文章核心观点 - 沃尔玛在中国市场进入第30年之际，通过与小红书联名开设“玛薯店”等创新举措，成功应对零售业变革，为线下商超提供了转型升级的范本，其核心在于坚持“顾客第一”战略并依托强大的供应链能力，重新赋予消费者逛超市的理由，从而在新时代继续保持行业领先地位 [2][11][18][19][28] 沃尔玛的转型策略与“玛薯店”创新 - 沃尔玛在深圳开设两家联名小红书的“玛薯店”，蛇口店于1月7日开业，下沙社区店于2月7日开业，旨在通过新奇商品和沉浸式体验吸引年轻消费者 [2] - “玛薯店”通过设置8个主题社区、NPC互动、集章打卡、调酒师试饮等方式，将交易空间升级为情绪空间，提供“探店”沉浸体验 [2][9][15] - 店内推出如香菜酸奶、麻将曲奇、10L啤酒等创意联名商品，联动小红书热门话题，将线上流量转化为线下消费 [9][15][26] - “玛薯店”的经营逻辑是让惊喜遍布购物各环节，使其成为一个可逛、可玩、可消费的大型展区，而非传统超市 [15] - 该模式验证了一种长期协同范式：以情绪兴趣为切口、以门店为履约载体、以自有品牌为核心，将商超升级为“生活提案中心” [18] 应对“附近的消失”与线下价值重塑 - 针对数字时代“附近的消失”现象，即消费者倾向于线上购物而对线下生活疏离，沃尔玛提供了两套解法 [5][6][8] - 第一套解法以大店（如蛇口店）为代表，在不变物理空间内，通过增加趣味性和丰富场景，让人们重拾“购物的乐趣和惊喜感” [8] - 第二套解法以社区店（如下沙店）为代表，扎根“最后一公里”，覆盖“10分钟步行生活圈”，主打500-800平面积，精选约2000个SKU，聚焦一日五餐高质价比商品 [8] - 沃尔玛早在去年已在深圳陆续开出9家社区店，与大连锁店、电商平台配合，匹配多元需求 [8] - 线下商超的烟火气和新鲜感是隔着屏幕难以感受到的稀缺品，逛超市正被年轻人视为一种找回“活人感”的疗愈方式 [12] 公司的市场地位与财务表现 - 沃尔玛于2月4日市值达到1.02万亿美元，成为首家达成此里程碑的传统零售商 [19] - 在中国市场，沃尔玛蝉联中国连锁经营协会（CCFA）2025年《中国连锁百强》榜首，并自2021年起持续领跑《中国超市百强》排名 [19] - 根据CCFA数据，沃尔玛以1588.45亿元销售额和334家门店总数，位居中国超市百强第一，远超第二名康成投资（大润发）的764.15亿元销售额 [21] 核心竞争力：供应链与“顾客第一”战略 - 沃尔玛持续成功的基石是“顾客第一”的承诺以及将其落实的强大供应链能力，这是零售业不变的核心竞争力 [21] - 自有品牌“沃集鲜”是供应链能力的集中体现，该品牌于2019年诞生，并在2025年以“简单为鲜”理念完成升级 [21] - “沃集鲜”推出如9.9元/1L装的4.0纯牛奶、79.99元/950g的18颗红颜草莓蛋糕等高质价比产品 [21] - 公司为“沃集鲜”设定严苛标准，包括“配料简单、原料鲜、产地鲜、体验鲜”，并通过六道门槛筛选供应商，近乎千里挑一 [22][24] - 例如，为找到符合标准的牛奶供应商耗时半年，有机蔬菜产品因未筛出完全达标供应商而尚未推出 [24] - 供应链的高效反应能力支持了“玛薯店”联名产品的快速上线，如69.9元/10L的大啤酒、平均每瓶6元的沃集鲜香菜味风味酸奶（蛋白质含量3.09g/100g，高于国标2.3g/100g）、以及49.99元/盒的比利时进口巧克力 [26] 全渠道布局与长期优势 - 沃尔玛依托品牌影响力、选品能力、市场洞察等软实力，加速完成了“大店+社区店+电商”的全渠道布局 [28] - 公司过往的积淀（如供应链、品牌、服务能力）是其在新消费时代转型的底气，而非包袱 [28] - 零售行业的考纲（运营思维）已变，但核心考察的满足顾客需求的能力未变，沃尔玛凭借其能力实现了稳定发挥 [18][28]

