胡继之接任总裁，推行更为激进的“准企业家”模式，将每个营业部和投行团队变为独立核算单位，赋予团队长极大自主权与考核压力 [7] - 在胡继之治下，国信68家营业部取得了全国前五的交易额，而当时拥有200多家营业部的银河证券排在其后，国信创造了极高的“营业部均产值”神话 [8] - 红岭中路和泰然九路营业部常年霸占龙虎榜，成为散户心中“涨停板敢死队”的代名词 [8] - 2014年底，在总裁陈鸿桥推动下，国信证券成功登陆A股，完成上市梦 [16] - 经历多次领导更迭（陈鸿桥、岳克胜、邓舸、张纳沙）后，公司从高调激进的风格逐渐转变为安静沉稳的稳健国有大型券商 [16][17] 业务创新与激励机制 - 国信是行业内最早在投资银行和卖方研究领域给出高薪激励的券商之一 [9] - 2004年底，国信在《证券时报》打出半版广告，以年薪50万的高价招聘首席分析师，当时连大部分公募基金经理都拿不到此薪水 [10][11] - 高薪机制吸引了老君安的一批顶尖分析师集体投奔，国信研究所迅速崛起 [12] - 投资银行条线支付高额签字费的做法，据信最早也是从国信兴起 [12] - 2004年保荐制度实施后，国信接手大鹏证券的投行团队，推行“准合伙人”制度（即“大包干”制度），允许有资源、有项目者拉起团队成立投行部 [15] - 在此模式下，国信投行部一度扩张到500多人，在深圳就命名到了投行十几部 [16] 激进模式的利弊与风险事件 - 极致的激励机制将国信变成高速运转的赚钱机器，但也将其异化为一个巨大的“结算中心”，员工只关注干多少活拿多少钱，不关心公司长远发展与品牌荣誉 [13][14] - 在巨额利益诱惑下，道德风险累积，投行条线尤为明显 [14] - 具体风险事件包括：老员工李绍武利用家人名义进行PE腐败被查；前员工谢风华成为国内首个被国际刑警通缉的保代；“债券一姐”孙明霞倒在债市风暴中 [16] - 2015年股灾后，时任总裁陈鸿桥因严重抑郁症状在家中自缢身亡 [16] 行业变迁与公司现状 - 随着券商行业不断出清与整合，当年许多券商如大鹏、汉唐、南方均已消失，而国信证券存活下来 [17] - 公司收起了所有锋芒，成为一家庞大、沉默、稳健的国有大型券商，隐没在深圳的车水马龙中 [17] - 国信证券的历程是中国证券业三十年变迁的缩影：从野蛮生长到合规经营，从草莽英雄到职业经理人，从激荡江湖到冰冷报表 [18][38] - 在券商合并大潮再次袭来之际，国信证券的屹立本身被视为一种胜利 [18]

文章核心观点 - 当代职场出现“登味管理”现象，其特征是管理者使用过时话术、虚伪动员和形式主义沟通，与员工真实诉求严重脱节，本质是一种系统性的认知错位和管理失能 [4] - 新一代员工（如Z世代）与信奉“苦难叙事”的中高层管理者之间存在根本性的价值观分歧，导致职场矛盾加剧 [6][7] - 解决“登味管理”的破局之道在于从“管人”转向“造场”，即通过物质兑现、双向共情和机制革新，建立尊重价值、共情需求、共生成长的新型管理模式 [11][15] 代际价值观断层与管理失能 - 企业中层管理者多成长于物质匮乏和高速增长期，信奉“先苦后甜”、“狼性文化”和“执行力至上”，并将“苦难叙事+精神动员”作为核心管理工具 [7][8] - Z世代员工在信息爆炸与个体意识觉醒中长大，更看重工作的意义感、自主性与生活平衡，拒绝无意义的表演式内卷和被当作工具人 [8] - 管理者将“尊严”理解为“听话”，而员工追求公平、透明与即时反馈，这种认知错位注定引发剧烈摩擦 [9][10] - 2025年职场人“主动辞职”的人才占比显著上升至21.13%，较2023年提升8个百分点，较2024年提升2个百分点，显示求稳心态松动 [8] 组织架构难题与权力补偿心理 - 经济进入存量博弈时代，企业管理岗位趋于固化，大量中年人“卡”在管理岗上，既无法向上突破，又不愿向下赋能 [9] - 许多企业高管常年脱离业务前线，靠PPT和KPI遥控指挥，不了解年轻员工真正关心“分饼”和“保障”，而非“画饼”和“感动” [9] - 在极致KPI驱动下，员工被视为可替换的“人力成本”，管理权成为管理者维系权威感的资源，通过强调“服从”、“感恩”、“吃苦”来实施“权力补偿心理” [9] - 从“狼性文化”到“感恩文化”，企业长期依赖“苦难正当化”来合理化高强度劳动，但这与新生代员工的价值观严重脱节 [10] 管理破局：从精神动员到价值共生 - **物质兑现**：字节跳动在2025年末宣布大幅提升员工年终奖月薪基数并调整薪酬结构，用真金白银完成“价值语言”的精准翻译，其逻辑是基于人力资本投资的现代理念，用顶级薪酬锁定顶级人才以维持顶级创新与效率 [12] - **双向共情**：真正的管理沟通应是“我懂你难”的共情，而非单向说教，管理者需要放下姿态、真诚倾听，如任正非强调以开放心态向先进者学习，对抗组织僵化与傲慢 [13] - **机制革新**：谷歌早在2000年就采用OKR取代KPI，并推行20%时间制度允许工程师探索自主项目，催生了Gmail、AdSense等产品，其绩效考核不仅是“打分工具”更是“成长引擎”，通过OKR提供方向和Peer Review（同事互评）来引导创造 [14][15] 行业趋势与管理模式迭代 - 2025年，中国经济正从“规模扩张”转向“质量跃升”，企业竞争的核心转向人的创造力与组织的适应力 [15] - 时代正在抛弃脱离现实的“登味说教”，拥抱尊重价值、共情需求、共生成长的新型管理 [15] - 管理的本质是看见员工的付出、真实的需求和彼此成就的未来 [15]

公司股权激励与激进文化 - 永赢基金以“狼性”和激进经营著称，其企业文化与激励机制有关 [1][7] - 公司成为银行系基金中首家实施员工股权激励的公司，新增三家员工持股合伙企业合计持股3.51% [1][7] - 股权激励总参与人数为90人，总出资额1亿元，其中董事长、总经理、督察长分别出资629万元、529万元、429万元 [1][7] - 此举旨在帮助管理层突破300万元年薪上限，通过管理资产规模扩张实现更大个人利益 [1][7] - 公募基金行业自2014年引入股权激励，已有30多家公司实行，但在2019-2021年牛市中，部分实行激励的公司表现激进和短视 [1][8] “智选”系列基金的规模与业绩表现 - 2025年前9个月，公司旗下股票型与混合型基金合计规模暴增约1000亿元，主动权益产品激增766亿元，增量高居全行业第一 [2][10] - “永赢科技智选”基金成立于2024年10月，押注云计算赛道，2025年以来净值增长率约200% [2][10] - 该基金规模从年初的0.26亿元激增至115.21亿元 [2][10] - 公司声称“智选”系列聚焦云计算、人形机器人、创新药等高景气方向，但被指实际将基金“盲盒”化 [2][10] - 公司将该系列包装成稀缺高收益资产，比喻为“十六金刚”以吸引流量 [2][10] 投资策略与合规问题 - “智选”系列被指是“新瓶装旧酒”，属于赛道式投资的升级版，将押注式投资规模化和系统化 [3][11] - 系列基金涉嫌违反基金合同，在实际投资中过度偏离业绩比较基准覆盖的行业范围，集中投资于单一细分行业，违反分散投资原则 [3][11] - 这种做法使基金投资“盲盒”化和赌具化，存在极大潜在风险 [3][11] - 