理想汽车产品线组织架构调整 - 2026年1月6日 理想汽车产品线组织调整为两条产品线 第一产品线负责MEGA、L9、L8、L7 由老汤哥担任负责人 第二产品线负责i系列和L6 由李昕旸担任负责人 [1] - 2026年1月4日 理想产品线大调整 从华为IPD模式转向丰田CE模式 [1] - 调整旨在弱化“流程优先” 强化“产品线整体负责制” 由少数经验丰富的负责人对产品从定义、研发到上市的全生命周期负责 提升决策效率和产品一致性 [1] 组织架构调整的背景与动因 - 此前学习华为IPD模式 强调流程、阀点和委员会决策 虽将个人能力体系化复制以解决规模化协同问题 但弱化了产品“第一责任人”的权威 [1] - 矩阵组织在汽车这种长周期、重资产行业容易拉长决策链条 [1] - 实践证明 在有限细分市场内拆分多条独立产品线 导致资源分散和决策碎片化 [1] - 调整后让产品线像“纵向经营体” 打通商品企划、产品企划和资源调度 减少内耗 [1] 产品线负责人的权责变化 - 此前产品线负责人存在权责不对等问题 责任上需为对应产品线利润负责 相当于为理想公司约95%的营收与利润负责 责任重大但实际权力有限 [2] - 基于公开信息 本轮变革后产品线负责人职位本身的权力大概率得到提升 但具体提升程度有待观察 [2] - 职位本身的权力与个体实际在公司内部能参与协调调度的资源是两个不同的概念 [2] 价值传递的责任归属 - 此前理想不存在一个人为价值传递进行总负责 品牌、销售运营、产品部、产品线都或多或少承担价值传递的责任 [2] - 基于公开信息 本轮变革看起来依然没人进行总负责 但老汤哥与李昕旸可能会较过去负责更多对应产品线的价值传递工作 [2] 产品线划分的逻辑与平衡原则 - 产品线划分可能基于维持原有负责车型的惯性 老汤哥原有MEGA/L9 李昕旸原有i6/L6 [3][4] - 若按此前设想 老汤哥负责MEGA/L789/i8及将来所有30万以上车型 会显得负责车型过多 不平衡 因此需从拆分原第二产品线的维度向平衡方向调整 [4] - 基于刻板印象 老汤哥对年龄偏大用户心理把握更好 李昕旸对年龄偏小用户心理把握更好 年龄偏大用户相对更易接受增程 更年轻用户相对更易接受i系列 [4] - 将原第二产品线的L系列归老汤哥 i系列归李昕旸 符合平衡原则 [5] - 最终形成老汤哥负责高价位段增程及MEGA 李昕旸负责低价位段车型及除MEGA外的所有纯电的局面 兼顾历史惯性、能力圈 并让双方负责车型有一定重叠段但不过度 有一定竞争但不过度 [7] - 此分法被认为是基于适合现实运转下尽可能简洁的最优解 既考虑平衡与良性共促 也尊重过去历史与各自能力圈 [7] 具体车型归属与未来规划 - MEGA因MEGA Home旋转与零重力功能由老汤哥主导且受市场好评 以及老汤哥过去发布大量MEGA相关内容 故由老汤哥负责 [7] - 未来潜在的i9车型由李昕旸负责比由老汤哥负责平衡性更好 [7] - 2025年12月31日 信息显示i8序列将保留并持续迭代 不会停产 增程将重点调整30-40万产品并精简车型 可能还会有一款50万以上车型 [1]

