01 高层、中层、基层，该为什么负责？ 高层对"长期与变化"负责 高层管理者对策略性目标负责，包括企业的长期发展、投资回报以及市场占有率的增长等。由此我们可 以得出，高层管理者要对长期和变化负责。换个角度说，公司是否有未来，能否不断地变革，取决于高 层管理者的能力和水平。 （原标题：2026计划管理系列（四）| 陈春花：高层、中层、基层，目标怎么定、怎么落？） 在《优秀的管理者，一定会做计划管理》中，我们了解到，企业发展过程中有三对必须面对的矛盾：长 期与短期、变化与稳定、效率与效益。 通过做好计划管理，当高层、中层和基层管理者这三组人，能够各自承担相应责任并协同工作时，企业 就可以健康发展。那么，他们分别应该承担的目标和责任是什么？ 中层对"稳定与效率"负责 中层管理者对功能性目标负责，包括企业的中期发展、生产力水平的提高以及人力资源的发展等。由此 我们可以得出，中层管理者需要对企业的效率和稳定负责。 也就是说，公司是否具有高效率，是否拥有合适的人才队伍，取决于中层管理者的能力和水平。 基层对"短期与效益"负责 基层管理者对日常操作性目标负责，包括企业的短期发展、工作安排(以任务为主)、销售定额、成本控 制 ...

文章核心观点 - 计划管理的有效性关键在于实现目标、预算与激励三者的同步合一 公司自上而下设定目标 并确保资源与激励政策在计划制定之初就明确到位 从而保障计划的执行与落地 [1][7] 影响计划有效性的关键因素 - 传统的自下而上汇总制定计划的方式会导致计划有效性大打折扣 因为分公司或部门可能为获得奖励而压低目标 或为争取资源而抬高目标 [1] - 目标设定不应授权 必须坚持从上往下走的制定原则 [2] - 预算是计划的基础 公司应从总公司层面确定目标及资源安排 财务部门需先设计预算 再根据资源进行目标分解与匹配 [3] - 激励政策需在制定计划时同步确定 并保持清楚、全面、稳定且兼顾变化 以激活员工的创造力与承诺 应在签订目标责任书时就让责任人了解激励政策 [4] - 公司目标需进行重要性排序 管理者需据此安排资源并设计员工绩效 以避免“虚假繁忙”并确保力量集中 [5][6] 计划失败的主要原因 - 管理者对计划的态度至关重要 下达和确认计划应采用隆重、正式的方式（如签订目标责任书）以体现严肃性 管理者若内心认定只能完成70% 则结果往往如此 [8][9] - 制定计划时不应沿用过去的方法解决未来的问题 需克服“心理的不变性” 即避免以今年的眼光看待明年 制定年度计划时应基于对未来构想并寻找消除差距的关键点 [10] - 上司的充分支持是计划有效的核心保障 关键举措包括：授权并明确权责边界、让员工参与计划制定、为每个目标配备资源和人 [11] 激发员工对目标承诺的管理举措 - 确保企业中承担目标和绩效的人受到尊重和肯定 让贡献大的人有成就感和好的发展 是良性管理的体现 [14] - 管理是“向下负责” 具体体现在帮助下属实现目标 当下属寻求帮助时 管理者应至少在三个方面提供支持：协调内部资源、共创外部资源路径、提供解决方案支持 [14][15][16] - 管理者的角色是释放和激发员工潜力 激活其超乎想象的能力以成为实现目标的动力 [15]

