财务数据和关键指标变化 - 2024财年全球收入为3.29亿欧元，较2023财年下降23%，反映了更广泛的行业趋势，特别是在EMEA和大中华区 [4] - 尽管收入下降23%，但通过有效的成本控制和库存管理，公司设法维持了56%的稳定毛利率，而去年为59% [5] - G&A费用同比减少15%，证明了公司精简的成本结构 [6] - 自2020年至2024年，运营现金流改善了32%，这得益于减少的库存天数和更严格的应收账款管理 [6] - 自2020年以来，公司实现了10%的复合年增长率，突显了其多元化投资组合的韧性 [7] - 2022 - 2024年，运营费用累计节省14%，净现金使用在运营活动中改善了27%，从负8100万欧元降至负5900万欧元 [12] 各条业务线数据和关键指标变化 Lanvin - 2024年收入下降26%至8300万欧元，反映出奢侈品需求疲软和创意领导空缺，但零售网络优化和D2C韧性缓解了下降趋势 [28] - 毛利率提高到59%，G&A费用减少14%，突显了运营效率 [29] Wolfer - 2024年收入下降30%至8800万欧元，宏观经济波动、物流中断和EMEA批发疲软影响了业绩 [30] Sergio Rossi - 2024年收入下降30%至4200万欧元，EMEA市场下降35%，大中华市场下降35%，日本市场略有下降8% [31] St. John - 2024年收入下降12%至7900万欧元，但毛利率从63%飙升至69%，北美市场贡献了94%的收入 [33] Caruso - 2024年收入下降7%至3700万欧元，但其品牌业务实现了两位数增长，毛利率稳定在29%，贡献利润率稳定在24% [35] 各个市场数据和关键指标变化 - EMEA和大中华区宏观经济压力对公司收入产生重大影响，2024年公司全球收入下降23% [4] - Sergio Rossi的EMEA市场收入下降35%，主要由于批发条件和计划减少低利润率的第三方生产；大中华市场下降35%，因零售市场充满挑战；日本市场略有下降8% [31] 公司战略和发展方向和行业竞争 - 公司采取了积极措施，包括减少G&A费用、改善营运资金管理、整合门店网络以优化零售布局，并专注于核心业务部门 [4][5] - 公司任命Andy Liu为执行总裁，其在品牌转型方面的专业知识有望推动战略实施并为集团带来变革性举措 [5] - 2025年公司战略重点包括建立动态领导团队、推动创意势头、提高运营效率和进行市场扩张，同时探索新兴类别以实现收入多元化 [22][23][24] 管理层对经营环境和未来前景的评论 - 2024年是充满宏观经济动荡、消费者行为变化和行业疲软的一年，但公司取得了关键里程碑，为复苏奠定了基础 [4] - 尽管面临挑战，但公司通过有效的成本控制和库存管理维持了稳定的毛利率，并在运营效率方面取得了进展 [5][6] - 公司对2025年充满乐观，认为Peter Coping的新系列、Wolfer的周年纪念活动和Paul Andrew对Sergio Rossi的愿景将推动增长 [38] 其他重要信息 - 2024年公司迎来了新的创意领导，任命Peter Coffin为Lanvin的艺术总监，Paul Andrew为Sergio Rossi的创意总监 [13] - Lanvin推出了Character Study系列，并与编舞家Benjamin Milpide合作，其2025年1月的时装秀获得了全球赞誉 [15] - Wolfer开展了引人注目的品牌活动和产品叙事，与ETCHRO合作推出胶囊系列，并通过更新的网店形象和优化的零售及批发分销提升品牌体验 [16] - Sergio Rossi优化了零售网络，专注于关键市场，进行了工厂重组以提高生产效率，并通过在中东和台湾开设特许经营店扩大了批发业务 [17][18][19] - St. John简化了运营，专注于北美市场，升级了旗舰店，与Nordstrom合作改进了利润率控制和品牌一致性，并推出了新的电子商务平台 [19][20] - Caruso在充满挑战的奢侈品市场中展现出韧性，通过高效的内容创作、可信的合作和贸易活动实现了品牌业务的增长 [21] 问答环节所有提问和回答 文档未提及问答环节的提问和回答内容