2025年5月，证监会发布方案要求强化业绩比较基准约束，但公司似乎对此熟视无睹 [3][11] - 公司把高风险资产包装为高收益资产，被指有违诚信责任 [5][12] 业绩可持续性与历史风险 - “永赢科技智选”自成立至报道时年化净值增长率高达200%，但面临巨大的均值回归风险，阶段性高增长率难以持续 [4][12] - 历史数据显示，2015年有5只基金净值上涨超过150%，但在2016-2018年全部大幅下跌，其中3只净值腰斩 [5][12] - 高景气赛道公司具有高成长性，但已表现为高估值，属于高波动和高风险资产，高风险不一定带来高收益 [5][12] 行业文化影响与潜在传染风险 - 少数基金公司盛行的“狼性文化”着眼于管理规模扩张和管理费增长等与经理层利益相关的指标，而非持有人中长期收益 [6][13] - 在行业限薪背景下，永赢基金挖人时开出的薪资往往高出很多 [6][13] - 公司系统性、规模化地进行押注式投资，被指背弃了专业能力义务和诚信义务 [6][14] - 由于“智选”系列商业模式获得巨大商业利益，业内已有多家基金公司企图学习和仿效，若押注模式病毒式传染，将削弱价值投资和长期投资理念，阻碍行业高质量发展势头 [6][14]

公司管理层变动 - 姜海荣于9月8日正式入职深蓝汽车担任公司CEO，同日邓承浩首次以深蓝汽车董事长身份亮相 [1] - 姜海荣拥有20年科技行业经验，曾在华为任职10年，并在荣耀品牌担任中国区CMO等职位 [2] - 邓承浩认为姜海荣的加入是汽车思维与ICT思维的一次深度融合，将带来深远积极影响 [1] 新任CEO的背景与互补效应 - 新任CEO姜海荣的职业生涯中十年专注于技术和产品，十年专注于市场营销，并拥有中国及海外市场经验 [2] - 管理层认为双方能够形成良好互补：邓承浩擅长产品和技术，姜海荣擅长市场和营销；邓承浩本土化，姜海荣国际化 [2] - 公司认为姜海荣的加入将带来四方面积极影响：以ICT行业视角看汽车行业、实现“智电双全”、专业能力互补、国际化经验补充 [2] 公司文化与协同 - 公司文化强调“狼性文化”与相互信任，邓承浩指出长安的“领先文化，狼性长安”与华为文化相似，是双方“双向奔赴”的重要基础 [3] - 管理层决策效率高，长安汽车集团董事长朱华荣与姜海荣在会面后两周内即达成合作 [5] - 公司组织原则强调扁平化，旨在提高效率和运营敏捷性，最终目标是让公司更高效、更专业 [5] 公司战略与发展目标 - 公司2024年剩余一百多天的目标是坚决完成全年30多万辆的销售任务 [6] - 面向2030年，深蓝汽车承载长安集团500万辆总销量目标中的200万辆，是集团战略的重要组成部分 [6] - 品牌定位目标是打造“新央企 新深蓝，潮流科技，信赖之选”的形象，让消费者感到放心 [7] 全球化与品牌建设 - 公司全球化进程加速，今年海外累计销量已超过几万辆，明年预计突破十万辆，将转向体系化运作 [7] - 姜海荣的荣耀海外营销经验及欧洲工作履历被视作公司当下全球化发展的急需资源 [7] - 品牌建设核心是让消费者信赖，关键在于提供差异化产品体验并通过有效市场沟通让用户感知价值 [8] 产品与市场策略 - 公司认为在供大于求的市场环境中，取胜关键在于提供消费者认可的差异化产品，而非品牌方的自我认定 [8] - 产品差异化需要研发团队与市场团队形成从前端到后端的闭环，确保用户能感知到产品优势 [8] - 公司承诺积极听取外界批评并快速改进，以兑现品牌持续变好的承诺 [8]

