合同签署 - 全资附属公司中国石化集团国际石油工程有限公司与道达尔能源拉塔维项目公司签署伊拉克拉塔维油区二期井场及井间管线项目设计、采购、供应、施工、试运交钥匙固定总价合同 [1] 合同金额与占比 - 合同金额为359,118,182美元（约人民币25.53亿元） [1] - 约占公司中国会计准则下2024年营业收入的3.15% [1] 付款与工期安排 - 将按里程碑节点和工程进度付款 [1] - 合同将于2029年3月31日实现机械完工 [1]

项目合同 - 公司全资附属公司与道达尔能源签署伊拉克拉塔维油区二期井场及井间管线项目合同 合同金额3.59亿美元（约25.53亿元人民币）[1] - 合同金额约占公司2024年中国会计准则下营业收入的3.15% 付款方式按里程碑节点和工程进度执行[1] - 项目工期41个月 计划于2029年3月31日实现机械完工[1] 项目内容 - 项目类型为EPSCC交钥匙固定总价合同 涉及5座新生产及回注井场建设及11座老井场改造升级[1] - 工程包含44条集输管线（总长约140公里）及配套光缆、电缆等设施[1] - 项目实施主体为公司全资附属公司中石化石油工程建设有限公司[1]

合同签署 - 公司全资附属公司中国石化集团国际石油工程有限公司与道达尔能源拉塔维项目公司签署伊拉克拉塔维油区二期井场及井间管线项目固定总价合同 合同金额3.59亿美元（约25.53亿元人民币）[1] - 合同金额约占公司中国会计准则下2024年营业收入的3.15% 将按里程碑节点和工程进度付款[1] - 合同将于2029年3月31日实现机械完工 工期41个月[1] 项目内容 - 项目为EPSCC合同 涉及5座新生产及回注井场建设 11座老井场改造升级[1] - 项目包括44条集输管线建设 总长度约140公里 以及配套光缆和电缆等设施[1] - 项目由公司全资附属公司中石化石油工程建设有限公司负责实施[1]

合同签署 - 公司全资附属公司与道达尔能源拉塔维项目公司签署伊拉克拉塔维油区二期井场及井间管线项目设计、采购、供应、施工、试运交钥匙固定总价合同 [1] - 合同金额为3.59亿美元（约人民币25.53亿元） [1] - 合同金额约占公司中国会计准则下2024年营业收入的3.15% [1] 项目执行 - 项目由公司全资附属公司中石化石油工程建设有限公司负责实施 [1] - 项目类型为EPSCC合同 工期41个月 [1] - 项目涉及5座新生产及回注井场、11座老井场改造升级、44条集输管线约140公里以及配套光缆和电缆 [1] 财务影响 - 合同将按里程碑节点和工程进度付款 [1] - 合同预计于2029年3月31日实现机械完工 [1] - 合同履行对2025年度资产总额、净资产和净利润不构成重大影响 [1] - 合同实施后将对未来3-4年营业收入和利润总额产生积极影响 [1]

合同签署 - 公司全资附属公司与道达尔能源拉塔维项目公司签署伊拉克拉塔维油区二期井场及井间管线项目设计采购供应施工试运交钥匙固定总价合同 合同金额3.59亿美元（约25.53亿元人民币）[1] - 合同金额约占公司中国会计准则下2024年营业收入的3.15%[1] - 合同计划于2029年3月31日实现机械完工 工期41个月[1] 项目内容 - 项目涉及5座新生产及回注井场建设 11座老井场改造升级 44条集输管线约140公里以及配套光缆电缆等设施[1] - 项目类型为EPSCC合同（设计采购供应施工试运交钥匙）[1] - 全资附属公司中石化石油工程建设有限公司负责项目实施[1] 财务影响 - 合同付款方式按里程碑节点和工程进度支付[1] - 合同履行对2025年度资产总额净资产和净利润不构成重大影响[1] - 合同实施后将对未来3-4年营业收入和利润总额产生积极影响[1]

核心观点 - 胜利石油工程公司管具技术服务中心通过实施基于分时电价的精益用电管理模式，成功降低了生产用能成本并提升了能源使用价值，该模式已在威玛项目成功试点并推广至其他生产环节 [1][2] 管理策略与执行 - 公司深入践行“一切生产用能资源都可调可控”的精益管理理念，以威玛项目为试点，精准识别生产用能环节中的浪费现象 [1] - 公司采用“三早”工作法，将生产计划与分时电价机制深度融合，精准挖掘电价谷段运行潜力 [1] - 公司严格执行“谷段优先”原则，将高耗能设备集中在电价低谷时段运行，低耗能环节则安排在峰段或平段，实现用电成本的精细控制 [1] - 公司建立了一套基于分时电价的生产调度体系，并推广“谷段主战、峰段转辅”用电模式至钻具检维修等环节 [1] - 通过严格执行“分时运行表”，每日班前会动态对接生产任务与电价时段，确保设备启停与电价波动同步 [2] - 公司加强人员“一专多能”培训，优化人力资源配置，以保障谷段高耗能岗位满负荷运转，峰段人员灵活转向其他工作 [2] 实施成效 - 今年6月，管具五队工作量同比提升12% [2] - 今年6月，关键设备在电价高峰时段使用率下降40% [2] - 今年7月，电费支出同比节约1万元 [2] - 该模式不仅显著压降了整体用能成本，更为各生产单元打造出可复制、可推广的“管具样本” [2]