计划管理的核心认知 - 目标可以不合理，但行动必须合理 [1] 计划与总结的时间分配 - 许多管理者在月度分析会上花费70-80%的时间总结上月，仅用余下时间安排下月 [2] - 正确的做法应是花10%的时间总结上月，90%的时间计划下月，因为未来比过去更有意义 [2] - 年度总结也应将重心放在下一年计划，而非过度总结过去 [2] 计划与目标的区别 - 计划不等同于目标分解，仅分解和检讨目标对实现目标帮助不大 [3] - 实现目标的关键在于讨论、分析和总结实现目标之行动的合理性、资源安排及时间控制 [3] 计划的基本要素 - 计划分为广义（制定、执行、检查）和狭义（制定） [4] - 狭义计划是根据实际情况，通过科学预测，提出未来要达到的目标及实现途径 [4] - 计划通常描述为“5W1H”：做什么、为什么做、何时做、在何地做、谁去做、怎么做 [4] - 计划无需长篇大论，但必须包含寻找资源解决问题的行动 [4] 制定计划的关键：消除差距 - 制定计划的关键是找到并消除目标（理想状态）与现实之间的差距 [7] - 消费电子ODM企业A曾因计划管理粗放，面临交付能力弱、库存效率低、运营成本高的困境，与规模化发展目标差距显著 [7] - 该企业原有“Excel+人工”排产方式忽略设备维保、物料齐套等约束，造成产线闲置或赶工成本增加 [8] - 销售端无需求预测模型，面对订单变动缺乏预警，导致物料短缺或积压，交货期延误 [8] - 采购与生产信息不对称，计划调整不同步，导致物料超买积压或短缺停工 [8] - 这些问题导致A企业2022年订单交付达成率仅78%，库存周转天数高达45天 [8] - 通过整合数据并采用“时间序列+机器学习”混合算法，2023年需求预测准确率从65%提升至82% [8] - 采用“3个月展望+3周确认+1周执行”计划模式，并设立生产指挥中心分级处理异常，2023年异常响应周期从平均48小时缩短至12小时 [8] - 优化后，A企业2023年订单交付达成率从78%提升至92%，客户投诉率下降60% [9] - 库存周转天数从45天降至28天，呆滞物料金额减少400万元 [9] - 生产加班成本降低35%，设备稼动率提升12% [9] - 制定计划时，应关注目标与现实的差距，并围绕消除差距的关键点分配资源和展开行动 [9][11] 制定计划的关键：选择行动方向 - 计划制定后，必须明确选择行动的方向 [12] - 行动方向需指向目标，例如为提高利润，行业领先企业可选择降低成本，而小型企业可选择提高销售额 [12] - 必须在行动选择上与团队达成共识，以确保计划可操作 [13] 计划讨论的引导问题 - 讨论年度计划时，可引导团队想象未来：会有什么好玩的事情、顾客最想要的事情、机会以及变化发生 [14]

年度计划制定的宏观背景 - 当前正处于新世界的开端，制定年度计划时需考量的因素更为复杂[1] - 技术变化尤其是AI的迅猛发展正在重新定义各行业，带来全新的发展逻辑[2] - 顾客端的变化决定了绩效结果本身，经营和年度计划最终要回归于业绩目标、绩效及其实施[2] - 持续关注顾客需求变化以及技术变化这两个维度能够帮助看到先机[2] 计划管理的重要性与价值 - 企业发展得好不好，计划管理是其中的一个关键[3] - 计划是管理中最基础的职能，但也是大家最容易忽略其管理价值的一个职能[3] - 计划管理是管理的两种基本模式之一，另一种是绩效管理[4] - 好的管理一定是绩效管理和计划管理两者的结合[5] - 计划管理是所有管理活动的基础，解决目标与资源是否匹配的问题[6] - 计划管理可以解决企业健康成长的问题，协调长期与短期、变化与稳定、效率与效益三对矛盾[7][8] - 对于高层管理者，长期与变化是其需要承担的目标与责任；对于中层管理者，稳定和效率是其责任；对于基层管理者，短期和效益是其目标与责任[8] 计划管理的核心特性：目标与行动 - 目标是不合理的，因为目标由战略、对市场的判断和决心三个维度决定，是一种选择、预测和决心[10] - 对于目标而言，不要探讨合理性，而要探讨必要性[11] - 实现目标的行动必须合理，计划最真实的含义是确保行动合理并找到资源以实现不合理的目标[12] - 不要和上司探讨目标的合理性，要与上司探讨实现目标的资源[13] - 目标并不是关键，关键的是实现目标的行动，即寻找资源的行动要合理[14] - 没有行动的计划是无效的，没有计划的行动是致命的[14] 管理者应对高目标的策略 - 当老板设定的目标过高时，管理者应认同目标，并与老板讨论如何获取更多的人、预算和支持以实现目标[15] - 老板的决心往往比管理团队大，目标具有牵引作用，有时看似很高的目标在5年或10年后反而实现了[15] - 任何一家公司资源都有限，但老板决心大，管理团队也需要相对高的增长目标以帮助企业获取有利位置、保有持续竞争力并证明自身能力[15] - 企业领导者应多花时间与团队讨论市场机会、服务什么样的顾客、为顾客创造什么价值，以及对市场和顾客的共识，从而建立实现目标的信心和基础[16]

