什么是领导力？领导力的本质是什么？ 每个人都有自己的解读，看法还各不相同。 其实，领导力的本质就一句话：将我，变成我们。 01 将我想，变成我们想 为什么很多时候你驱动不了员工？你让他们干什么，他们根本不听你的？ 为什么很多时候你给团队定了一个目标，但团队却没什么执行力？ 其实很多时候，都是因为你一直在强调"我"。 你的下属认为你安排给他们的事情，是你要做的，和他们没关系，所以他们就不会去干，即便是干，也 不会认真干。 怎么办？就是要"将我，变成我们"。你要将远方的图景描绘给下属，让他们看到美好的愿景，然后自我 驱动。 就像《小王子》一书中提到的：如果你想造一艘船，不要鼓励人们去伐木、去分配工作、去发号施令， 你应该做的是激发他们对浩瀚无垠的大海的向往。 心之所向，才能身之所往。当你把自己想做的事情，变成大家想做的事情。你才具备领导力。 美国组织心理学者亚当·格兰特也在自己的著作中精炼的点明了领导力的3条原则： 1.将使命／任务置于自我／小我之上。核心就是你要有一个大的梦想，而不仅仅是关注自己。 2.如果你不在意人，他们将不会在意你的使命／任务。要让你的梦想要和别人发生关系，而不仅仅是自 己的梦想。 3.如果 ...

（原标题：陈春花：决定企业生命力的四个关键） 如果以未来决定现在，我们要用什么样的方式看未来？其实每个人的角度会不太一样。 对企业而言，可能最需要讨论的是去寻找有面向未来能力的员工；而对员工来说，最重要的是能找到跟 企业共同成长的平台和机会。 这是最重要的工作和经营的思维方式和出发点，也就是要非常明确地知道顾客为什么要购买，最重要的 价值怎么不断被呈现。如果企业一直聚焦顾客价值，其实就不用担心，因为你始终跟顾客在一起。 （2）有竞争力的合理成本 成本绝对不是最低的概念，而是合理的概念。我给成本下过一个定义：成本在本质上是一种价值牺牲。 如果不断降低成本，就牺牲了价值，要保证价值就必须支付成本。成本必须合理，但这个合理的成本要 有竞争力，这是对经营能力最大的检验。 （3）有效的规模 我们不要特别在意企业规模的大小，但要在意规模的有效性，因为只有有效的规模，才能真正理解你与 顾客的关系是什么。 （4）具有深度人性关怀的盈利 盈利要具有人性的关怀，也就是真的帮助我们的生活更便利，解决我们日常生活的困难，真正推动每一 个人感受生活的美好。如果企业这样做，人们就会愿意为你的服务或者产品付费。 无论哪个角度，我们都需要明 ...

文章核心观点 - 文章提出“五步组合论”是一种更适合中国商业的管理方法论，其核心逻辑是管理学的起点和枢纽是“人”，通过选经理人、组建团队、发展战略、形成市场竞争力、价值创造五个步骤的循环，实现企业的长期价值创造 [5][6][9] 领导力与组织能量 - 真正的组织能量来自领导力，一个好的领导无需言语即可改变团队的氛围和士气，领导是团队最大的能量释放者 [2][4] - 老派国企领导人的影响力源于其讲话时顺从内心而非照本宣科，真心实意往往比任何管理技巧都更有效 [2][8] 五步组合论方法论 - 五步组合论从“人”开始，延伸至团队、战略、竞争力，最终落到价值创造，形成一个循环而非简单的顺序 [5][6][9] - 该方法论的本质是一种思维方式：从人开始以价值结束、从信仰出发用执行验证、从差异竞争走向科技赋能、从容错试错收获长期主义 [24] 经理人的选择标准 - 选择经理人比管理更重要，企业强大需像一只老虎般力量集中而非二十六只猫各自为战 [11] - 选人标准包括十个维度，其中最核心的是“学习自省”与“激情追求”，缺乏持续学习和激情的人难以带动团队 [11][12] 战略制定与执行 - 战略的起点是价值观与信仰，而非文件数字，其本质是在起伏中坚持的路径，战略和执行通过人的选择紧密相连 [13][14] - 再完美的战略若没有合适的人执行都会成为空中楼阁，人的选择是战略与执行的最大链点 [13][14] 市场竞争力的构建 - 迈克尔·波特的三大战略模式（成本优势、差异化、缝隙市场）至今适用，但当前竞争力更多来自科技与创新 [16][17] - 以餐饮企业为例，竞争力体现在数字化能力如供应链、成本管控、会员管理和外卖效率，背后是科技赋能 [18] - 华润的6S管理体系是保障企业长期竞争力的基石 [19] 创新文化与价值创造 - 允许试错的文化是真正创新的土壤，企业家的心态需悲观看清问题但乐观带领团队，失败是滋养团队经验的肥料 [20] - 价值创造不仅指财务报表数字，也包括对社会、员工和客户的贡献，企业的成功在于让相关方变得更好并收获快乐 [22]