文章核心观点 2024年1月吴永桥出任博世智能驾控系统事业部（XC）中国区总裁，带领事业部进行多方面改革，对2025年汽车行业竞争形势和发展趋势有清晰判断，认为公司在新项目获取、降本和技术能力提升等方面取得进展，且对高阶智驾、端到端发展前景有信心 [2][3][4] 分组1：吴永桥上任背景与集团情况 - 2024年1月吴永桥成为博世智能驾控系统事业部（XC）中国区总裁，此前在联合汽车电子工作18年，上任核心逻辑是博世集团对智能驾驶的坚决押注并希望其带去客户关系 [2] - 博世集团保持私有化未上市，控制权掌握在博世基金会手中，基金会持有92%股份，确保战略决策不受资本市场压力影响 [2] 分组2：2025年车企竞争形势判断 - 至少5个汽车品牌会倒掉或被并购，2025年汽车销量最多增长几十万辆，但前八大客户增长目标超400万辆 [4][5] - 智能化会大幅度发力，中阶智能驾驶方面，2025年比亚迪10 - 15万车型70%标配中阶智驾，量超300万辆，电气化上半场接近尾声，下半场智能化将提速 [6][7] 分组3：2024年在XC事业部做的关键事情 - 修复客户关系，拜访前五家客户，与主机厂一把手定期交流 [9] - 改变企业文化，树立客户导向、业务驱动意识，每周拜访2 - 3个客户 [10] - 进行组织架构调整和能力建设，打破业务单元壁垒，加强合作，找综合性人才，推行狼性文化 [11][12][17] - 进行技术能力建设，设计中台战略，建立强大中台，减少资源浪费和内耗，在座舱方面打造端到端操作系统AI OS [18][22] - 获取新项目，将新项目获取作为核心任务，让德国人学习狼性精神 [23][24] - 降本，关闭广州办公室，降低租金成本，进行物料降本、提升研发效率等 [25][26] 分组4：人员调整与业务架构 - 李金龙成为高性能域控业务单元（CP）负责人，软件技术出身，有魄力和客户意识，与吴永桥联手拿下五六个大项目 [29] - CP业务负责座舱相关业务和智驾硬件，智驾体验业务单元（AS）负责高阶智驾软件，软硬件分离是参考德国架构设计并结合现实情况 [29][30] - 内部结算避免资源浪费，目前合作良好，XC中国区团队已无缝连接 [31][32] 分组5：业务规划 - 业务包括低阶ADAS、智能座舱、高阶智能驾驶和中阶智能驾驶四块，低阶ADAS和智能座舱是基石业务，高阶智能驾驶2025年年中切到Orin Y降本，中阶智能驾驶全栈自研已获五大头部客户 [37][38][39] - 中阶智驾有望取代低阶ADAS前置一体机，出海业务受主机厂青睐，博世在全球标准和法规理解上有优势 [39][40] 分组6：高阶智驾、端到端相关情况 - 博世两段式端到端性能依赖数据，能排进前四，2025年下半年一段式端到端会批产，有机会超过华为 [44][46] - 博世在研究英伟达Thor芯片，长期来看智驾进入一段式端到端可能需要，但早期不一定 [47][48] - 端到端时代AI人才会置换部分规控人才，但规控人才不会断崖式下滑，公司考虑设置端到端部门负责前沿算法研究和工程化落地 [49][50][51] 分组7：项目盈利与合作前景 - 奇瑞星纪元ET销量起来，增程车型量会增加，智驾销售额有望提升，Wave1产品支撑现金流，高阶智驾平台获德国支持，成本可全球分摊 [53][54][55] - 盈利考核重要，还考核新业务获取指标，高阶智驾可赋能中阶智驾，中阶智驾起来后可分摊高阶智驾成本 [56] 分组8：项目获取逻辑与行业价格战 - 中阶智驾讲究性能和价格结合，不是只讲价格，低算力高性价比方案性能差，已退出头部梯队 [56][59][61] - 主机厂给供应商降价是难题，2025年价格战会降温，博世通过技术方案迭代和升级降本 [62][63]