今天的变化非常快速，我们所处的环境、技术、顾客需求、同行以及商业模式等，都处在变化和创新之 中。在这样一个"计划没有变化快"的环境中，我们应该怎么办？ 让计划适应变化至关重要。我们都知道，计划是所有管理活动的基础，如果计划不能适应变化，就会让 管理陷入混乱。 01 做好三件事，让计划适应变化 今天最难的一个挑战就是计划没有变化快。如果遇到市场变化是真实的情形，你就要调整，不要一根筋 做到底，中间有变化我们要认。 （原标题：陈春花：计划没有变化快，怎么办？） 我提两点建议：第一，季度滚动检查计划，实事求是地去调整，不要怕调；第二，鼓励那些超额完成计 划、不断突破计划边线的员工。激励这样的员工，这样可以让整个计划能够应对变化。 那具体应该怎么解决"计划没有变化快"这个问题呢？ 第一，计划要能够涵盖变化 在做年度计划的时候，就要设一个应变计划，因为现在的不确定性的确很多。而且，在涵盖变化的部分 当中，有一部分一定是对未来或者对变化趋势去做预测的。 比如对于传统行业的企业来说，你的计划中可能就应该有跟数字技术有关的项目，因为这个肯定是符合 趋势的，不管你在今年的计划是否实现，你至少在趋势上的投放、目标和资源做了准备。 ...

核心观点 - 企业经营优先于管理 管理必须服务于经营 经理人需成为懂经营会管理的管理者[1] 与顾客在一起跟上时代变化 - 消费者权力提升表现为不愿浪费时间且拥有多样化选择权[2] - 企业需持续为顾客创造价值并快速响应需求[2] - 数字时代需颠覆传统成功要素判断未来机会[2] - 增长具有无限性：行业机会无限[2] 商业模式更新带来新增长[3] 颠覆者通过价值创新重新定义行业[4] - 持续领先企业通过自我迭代成为时代企业 经理人需同步调整步伐[4] 建立产出导向管理习惯 - 制造型企业核心是在生产制造中创造价值 关注单位时间产出[5] - 围绕最高成本项目进行调整可提升产出效率[5] - 最佳方案需平衡成本与品质及顾客关系[5] - 工作方法需简单化 生产需做好三件事：持续改善[7] 产能规划[7] 勤奋工作[8] - 建立处理问题模式 利用数字技术建立高效协作网络[8] - 管理者需成为解决问题表率[8] 高效工作方法 - 开会需追求效果而非讲道理 聚焦解决方案[9] - 会议需过程导向控制时间[10] - 会议需任务导向聚焦问题[11] - 决策需由最近问题且最了解者制定[12] - 责任主体负责决策 如销售人员谈销售实现[13] - 决策重点在于执行效果而非正确性 需坚决执行[13] - 计划管理是管理者首要职责 按时间轴和目标轴展开行动[14] - 行动方案比目标更重要 需每日检查计划[14] 组织效能提升 - 组织效率与柔性来自内部协作而非简单分工[14] - 组织柔性取决于经理人管理柔性 源于契约义务和职责担当[14] - 激活团队需从心态、能力及结果三层面评价 经理人需具主人翁心态[14]