核心观点 - 企业危机可能并非源于产品被淘汰，而是核心能力未能适应市场变化 [2][3][4] - 通过能力盘点与模式迁徙，企业可在行业衰退中实现转型重生 [16][17][37] 京都纹付案例研究 - 日本和服零售市场从1975年2万亿日元暴跌至2023年约2000亿日元，萎缩90% [10] - 染黑和服面料市场跌幅达99.9%，公司销售额随之下降90% [11][12] - 公司核心能力为极致深黑染色技术，通过基础染黑、独家吸光药剂、耐心晾晒三步实现 [19][20][21][22][23] - 转型瞄准二手服装市场，与世界自然基金会合作启动PANDA BLACK项目，为旧衣赋予新生 [28][29] - 采用2B模式借船出海，与BEAMS、伊势丹等零售商合作，形成三方共赢商业模式 [31][32][33][35][36][38][39] 日本消费品牌经营逻辑 - 低增长环境下品牌坚持耕地逻辑，通过现场观察积累增长势能 [45] - 7-11通过OFC区域督导基于门店数据提供选品陈列建议，实现总部与加盟商共生 [46][47] - 神户物产业务超市通过菜市场观察确定商品配比，依托近郊工厂实现制售一体化 [47][55] - WORKMAN聚焦蓝领真实需求，在工地郊区场景中补位市场空白 [48] - 龟甲万每年收集10万份反馈，根据不同场景研发不同盐度与发酵周期的酱油 [48] - 花王维持高研发投入占比，通过技术矩阵运营链接研发与海外差异化需求 [49] - 三得利调和师每日品尝200种原酒，依靠触觉判断酒体陈酿效果 [50] - FANCL针对中日市场差异调整产品形态，验证需求跨地域适配性 [51]

文章核心观点 - 企业面临的危机可能并非产品被淘汰，而是核心能力未能适应市场变化 [2][3][4] - 通过能力盘点与模式迁徙，企业可在行业衰退中找到新增长点 [15][38] - 日本国民品牌在低增长环境中通过深耕场景与客户价值实现持续增长 [46] 京都纹付的转型案例 - 日本和服零售市场从1975年的2万亿日元暴跌至2023年的约2000亿日元，跌幅达90% [9] - 传统和服面料需求下跌99.9%，京都纹付公司销售额随之下降90% [10][11] - 公司核心能力为极致的"深黑"染色技术，通过独家药剂使衣物吸收光线而非覆盖颜色 [17][20] - 转型方向为与WWF日本分会合作推出"PANDA BLACK"项目，将二手服装染黑赋予新生 [30][31] - 采用2B模式借力BEAMS、伊势丹等零售渠道作为超级体验店，避免直接涉足不擅长的2C领域 [33][34] - 新业务实现消费者、渠道商与公司三方共赢，门店网络扩展至数百家 [36][37][40] 日本品牌低增长期经营逻辑 - 核心策略为"稳根基+小创新"，在全场景中让消费者超预期而非追求颠覆性冒险 [46] - 7-11通过OFC区域督导基于门店实际销售数据提供选品与陈列建议，实现总部与加盟商共生 [47][48] - 神户物产业务超市近一半商品为自有品牌，通过观察消费者行为确定产品配比，依托近郊工厂实现高效供应链 [48] - WORKMAN从B端转型C端的关键是深入工地场景填补蓝领耐用服装需求空白 [49] - 龟甲万每年收集10万份消费者反馈，根据不同场景研发不同盐度与发酵时长的酱油 [49] - 花王维持高研发投入占比，通过技术矩阵运营将研发与海外市场需求直接挂钩 [50] - 三得利威士忌调和师每日品尝200种原酒，依靠实际触感而非实验室数据判断酒体品质 [51] - FANCL针对不同市场差异化需求调整产品形态，如为中国市场将胶囊改为小颗粒 [52] 日本游学行程重点 - 参访企业包括7-11、神户物产、WORKMAN、龟甲万、花王、FANCL、三得利等知名企业 [41][55][57][59][60] - 行程聚焦门店场景决策、消费需求挖掘、产品质感把控三大维度 [47][49][51] - 具体活动包含7-11前CIO碓井诚分享零售创新、三得利首席调和师輿水精一讲解威士忌价值构建等 [55][61]