文章核心观点 - 蔚来汽车当前面临的核心问题并非生存危机，而是因“过于有钱”和“傲慢”导致的运营效率与成本控制问题，属于“富贵病”[10][12][13] - 公司已从最高管理层开始深刻反思，并启动了全面、迅速且有力的财务与运营改革，目标是在优化用户体验的同时实现盈利，争取在2025年第四季度扭亏为盈[26][27][71] - 行业竞争残酷，但方向已明确，只要公司足够清醒并快速执行，解决效率和运营问题速度可以很快，参考小鹏汽车“从ICU到KTV”仅用半年的先例[8][23][25] 公司历史与现状对比 - 当前质疑主要集中于“乱花钱”和成本控制，而早年公司面临的是纯电车赛道是否成立、产品是否为“会动的PPT”等生存性质疑[4][5] - 早年公司创始人被称为“年度最惨的男人”，处境艰难；如今公司账上现金充裕，拥有自建工厂、自研芯片和大量换电站等资产[5][6] - 当前问题（成本控制、运营效率）是明确且有解决方案的，相比早期的生存危机已是“小问题”[8] 公司存在的问题分析 - 根本问题被概括为“富贵病”和“傲慢”，表现为过度自信和运营上的不经济[10][12] - 具体表现包括：过度追求“用户满意”导致非理性成本投入，服务虽好但像“行为艺术”，衍生薅羊毛和低效服务问题[14][16][17][32] - 坚持长期主义（如自研芯片、铺设换电站）在短期直接导致不赚钱，在激烈竞争环境下可能面临“没有长期”的风险[18][20] - 在供应链和产品开发上缺乏效率，例如八款车有七个不同的接口，导致每次造车成本高企，未能实现零部件通用化[51] 已实施的改革措施 - **全面推行CBU（成本业务单元）模式**：全公司从预算制转向“经营目标制”，每个部门需为自己花的每一分钱负责，证明其与销售或效益的关联[36][37][49] - **创始人态度根本转变**：创始人李斌公开强调“整个公司都要算账”，并亲自督导，表明从过去认为“公司有钱没问题”转向严格算账[27][42] - **优化供应链与销售渠道**：着手提高零部件通用率，合并蔚来与子品牌“乐道”的服务体系，以提升效率、降低成本[51][54] - **重构用户服务体系实现盈利**：在维持口碑的前提下，2024年售后服务业务已实现盈利。关键举措包括引入第三方服务机构替代部分自营服务，以更快响应客户需求并降低成本[64][65] 改革的核心逻辑与目标 - 商业逻辑回归本质：公司认识到“把公司经营好才是对用户最大的责任”，持续亏损无法让用户真正满意[67] - 运营策略从“过度服务”转向精细化“抠细节”，在保证核心用户体验的同时，砍掉赔钱业务，提升赚钱业务效率[68][69][70] - 整体目标是争取在2025年第四季度实现盈利，并重新定义“长期主义”，认为在新能源行业“长期主义只能最多到2年”[71][72] - 公司最终需要抛下“傲慢”，以在残酷的市场竞争中生存和发展[73][74]

公司上市与市场表现 - 蜜雪冰城于3月3日在香港上市，发行1706万股，每股202.5港元，募资总额35亿港元，发行市值764亿港元，成为港股第四家新茶饮品牌[1] - 上市申购超额认购5266倍，冻结资金1.82万亿港元，打破快手1.26万亿港元的纪录，成为港股IPO"冻资王"[1] - 基石投资者包括M&G Investments、红杉中国、高瓴投资等，共认购2亿美元股份，高瓴两次投资后持股4.13%成为最大外部股东[2] 财务数据与增长 - 2023年营收203亿元（增速49.6%），净利润32亿元（增速58.3%），2024年前三季度营收187亿元（同比增超20%），净利润35亿元（同比增超40%）[1] - 2020年获高瓴、美团龙珠、CPE源峰23.33亿元投资，为上市前唯一外部融资[1] - 2023年终端零售额449亿元，超过瑞幸的330亿元，客单价仅6元，远低于同行13-20元水平[10][11] 商业模式与供应链 - 98.2%收入来自食材、包材和设备销售，仅1.8%来自加盟费[11] - 自建供应链体系：河南冰淇淋粉厂年产能121万吨，60%原料自产，物流网络覆盖300地级市及4900乡镇，97%门店实现冷链覆盖[9][10] - 加盟模式驱动扩张，2024年9月全球门店达45302家（国内40510家，海外4792家），17年增长4.5万家店[7][14] 创始人历程与品牌建设 - 创始人张红超1997年借3000元创业，经历5次重建后2005年以2元蛋筒冰淇淋打开市场[4][5] - 2007年弟弟张红甫加盟并开发卡布奇诺爆品，2018年华与华设计"雪王"IP推动品牌全球化[6] - 创始人兄弟上市后持股82.54%，身价合计630亿港元（约590亿元人民币）[2] 国际化扩张 - 海外门店4792家（东南亚占4700+家），印尼2667家、越南1304家为最大市场，日韩澳门店不足50家[15] - 2018年越南首店后快速渗透东南亚，2023年海外营收近15亿元，2024年前三季度海外收入9.5亿元[14][15] - 计划利用上市募资在东南亚建供应链中心，目标覆盖6.7亿人口市场，潜在开店空间约2万家[16]