行业现状与挑战 - 当前商业周期中企业普遍面临利润收紧、增速放缓、增长模型见顶的困境 [2] - 宏观消费低迷叠加行业内卷导致企业增长动力减弱，亟需寻找转型方向 [2] - 部分企业如波司登、公牛集团、小仙炖等实现逆势增长，营收同比提升11.6%、7.24%及高双位数 [4] 战略咨询方法论创新 - 君智咨询提出"价值盲区"概念，通过消费者视角重构市场空间（如波司登市占率从行业视角40%调整为全服饰品类6%）[5][8] - 与传统咨询"问题导向"不同，君智采用"机会导向"，融合中西方法论形成七大战略法则 [11][12] - 差异化法则（战略中轴）助力波司登聚焦羽绒服主航道，实现营收259亿元、净利润35.1亿元 [6][17] 企业增长案例实践 - 波司登战略路径：回归主航道→产品创新（登峰系列）→场景延伸（轻薄羽绒服）→相关多元（防晒服）[17] - 公牛集团运用动态法则，通过轨道插座三场战役（占认知→拓场景→立高势）推动品类规模从千万级跃升至十亿级 [20][21][23] - 白象方便面采用兵力法则集中资源突破线上，首年即破百亿营收并逆势成为行业增速第一 [25][26][27] 咨询行业趋势与君智实践 - 君智已服务超100家企业，其中7家营收突破百亿级，2024年新签约爷爷不泡茶等黑马企业 [12][34] - 构建国际化顾问团队（QS200院校占比72%），通过"人+AI"协同提升战略落地效率 [34] - 战略系统强调动态调优能力，如公牛案例中识变-应变-制变的权变系统 [24][30] 企业增长底层逻辑 - 顾客价值为核心锚点，需转化为可感知的复购理由（如小仙炖"鲜炖燕窝"品类价值感）[9][30] - 战略品概念推动结构性壁垒建设，如公牛轨道插座在技术/生态/心智层面的布局 [20] - 资源聚焦原则体现于白象线上突围案例，验证"兵力不在于量而在于聚" [28]

管理整体论的核心观点 - 管理需要回归"整体论"，按照"企业是一个整体"的视角去理解企业的经营与管理 [2] - 提出"管理整体论"的七个判断，建立一个"整体观"，形成管理者真实而准确地反映现实情况的框架 [2] 原理1: 经营者的信仰就是创造顾客价值 - 对企业的定义及理解必须从顾客端开始，企业为顾客存在 [3] - 真正影响企业持续成功的主要重心是专注、聚焦于为顾客创造价值的力量 [3] - 新的经营假设的核心是价值由顾客和企业共同创造的，顾客更关注自己的体验和消费过程的价值创造 [3] - 企业需要打破和顾客之间的界限，与顾客融合在一起 [3] - 能够创造顾客价值的企业应该是基于整个价值链或者价值网思考的企业 [4] - "以顾客为中心"要求企业改变自己的思维模式，保持与顾客思维模式的契合 [5] 原理2: 顾客在哪里，组织的边界就在哪里 - 在动态环境下，企业成功的关键因素演变为速度、柔性化、整合和创新 [6] - 为了有效地应对外部环境的变化，企业组织边界必须相应地做出调整与突破 [6] - 顾客的成长性是其根本特征，企业如果无法与顾客一起成长，就会失去自身的成长可能性 [6] - 顾客在哪里，组织边界就在哪里，提供这个边界的能力可能不是企业自己，可能是合作伙伴 [7] - 要跨界，和别人合作，从而拥有顾客所需要的新能力 [8] 原理3: 成本在本质上是一种价值牺牲 - 成本是商品整体价值的构成部分，在本质上是一种价值的牺牲 [9] - 如果企业愿意在成本部分做牺牲，那么这种牺牲必须是有意义的，必须能获得价值并能被感知到 [9] - 在员工身上的投入和在顾客身上的投入，在成本上都是有意义的价值牺牲 [11] - 没有最低成本，只有合理成本，产品和服务符合顾客期望即为合理 [11] - 成本是品质、吸引力和决心 [11] 原理4: 管理的核心价值是激活人 - 管理无效的原因是没有把人放在组织中去理解，忽略了人与组织融为一体的特征 [12] - 组织要实现组织目标一定要依附于有创造力的个体 [12] - 组织具有全新的属性：平台属性、开放属性、协同属性、幸福属性，这些属性是为了释放人的价值创造 [12] - 管理工作的核心是要围绕"工作目标"和"人的价值"展开 [12] - 管理一定要做好"让人在组织中有意义"这件事情 [13] - 管理要让每个人与工作目标相关 [13] 原理5: 驾驭不确定性成为组织管理的核心 - 影响组织绩效的因素已经由内部转到外部，组织绩效由组织外部的因素决定 [14] - 组织如何在不确定性中寻求一个发展空间成为组织管理工作的内容 [14] - 管理者的核心工作是要确保组织可以跟上环境的变化，让组织具有驾驭不确定性的能力 [15] - 管理者需要认同不确定性不仅成为常态，而且是经营的机会和条件 [15] - 管理者需要具有创业精神和创新精神，拥有超越自身经验的能力 [15] 原理6: 从个体价值到集合智慧 - 组织所要承担的责任就是拓展个体的能力 [16] - 管理者需要接受将业务与人类的基本理想相联系的管理理念 [16] - 组织以员工为核心构建一个共同的价值共享系统，为个体实现价值创造提供机会与条件 [16] - 在应对不确定性时，个人只有借助组织平台才会释放自己的价值 [17] - 从个体价值到集合智慧，这一转变是激活组织的选择 [17] 原理7: 效率源于协同而非分工 - 互联技术的出现以及更加巨大的变革与冲突，导致不确定性增加，组织需要一个更类似于"生态系统"的逻辑 [18] - 在无限链接的空间中，企业内部必须拥有开放的、社区化的组织形态 [18] - 企业外部表现为以顾客为核心的相互链接的价值共同体 [18] - 今天，组织需要解决的是整体效率问题，这既涉及组织内部，又涉及组织间与组织外部 [19] - 组织间和组织外部的效率则需要依靠协同，依靠于信息交换与共享 [19] - 协同发展将是企业间主要的发展模式 [19]