文章核心观点 - 当前经济与市场进入调整期，企业面临生态位系统性干旱化，风口消失、预算削减、客群收缩[4] - 企业需通过有方向地放弃旧优势，迁移到新的需求、能力、市场、组织与技术秩序来求生并重建增长，即开启大迁徙[4] - 决定企业能否活下去并获得增长的六大核心迁徙为：品类大迁徙、价值大迁徙、模式大迁徙、出海大迁徙、智能大迁徙、人口大迁徙[4] 01 大迁徙（开篇：为何要迁徙） - 企业处境如同角马面对马拉河，要么原地内卷被饿死，要么冒险过河寻找新草场，应学习迁徙思维：告别守旧与内卷，选择迁徙与重生[5] - 企业需列出生存难题清单（客源、价格、成本、政策、人口变动），把活下去作为第一优先级，识别是否到达必须迁徙的临界点[6] 02 品类大迁徙（从旧题到新题） - 品类僵化源于对旧需求的过度优化与对新需求的迟钝反应，创新首先是重新定义问题而非在老问题上优化[6] - 方法论为停下笔（拒绝旧问题）、换卷子（发现新抱怨）、答新题（满足新需求）[153][154][156][157][158] - 典型案例包括黄锦峰通过将花鲢饿瘦20天卖安全感，价格从36元提升至80元[114][115]；德施曼AI锁从防盗功能迁徙为生活枢纽，解决快递、保洁等门口混乱场景[148][151]；无骨沙发通过抽掉骨头压缩90%体积，解决大件物流痛点[170]；恩雅智能吉他降低学习门槛，满足普通人创造音乐的需求[181][188] 03 价值大迁徙（消费心理重排） - 消费进入价值重排时代，同一消费者在某些品类节俭（功能/生存类），在另一些品类大方（情绪/意义类），心价比替代纯粹性价比[8][222][224] - 中国43%消费者对物价担忧，但其中近三分之二（27%）仍计划进行挥霍型消费，体现该省省该花花的心理[234][236] - 三个可抓住的情绪解药为夺回掌控感（如阿胶零食化，东阿阿胶2024年营收近60亿，净利润超15亿[266]）、共鸣软反抗（如哪吒、Labubu等非传统审美角色流行）、创造小满足（如地铁卡设计成玉玺、令牌等增加仪式感）[256][286][287][292] 04 模式大迁徙（从产品到能力） - 当产品生命周期结束，核心能力仍可迁移创造新价值，能力而非单品是可持续护城河[10][308][343] - 成功迁徙关键三步为能力盘点（如京都纹付极致深黑染色技术）、市场扫描（如二手服装时尚需求）、模式验证（如借船出海与伊势丹合作）[325][326][333][339] - 其他案例包括富士胶片从胶卷制造迁徙到护肤科技艾诗缇ASTALIFT，味之素从食品副产物迁徙到芯片绝缘膜ABF材料占据99%市占率[14] 05 出海大迁徙（从国内困境到全球机会） - 出海是系统性迁徙策略，需了解目标市场文化、需求与运营规则，进行能力与产品本地化再定位[15] - 出海应视为能力放大器而非短期营收补丁，先在小市场验证能力再扩张，立体化策略包括市场研究、渠道合作、合规与本地化团队[20] 06 智能大迁徙（人—机共生） - AI/智能是认知外骨骼，迁徙方向从人用AI（提效）到人机协作（增智）再到AI为组织节点（重塑组织）[16][17] - 企业需将AI视作能力放大器，建立AI员工治理，关注人机协作流程设计，把复杂任务拆成人擅长与机擅长两类[21] 07 人口大迁徙（人口结构与用户规模变化） - 人口变化如出生率下降、老龄化、城市化是长期需求重排器，如日本2025年宠物数达1590万只，超过15岁以下儿童总量，推动AirBuggy从婴儿车迁徙到宠物推车，售价600美元[18][103][105] - 企业必须把人口趋势作为战略变量，设计跨生命周期产品，出海时把人口结构作为选地第一筛选条件[22][24] 08 第四百万零一种活法（个体结语） - 在宏大迁徙与不确定中，个体可基于自身能力、场景与心理选择独特生活方式，拥抱迁徙思维，识别个人能力，选择新生态，设计微型仪式，以意义为导向进行消费与工作选择[22] 总体结论与行动清单 - 当生态干旱，迁徙优于内卷，核心能力与用户情绪是下一阶段竞争决定因子，AI与人口变迁是放大或重构机制[23] - 立即可执行的六项企业行动包括举行渡河会议回答三问、做能力盘点列出3项可迁徙能力、在产品线试验功能线与意义线、出海决策优先过滤人口与需求差异、启动人机协作流程重设计、设计小满足情绪化触点提升复购[25]