行业竞争阶段切换 - 中国新能源车行业第一赛段结束，增程、补能、智能化的第一波红利被快速兑现，企业格局初步形成[2] - 行业加速驶入第二赛段，竞争焦点转向算法、AI、大模型、纯电平台、智能驾驶，核心是将车打造成真正的智能体[2] - 第二赛段是纯电、智能化、智能驾驶、AI原生汽车的全面交锋，理想将其定义为“具身智能机器人元年”[6] 理想汽车的战略调整 - 公司主动进行深层自我重构，从上一轮成功轨道抽离，调回“创始人模式”这一企业操作系统[4] - 调整动作包括组织调整、研发投入结构变化、AI项目加速推进以及创始人更频繁深入战略与研发一线[4] - 公司撤掉部分成熟期安全配置，让创始人站回一线，以未来三到五年的产品路线图作为唯一坐标系牵引整个公司[5] - 公司从“以产品驱动增长”转向“以技术驱动下一代产品力”的前置期，增长重要，但下一轮竞争的赌注更重要[5] 创始人模式的内涵 - “创始人模式”不是创始人亲自指挥，而是一套方法论和企业操作系统，适用于行业剧变、格局未定的时期[8] - 模式核心是产品路线图牵引，用三到五年的产品定义串起研发、供应链、制造、营销与交付，形成“产品牵引组织”的方式[8] - 模式强调系统工程，公司将车企视为大型软件系统进行端到端工程化推演，确保产品闭环稳定和新技术周期响应速度[9] - 模式强调统一的组织节奏，通过创始人亲自牵引实现快、狠、统一的内部执行节奏，这是职业经理人体系难以做到的[9] 技术布局与产品规划 - 技术布局一端是基于软硬件全链路的具身智能路线，包括VLA司机大模型全量推送、自研M100芯片和星环OS进入系统测试[4] - 另一端是三电自研、5C超充电池和自建超充网络的持续投入，为下一代产品力预埋技术资产[4] - 2026年是新一代AI系统与产品集中落地的关键节点，搭载M100的车型开始交付、800V高压平台和5C超充电池量产、超充网络计划建设约4800座[5] - 未来汽车被定义为三个层级：电动车（参数战）、智能终端（手机功能迁移）、具身机器人（自动与主动服务能力改变生活）[8] 调整的深层意义与目标 - 回归创始人模式的价值在于让组织重新回到“准备好长期作战”的状态，是应对未来竞争的必要条件而非最终答案[12] - 调整的目标是构建一套能在不确定性中跑得更快的组织能力，为公司在新的汽车周期争夺未来提供资格和能力[12] - 2026年将是公司接受第二赛段检验的起点，关键看具身智能系统、超充和三电能力、L系列和i系列互补等实际成果[12] - 此次调整是公司面对技术周期切换的主动换挡，是从过去驶入未来，而非被动应对短期波动[6]

销量目标调整 - 公司将全年销量目标从70万辆下调至64万辆，其中增程L系列目标从56万辆降至52万辆，纯电产品目标从5万辆大幅提升至12万辆 [2][4] - 调整后增程与纯电车型占比分别为81.25%和18.75%，纯电产品占比显著提升 [4] - 前四个月累计交付12.68万辆，同比仅增长19.41%，为"蔚小理零"中涨幅最低 [7] 市场竞争格局 - 2024年公司以50万辆销量登顶新势力销冠，增程车型占比高达98%，但2025年面临传统车企和华为鸿蒙智行的激烈竞争 [4] - 增程混动路线已成为中国车企主流选择，极氪、智己、小鹏等品牌纷纷计划推出增程车型，德国车企上汽大众也将在2026年推出首款增程式车型 [5] - 新势力交付量排名中，公司已被小鹏汽车和零跑汽车超越，反映市场竞争加剧 [8] 战略调整 - 公司加速进军纯电赛道，纯电i系列被寄予厚望，尤其是对标特斯拉Model Y的理想i6被视为关键产品 [10] - 进行销售与服务群组架构调整，成立五大销售战区，取消单一零售负责人职位，强化区域化市场策略 [10] - 计划年内将超充站增至4000座，门店总数突破800家以覆盖四五线城市 [10] 行业趋势 - 增程混动路线从过渡技术发展为主流动力路径选择之一，与插混和纯电长期共存已成为行业共识 [5] - 2025年汽车市场将有更多增程竞品推出，如领克900、问界M8等，将对公司50万辆增程基本盘形成冲击 [4] - 高端纯电MPV市场竞争激烈，MEGA面对极氪009、小鹏X9、比亚迪腾势等竞品 [8]