企业经营环境变化 - 市场容量呈现有限增长趋势 [2] - 新商业模式不断涌现 [2] - 文明程度与经济状况成为需求及消费行为的决定性因素 [2] - 生产商与经销商面临经营风险加剧，产品结构、市场结构及经营模式调整成为必然 [2] - 仅具备强研发能力、低产销成本且能构建产业链价值网络的公司可存活 [2] - 厂商关系从命令与控制转向协调与培养 [2] 服务转型核心要素 - 服务文化需回归价值链竞争，使产品成为整体解决方案的关键载体 [4] - 价值链服务平台是体现服务价值的关键，公司需转型为优质资源提供商 [4] - 竞争焦点需从产品优势转向组织优势，从同质化产品竞争转向系统化服务竞争 [4] 客户关系管理实践 - 宝洁与沃尔玛通过共享成本与销售数据实现供应链协同，降低存货成本并提升终端价格竞争力 [5] - 宝洁设立跨职能客户服务小组实时监控沃尔玛渠道的销量、库存周转率及毛利率，并将此作为绩效考核依据 [6] - 公司需以客户价值最大化为目标，重构营销模式使各岗位直接承担客户成长责任 [6] 服务型组织流程重构 - 内部流程需以客户需求为起点，以问题解决为终点，打破传统部门职责边界 [7] - 职能部门需从职责导向转为解决问题导向，强调能力专业化而非人员所属专业化 [7] - 流程需明确员工协同责任而非划分职责范围，确保客户问题高效解决 [7] 员工能力升级要求 - 员工需直接面向客户需求，提升基于流程的业务专长并以客户价值为考核标准 [8] - 营销人员需超越订单处理，掌握客户使用效果分析、资源调度及客户群信息管理等服务能力 [8] 价值客户经营策略 - 公司需通过三维模型动态筛选价值客户，聚焦其关键问题并提供定制化解决方案 [9][10] - 服务绩效评价标准从"满足所有客户"升级为"满足每位客户"，从客户满意升级为客户忠诚 [10] - 价值客户需与企业共同成长，其满意度直接反映服务成效，公司需持续为其创造价值以维持长期关系 [10]

营销的本质，90%的人可能都搞错了——不是讨好所有人，而是为"拼了命都要取悦的人"创造不可替代的价值。 2025年，几乎所有企业都在高喊"增长"，但为什么营销投入越大，增长反而越难？ 菲利普·科特勒营销最新定义揭示：营销≠广告、销售或渠道，而是驱动良性增长的商业准则。但现实中，80%的企业仍深陷"职能化陷阱"——品 牌部做传播、渠道部搞铺货、电商部冲GMV……各部门KPI打架，消费者体验却支离破碎。 未来，能否跳出"越忙越不增长"的怪圈，取决于企业是否理解：真正的营销，始于对"人"的深度敬畏，而非对"术"的盲目追逐。 今天这篇文章，让我们聊聊科特勒对营销的定义以及企业营销的底层逻辑。 一、营销的本质 营销的本质是不断创造美好的生活，为用户创造卓越的价值。 每个人在不同时刻都是用户和消费者，因此，研究营销，将营销做好，让营销有更美好的未来，是为每个人成为更好的自己做准备。 营销的大未来，本质上关乎我们自己的未来。 1.科特勒对营销的定义 关于营销的概念，学术界对此有众多定义。科特勒先生给出了一个简洁明了的定义：营销是一系列能够持续推动公司实现良性增长的商业准则。 因此，科特勒先生最近将营销与增长进行了挂钩。为什 ...