危险废物管理模式创新 - 胜利石油工程公司管具技术服务中心实现危险废物"五即"管理模式正式落地运行 包括即产生 即包装 即称重 即打码 即入库五个环节 [1] - 该模式实现从危废产生到处置的全过程智能化管控 大幅减少中间环节滞留时间 显著提升管理效能和本质安全水平 [1] 标准化设施建设与技术应用 - 公司通过对定制化加工中心油管厂南侧库房实施全面改造 完善防渗 通风 消防等基础设施 为危险废物"即入库"提供安全存储保障 [1] - 科学规划分区隔断工程为"即包装"和分类存放提供物理条件 规范设置的标识系统为"即打码"和流程追溯提供可视化指引 [1] - 建成的智能化视频监控系统与山东省"无废山东"智慧管理平台直联 省级监管部门可实时调取危废作业全过程视频监控影像 [1] 管理体系与运行成效 - 公司建立"人防+技防"双重防控体系 实现危废从产生到处置的全过程闭环管理 [2] - 标准化建设与先进管理模式相互促进 协同增效 彰显良好运行效果 [2]

公司运营与管理升级 - 胜利石油工程公司管具技术服务中心已完成固定式危废间视频监控和在线称重系统与山东省“无废山东”智慧管理平台的全面联网 [1] - 此举标志着危险废物“五即”管理模式正式落地运行，该模式涵盖即产生、即包装、即称重、即打码、即入库五个环节 [1] - 该模式实现了从危废产生到处置的全过程智能化管控 [1] 硬件设施与标准化建设 - 公司通过对定制化加工中心油管厂南侧库房实施全面改造，完善了防渗、通风、消防等基础设施，为“即入库”提供安全存储保障 [1] - 科学规划的分区隔断工程为“即包装”和分类存放提供了物理条件 [1] - 规范设置的标识系统为“即打码”和流程追溯提供了可视化指引 [1] 技术应用与监管体系 - 建成的智能化视频监控系统与省级平台直联，省级监管部门可实时调取危废作业全过程视频监控影像 [1] - 监管平台可直接掌握危废产生、包装、称重、打码、入库等环节现场情况，为“即称重”和全过程监管提供技术支撑 [1] - 公司构建了“人防+技防”的双重防控体系，实现了危废从产生到处置的全过程闭环管理 [2] 管理模式创新与成效 - “五即”管理模式与标准化库房结合，是软硬件结合的创新实践 [2] - 该模式确保危险废物在产生后立即进入标准化处置流程，大幅减少了中间环节滞留时间 [2] - 该体系的建成显著提升了管理效能和本质安全水平，体现了标准化建设与先进管理模式相互促进、协同增效的效果 [2]

核心观点 - 公司通过战略合作、数字化管控和服务升级实现降本增效 物资采购资金节约率近12% 构建质量更优、价格更实、响应更快的物资保障体系 [1] 供应链优化 - 推行"一主一辅"选商机制 通过稳定采购量推动五大类材料价格平均下降11.3% [2] - 实施供应商"五见"考察法 通过实地核查工厂规模、产品实物和体系建设完善管理体系 [2] - 优化供应商结构 常用供应商从425家精简至323家 核心供应商占比同比大幅增长 [2] 数字化价格管控 - 搭建数字化比价平台 建立"横向对标行业、纵向追踪历史、实时系统监控"三维管控机制 [3] - 系统自动生成价格偏离度分析报告 今年拦截异常报价47次 [3] - 推动钻探胶管、电仪、油料等8类大宗物资采购均价大幅下降 [3] 物资保供体系 - 启动应急预案成功调运氯化钾1139吨 保障5支钻井队连续多日施工需求 [4] - 推出物资保供直通车机制 通过24小时热线和微信二维码征求一线意见建议 [4] - 实现基层需求"直达快办" 今年协调解决工业盐紧急配送等多项现场问题 [4]

公司人事变动 - 中石化胜利石油工程有限公司原党委书记、执行董事张洪山因涉嫌严重违纪违法接受纪律审查和监察调查 [1] - 张洪山于2020年12月退休 此前曾任胜利油田分公司副总经理、东营市副市长等职务 [4] 公司背景信息 - 胜利石油工程公司于2013年挂牌成立 由胜利油田原钻井、测井、录井、定向井、井下特种作业等二级单位整合重组而成 [4] - 该公司为中石化石油工程技术服务股份有限公司全资子公司 2021年3月测井、录井、定向井、随钻测控业务划转至中石化经纬有限公司 [4] 个人背景信息 - 张洪山为1960年12月出生 胜利石油学校采油专业毕业 正高级工程师 [3] - 曾担任胜利石油管理局党委常委、胜利油田分公司副总经理等关键管理职务 [4]