核心观点 - 雀巢大中华区正在进行一次深刻的战略与组织调整，其核心增长引擎业务（咖啡、营养品、宠物护理）的负责人已全部更换为拥有东南亚市场背景的高管，标志着公司对中国市场的战略判断从“特殊化”转向借鉴其他亚洲新兴市场的“普遍化”经验，以应对增长放缓与激烈竞争的新常态 [1][4][12][16] 组织架构与人事变动 - 2025年7月1日，雀巢普瑞纳大中华区负责人由陈晓东更换为常驻新加坡、负责亚大非区专业渠道业务的Francois Gergaud [2] - 2025年9月1日，雀巢大中华区咖啡业务负责人由姜海英更换为原雀巢菲律宾奶品健康与营养解决方案负责人Pamela Takai [3] - 2026年1月1日起，雀巢将合并大中华区惠氏与雀巢婴儿营养业务，成立新“雀巢营养品”单元，由现任雀巢婴儿营养业务负责人、新加坡籍的谢国耀掌舵 [1][3] - 与本土饮食文化深度绑定的业务（如徐福记、太太乐）管理层仍由本土职业经理人主导，形成“本土化的归本土，全球化的向东南亚看齐”的人事布局 [5] 中国市场业绩表现与挑战 - 2024年雀巢大中华区全年销售额约为445亿元，有机增长率约为2.1%，但调味品和奶制品业务呈现负增长，增长模式已从“普涨”转为“分化增长” [6] - 2024年雀巢婴儿营养业务在谢国耀执掌下实现了高个位数增长，成为大中华区增长的最大贡献者之一 [4] - 雀巢大中华区在2025年第三季度的有机增长率为-10.4%，延续了第二季度的下滑趋势 [11] - 婴幼儿配方奶粉市场面临新生儿出生率下降、飞鹤与伊利等国产品牌崛起的挑战，雀巢（含惠氏）份额增长乏力甚至面临下滑压力 [7] - 咖啡业务面临瑞幸等品牌价格战及三顿半等新锐线上品牌的冲击，速溶咖啡市场被挤压 [9][10] - 宠物护理业务2024年全球销售额达188.82亿瑞士法郎，但大中华区销售额仅为1.26亿瑞士法郎，与全球地位极不相称，市场占有率（雀巢与玛氏合计约14%）未形成垄断，面临本土品牌强力竞争 [11] 战略调整动因与举措 - 整合惠氏与雀巢婴儿营养业务旨在“降本增效”，解决过去独立运营导致的资源分散、内耗与市场反应慢的问题 [8] - 谢国耀在婴儿营养业务上的成功策略是“避其锋芒，侧翼出击”，例如推出嘉宝“配方米粉”系列切入辅食细分赛道，而非在超高端奶粉市场硬碰硬 [9] - 公司认为中国市场增速放缓、消费分级，特征正与其他亚洲新兴市场趋同，因此引入擅长在复杂渠道运营、应对价格战、进行快速产品创新并精通数字化玩法的东南亚经验管理者 [12][13][14] - 东南亚市场在直播带货、兴趣电商等数字化渠道创新方面领先，且其“成本敏感型”市场特质培养了管理者极致的成本控制与效率优化能力，这与雀巢全球推行的降本增效策略相契合 [14][15] - 此次战略转型由深耕亚洲市场的大中华区CEO马凯思主导，旨在更顺畅地衔接全球策略与区域实践 [15]

公司业务与历史 - 公司是来自瑞士的食品饮料巨头，业务范围广泛，涵盖咖啡、乳制品、糖果、饮料、宠物食品等多个领域，拥有2000多个品牌，业务覆盖一百多个国家和地区 [4] - 公司起源于19世纪六十年代，创始人药剂师亨利·雀巢研制了一款婴儿食品，1905年与炼乳公司合并后拓展业务，并通过收购获得喷雾干燥技术，为速溶咖啡的出现奠定基础 [4] - 1930年公司应巴西咖啡协会请求，运用喷雾干燥技术制成速溶咖啡粉末，二战期间成为美军标配，此后通过推出Nespresso胶囊咖啡、收购三花淡奶与咖啡伴侣、Blue Bottle以及获得星巴克店外零售产品运营权，使咖啡业务成长为集团核心板块 [5] - 旗下速溶咖啡Nescafé每年全球平均销售额约为100亿美元，去年速溶咖啡占公司咖啡业务板块总销售额的36%，是核心品类之一 [5] 中国市场历史与策略 - 上世纪八十年代，公司正式进入中国市场，通过电视、报纸、车厢、户外等广告渠道大量宣传，将“味道好极了”的广告语与冲泡步骤深入人心，在没有咖啡消费习惯的中国市场塑造了“咖啡是香味饮料”的印象，并将其与白领生活方式联系 [6] - 公司通过成本控制和供应链管理占据市场优势，1988年在东莞设立中国最早咖啡工厂，1989年即在云南推广咖啡豆种植，掌握上游原料量价先发优势，每年购买咖啡豆占全球总产量12%，产品毛利率控制在50%以上 [7] - 根据第一财经报道，2018年公司速溶咖啡在中国速溶咖啡市场占比超过70%，而第二名麦斯威尔占比仅约3% [5] 当前市场挑战与竞争 - 根据华经产业研究院数据，2023年中国速溶咖啡市场规模约为780亿元，占全国咖啡市场近一半，但欧睿国际分析显示近几年中国速溶市场规模同比小幅下跌1.5% [9] - 细分品类呈现不同趋势：纯咖啡提取物的速溶咖啡去年零售额同比增长5%，而添加植脂末和糖的速溶混合咖啡同比下跌4.7%，反映出消费者健康观念提升，低糖、无香精、无植脂末的速溶黑咖啡需求增长 [9] - 市场竞争加剧，2019年双十一期间三顿半销量一度超越公司，永璞、隅田川等品牌争夺年轻消费者，同时瑞幸、库迪等连锁品牌将现磨咖啡价格打到10元以内，对主打便捷的公司速溶咖啡形成强烈冲击 [9] 公司应对措施与产品创新 - 公司为应对市场变化不断推出新品，包括升级经典1+2系列、推出0糖0脂版本、黑咖啡、气泡美式等产品，并延伸至挂耳、即饮、浓缩液等多种形态 [9] - 但业内人士指出，上新对于供应链成熟的国际巨头并非难事，但公司过去成功塑造的品类心智（加糖加奶精的速溶咖啡代名词）成为品牌更新阻力，新产品在营销和包装上未针对中国新一代消费者做出革新 [10] - 行业整体竞争激烈，仅黑咖啡品牌就有1800多个，公司新品面临形成差异化竞争优势的巨大挑战，根据36氪分析，新品出圈压力很大 [10] 销售渠道问题与调整 - 公司在国内长期采用“深度分销”模式，要求经销商先批量进货再根据销售表现返利，但消费放缓导致终端销售疲软，经销商囤积大量库存，资金压力大，部分经销商被拖欠费用累计上千万元，出现抱团维权或转投其他品牌的情况 [11] - 跨区域低价“窜货”扰乱价格体系，例如广东经销商试图提价减亏时，发现福建、广西低价货已流入当地，被迫再次降价出货，利润进一步压缩 [11] - 公司首席财务官承认今年第一季度中国市场增长由经销商销售量驱动，超过基本动销水平，二季度销售额出现明显下滑，反映终端消费者需求未被真正激发 [12] - 公司今年迎来高层换血和渠道政策调整，宣布告别“渠道分销驱动”，转向“终端动销驱动”，旨在让产品被更多消费者买走，而非积压在经销商仓库 [12]