核心观点 - 当前商业环境面临系统性“生态位干旱化”，企业需通过“大迁徙”实现增长，具体路径包括品类大迁徙、价值大迁徙和模式大迁徙 [18][29][38][59][373] 品类大迁徙 - 企业需避免“品类僵化”，即对旧需求用力过猛、对新需求反应迟钝，应通过“停下笔、换卷子、答新题”三步法重新定义产品价值 [81][104][120][121][122][123] - 烤匠麻辣烤鱼通过提供黑金风格店面、花椒冰淇淋、生日会等超预期情绪价值，实现从功能到情绪的大迁徙 [62][64][65][66] - 德施曼智能门锁利用AI技术赋予门锁“看听说”能力，从安全堡垒转变为生活枢纽，满足收快递、远程开门等新需求 [114][116][118] - 无骨沙发通过抽掉内部木质结构实现压缩运输，运输体积减小80%-90%，发货周期从4-6周缩短至3-7天，本质是提供极致物流解决方案 [134][135] - 恩雅智能吉他降低学习门槛，满足用户“创造音乐美好”的核心需求而非“学会乐器” [145][152] 价值大迁徙 - 消费者出现“价值重排”现象，同一人在生活必需品上追求性价比（该省省），在非必需品上追求心价比（该花花） [168][186][187][190][214][217] - 麦肯锡报告显示，全球超三分之一消费者在一个品类节俭以便在另一品类挥霍，中国43%消费者担忧物价但其中近2/3仍计划挥霍型消费 [195][196][199] - 价值重排源于外部压力下的心理补偿机制，通过“配得消费”和“即时满足”重建内心秩序，如国庆出游人次增16%但人均花费降13% [205][208][210][211][212] - 东阿阿胶通过“保健品零食化”将阿胶制成软糖、果冻等形态，2024年营收近60亿元、净利润超15亿元，2025年上半年营收继续增长11.02% [228][229][230][231] - Labubu等潮玩IP和《哪吒2》现象级成功（2025年全球票房冠军）反映年轻人“软反抗”情绪，通过非传统审美表达对主流规则的不认同 [178][235][238][240][241] 模式大迁徙 - 企业需区分“产品”与“能力”，当产品被淘汰时应回归能力原点进行V字转型，通过能力盘点、市场扫描、模式验证三步骤开辟新增长曲线 [266][284][290][291][292][298][302][303][308][311] - 京都纹付在和服市场萎缩90%后，将极致“深黑”染色技术应用于二手服装翻新，与伊势丹等渠道合作实现模式迁徙 [272][275][278][279][282][284][289][294][296][299][302] - 富士胶片在胶卷行业衰退后，将胶原蛋白、纳米技术、抗氧化三大核心技术应用于护肤品，推出艾诗缇品牌成功跨界 [318][321][322][323][324][326] - 味之素利用味精生产副产品研发出ABF绝缘膜，成为全球CPU芯片关键材料，市场份额超99% [332][334][335][336][338] - 废物管理公司艾德维特通过“深井废浆注入”技术将粪便埋至地下几千米，既收掩埋费又卖碳减排指标，获微软17亿美元合同 [341][343][344][345][346][350][352][354][355] 行业案例与数据 - 餐饮行业受商务宴请减少24.2%、人均消费降7.7%冲击，餐厅平均寿命从2年多缩短至15个月 [21] - 母婴行业受新生儿数量下滑影响，中国出生人口从2016年1883万降至2023年902万（2024年反弹至954万），冲击妇产医院、早教、幼儿园等产业链 [25] - 日本宠物数量达1590万只，超过15岁以下儿童总量，婴儿车品牌AirBuggy将核心能力平移至宠物推车，售价600美元且在韩国销量超婴儿推车 [73][75] - 花鲢通过“吊水”饿瘦20天使其价格从36元/条涨至80元/条，每月销售6万多斤，毛利超几十万元 [84][85][86][91][92][93][94]