文章核心观点 - 沃尔玛中国正通过其自有品牌“沃集鲜”的升级转型，回归“顾客第一”的零售本质，以“简单为鲜”的理念，通过聚焦配料表清洁化、原料优选、工艺创新和供应链协同，在高度同质化的自有品牌市场中构建差异化的商品力与品牌信任，而非参与单纯的价格战或流量博弈 [3][4][20] 行业现状与沃尔玛的战略选择 - 中国零售业自有品牌赛道竞争白热化，全国商超企业自有品牌销售额突破3800亿元，同比增长17%，中国TOP100商超中超90%已入局 [5] - 行业普遍路径趋于同质化：寻找代工厂贴牌、更换包装、压低价格做“平替”，导致商品失去灵魂，仅剩“便宜”标签，难以建立消费者信任与心智 [4][5] - 沃尔玛内部不将自有品牌视为“利润引擎”或“价格武器”，其目标不是替代所有国民品牌，而是填补清晰存在却被主流市场长期忽略的需求空白，使命在于创造而非跟随 [5] - 公司基于对城市大众中产家庭的洞察，识别其核心痛点在于对“健康、配料简单、购买决策简单”的需求未被真正满足，并据此研发产品 [6] “沃集鲜”品牌理念与产品策略 - 品牌核心理念定义为“简单为鲜”，体现在产品配料简单干净、提供无糖/低糖/降糖选项；原料优选产地与工艺，用真材实料的“鲜”替代工业添加；价格上追求稳定的质价比，通过供应链效率实现日常平价（EDLP） [8][9] - 产品开发遵循“顾客第一”原则，考核体系革新：将销售占比、毛利等财务指标后置，转而关注产品复购率、社媒净推荐值、品牌净推荐值等以顾客体验为核心的维度 [8] - 具体产品案例：1）低糖中式桃山皮糕点礼盒，以真实水果入馅，融入八种风味，采用中式扇面开口设计 [6]；2）红富士苹果干礼盒，配料表仅“苹果”一项，选用山东烟台当季鲜果，采用低温慢烘工艺，平均10斤鲜果制1斤果干 [11][12]；3）亚麻籽核桃乳礼盒，每罐至少含7颗完整云南核桃，单瓶蛋白质含量达5.0g [14]；4）星球酥礼盒，坚持“16层开酥”工艺，并使用荔浦芋头、洞庭湖咸鸭蛋等地道原料 [10] 供应链与品控体系支撑 - 依托全球供应链网络进行源头直采，年货礼盒原料来自比利时（巧克力）、新西兰（黄油）、越南（腰果）、美国（开心果）等地 [16] - 利用全球资源进行本地化定制，例如比利时巧克力按中国口味定制70%黑巧与海盐牛奶风味组合，确保0代可可脂 [16] - 建立近乎偏执的品控体系，流程包括合规审核、工厂验厂、规格书建立、上市前样品盲测、验收检测、货架飞行抽检等 [18][19] - 具体品控案例：一块猪肉上市前需经27项检测；黑虎虾仁不含保水剂且获得BAP国际认证 [19] 具体执行与差异化创新 - 发起“配料表革命”，致力于将配料表做短、做干净，通过更好的原料和更复杂的工艺替代防腐剂、香精、色素等化学添加剂，将成本转移至原料、工艺和流程 [10] - 推行“开窗设计”包装，如在比利时进口巧克力和混合坚果礼盒上，让顾客直接看到产品，以“所见即所得”建立信任，尽管此举增加了物流风险和包装成本 [14][15] - 产品开发周期漫长，不追求快节奏，特别是进口直采商品周期常达9-12个月甚至一年以上，节奏跟随顾客期待变化与季节性 [10]

文章核心观点 - 沃尔玛中国正在进行一场以“顾客第一”为原点、贯穿商品、渠道与体验的深刻自我革新，其转型核心是从试图“满足所有人”的传统大卖场模式，转向战略聚焦于服务“城市大众中产家庭及单身人群”，并通过重塑商品力、重构全渠道体验、系统性重建顾客信任来实现增长 [4][6][17] 战略聚焦：从“满足所有人”到“读懂一群人” - 零售行业竞争进入存量博弈，消费者需求多元化、个性化，传统“大而全”模式失灵 [6] - 公司战略聚焦于清晰的目标客群：城市大众中产家庭及单身人群，他们居住空间紧凑、生活节奏快、是数字原住民，追求“花得少，过得好” [6] - 所有变革都围绕此目标顾客展开，此次聚焦成为撬动整个庞大体系转型的战略支点 [7] 商品力重塑：基于深度洞察与敏捷反馈 - 建立高效用户反馈机制，例如高级管理层每日通过小红书等平台洞察用户真实想法、抱怨与期待 [8] - 产品开发路径明确：明确服务对象 -> 深入了解需求 -> 凭借敏捷反馈与强大供应链将需求落地为产品 [8] - 自有品牌“沃集鲜”的崛起是商品逻辑重塑的集中体现，其理念“简单为鲜”直指目标顾客对健康、透明和品质生活的深层需求 [8] - “沃集鲜”过去一年升级推新超1000款商品，形成了商品与顾客需求之间的敏捷反馈闭环 [9] - 商品开发注重细节与真实，如联名坚果礼盒采用透明开窗包装，让顾客一眼看到真实果仁，传递理解顾客在乎什么的信息 [9] 全渠道重构：门店作为体验中心与信任载体 - 全渠道建设是“场”的重构，线下门店被重新定位为无可替代的体验中心和信任载体，而非唯一的销售中心 [11] - 全渠道布局始终服务于同一批核心客群，保证了商品开发的专注度与规模效应最大化，避免了线上线下割裂与资源浪费 [11] - 社区店定位为贴近消费者的“神经末梢”，瞄准“10分钟步行圈”，解决社区居民“一日五餐”基础需求，目前已进入快速复制阶段，客流、复购率和销售数据均呈积极增长态势 [12] - 大店改造同步推进，去年完成了近100家大店的升级改造，今年计划“应改尽改”，改造涉及动线设计、品类布局和体验优化 [12] - 沃尔玛App是实体网络的数字化延伸，让商品和服务突破物理半径限制 [13] - 与小红书的联名店是对全渠道能力的一次集中测试，将线上洞察的趋势（如对品质商品的挖掘欲、高颜值包装偏好）转化为线下可触摸的实体场景，并通过八大“兴趣岛”场景化陈列，结合线上“种草”效率与线下“体验”真实感，创造新的消费动线 [14] 信任体系重建：倾听顾客并快速响应 - 在所有零售要素中，信任的建立最慢也最难，公司正系统性地重建信任体系 [16] - 公司有专门机制跟踪消费者在各平台的反馈，并花更多精力处理负面反馈和中性的“建议” [16] - 举例：看到顾客对“香菜味酸奶”10瓶装太多的留言后，团队立刻记录并纳入产品改进计划 [16] - 与小红书的合作深化了信任建设，平台上的海量用户真实笔记和反馈成为洞察需求、验证产品、改进服务的宝贵资源，让顾客感觉“被听见” [16] - 当消费者发现自己的声音能被听见甚至能改变商品时，一种超越交易的关系便开始建立 [16] 转型成效与行业启示 - 转型成效已肉眼可见：“沃集鲜”年推新超1000款，社区店进入快速复制且数据增长积极，大店改造稳步推进，App带来新增量 [9][14] - 公司实践证明，在电商冲击和消费分化时代，传统零售巨头可通过战略聚焦、渠道重塑和信任重建找到新的生长空间 [17] - 转型启示在于，这不是一个关于“颠覆”的故事，而是一条在“深耕”道路上敏锐创新、主动求变的路径，其核心是回归零售本质，系统地倾听顾客，并围绕他们持续构建商品力、体验力和信任力 [17]

核心战略定位 - 公司以"顾客第一"为核心原则 聚焦服务1 75亿城市大众中产顾客群体[5][7][12] - 新一代门店设计强调无ego运营模式 从顾客需求本质出发而非商业逻辑优先[9] - 社区店作为全渠道战略关键组成部分 与大店及电商形成场景互补[14][15][16] 商品策略创新 - 自有品牌"沃集鲜"不追求占比指标 注重商品实际品质与顾客反馈[10][11] - 与头部品牌及工厂深度合作 采用专享商品/OEM/品牌商品多元模式[12] - 围绕爆款商品进行延伸开发 例如以小绿瓶牛奶原料制作奶香馒头等衍生品[7] 全渠道布局 - 实行线上线下一盘货策略 不同店型仅区分场景而非货品分层[15] - 社区店定位10分钟步行生活圈 主打生鲜食品高频消费场景[14][16] - 大店满足一站式慢逛需求 电商提供差异化履约服务体验[16] 门店拓展逻辑 - 选址原则基于顾客分布而非城市层级或密度模型[20] - 目前开设4家社区店 未来将加速扩张但以顾客反馈为成功标准[22] - 社区店核心价值在于极致便利性 满足日常高频购物需求[17] 行业竞争差异化 - 拒绝跟风行业指标（坪效/自有品牌占比） 以NPS作为核心评价体系[20] - 坚持服务同一客群一致性需求 反对按门店类型分割目标人群[15] - 通过全链条降本实现质价比提升 而非单纯追求毛利率优化[10][12]