哪个老板不是聪明能干？ 任何一个从市场上赚到钱的老板都聪明，都能干，他们很清楚自己跟员工的差距，在他们眼里后者往往 是不如自己。 实际上，很多老板心里都是认定员工是靠自己养活的，是自己给了对方一个饭碗，唯有跟着自己混才能 养家糊口。 想一想，任正非在43岁创业时候也没什么钱，公司条件差，办公环境简陋，他为什么还能把一帮人凝聚 起来，让大家都听他的呢？ 凡是这种心理的老板基本都缺乏领导力。 "领导力"这个东西说起来很空洞，但又不可或缺，我见过一些老板人非常精明，也有很好的机会，但就 是受限于团队规模，所以浪费了大好的前途。 而团队规模上不去，团队没有凝聚力，一个关键原因就是老板没有领导力。 领导力的核心是别人愿意听你的，以你马首是瞻。 对此，很多老板都觉得只要给钱就好，我给你钱你就必须听我的，所以说他们的思维都商品化了，他们 无论求人还是带队伍，都习惯了砸钱，既庸俗又无效。 如果可以用钱买来领导力，那你还要去上课、去学习干嘛？ 我的体会是，领导力根本不在意什么方法和技巧，或是所谓的"干货"，这些本质上都是骗人的玩意。 只要你相信员工不傻，那他们就不会被这些玩意所忽悠。 钱是一方面，带队伍最重要的还是能够达成共识 ...

文章核心观点 - 宝洁公司通过其独特且系统化的人才培养机制，成功实现了从内部培养和选拔高管，使其成为行业内的“CEO工厂” [1] - 公司的人才方法论，尤其在招聘时注重先天特质、培养中强调教练文化以及营造安全的企业环境，是其能量产领导者的关键，对科技创业公司等有重要借鉴意义 [2][3][4][12][20] - 有效的人才培养并非追求速度，而是通过提升迭代质量和单位时间内的有效成长来实现高质量的快，其核心在于选对人并给予正确的培养方式 [23][24] 招聘策略与人才甄选 - 招聘逻辑的核心是甄别难以后天培养的先天特质，包括成功驱动力、坚韧性和领导力，这些特质被视为个人成长的“操作系统” [3][4] - 使用“宝洁八大问”等面试技术，重点考察候选人过往具体事例中的反思能力、兴趣点以及面对困难时的态度，而非仅看简历背景 [4][5][6][7] - 在面试中，通过询问“最有成就感的瞬间”等问题，观察候选人能否滔滔不绝地讲述，以此判断其成功驱动力的强弱 [6] - 倾向于招聘经历过挫折、善于复盘且对业务有真正兴趣的“拳击手”型人才，而非仅凭顺遂背景的“银勺子”型人才 [5] - 采用项目合作、高频沟通等更深入的方式作为面试补充，以更准确地评估候选人 [8] 人才培养与成长机制 - 管理者严格约束自己，不轻易代劳，让员工负责产出方案和落地，从而保障团队的试错机会和成就感 [12] - 广泛采用“coach”模式，通过提问和讨论异常情况，引导团队成员自我思考，构建思考能力 [12][14] - 强调“以身作则”，要求所有层级员工（包括高管）深入一线获取一手信息，例如销售团队必须频繁走访线下门店 [13] - 重视培养员工扎扎实实获取一手信息的能力和思考的全面性，老板通过一套固定的问题框架来引导团队形成方法论 [14][15] - 关注领导力培养，指出领导力并非管理者的专利，普通员工在跨部门项目中展现的团结影响力同样关键 [16] 导师机制与企业文化 - 导师机制能有效运行，部分原因在于向外传授知识本身有利于导师巩固自身认知（费曼学习法），且与员工的年度目标和职业发展直接相关 [18] - 营造让员工感到“足够安全”的企业文化是导师愿意倾囊相授的前提，避免了“教会徒弟，饿死师傅”的顾虑 [20] - 优秀的导师通常具备较强的利他驱动力、强大的总结复盘能力以及基本的用户思维和表达意识 [22] - 企业文化被视作胜过战略的关键因素（“文化能把战略当早餐吃掉”）[21] 方法论对其他企业的借鉴 - 高质量的快优于低水平的重复快，在人才培养上前期投入时间（如充分论证）能有效减少后续弯路，提升迭代效率，华为是典型案例 [23] - 缩短培养周期的关键是选人时重素质心态轻当前技能，培养时尊重员工主动性，采用教练而非标准化控制的方式 [24] - 企业可根据自身核心竞争力所在部门重点培养人才，例如美团在运营供应链、宝洁在品牌营销、皮克斯在动画导演、咨询公司在专业人才领域的培养都极为出色 [25][26] 对个人职业发展的建议 - 个人需向内探寻真正的成就驱动力，并通过记录有成就感的时刻来发现和强化它 [27] - 养成凡事少向外归因、多向内归因的复盘习惯，能显著加快个人迭代速度 [27] - 积极分享、乐于助人，向外释放影响力，这是为企业创造增量的态度，能获得更多晋升机会 [28] - 找到个人“IKIGAI”，即结合喜欢、擅长、有报酬、对社会有价值四要素的事业方向 [29] - 在工作中主动构建“命运共同体”，通过帮助他人实现OKR来换取支持，并用心经营个人品牌以吸引更多机会 [30][31]

一将无能，累死三军。 有的企业，把人当机器用，用下属的繁忙掩盖自己的无能。表面上看，井然有序，但其实暗潮涌动。尤 其是对于工作者来说，这种模式更难容忍！ 而一个高效的组织，往往是上层能想清楚，中层能被人信赖，基层有执行力。任意一个环节出了问题， 都会影响组织效率。比如上层过度放权，当甩手掌柜；中层欺上瞒下，尸位素餐；基层推卸责任，无限 拖延。 但现在很多企业家或者管理者仍然是过去那一套管理方法，所以会感到吃力，觉得年轻人很难管理。 德鲁克认为，真正的团队，每个人都能为了共同的目标做出贡献，其中没有裂痕，没有摩擦，也没有不 必要的重复努力。 在这个过程中，管理者需要通过设定清晰的目标，发挥员工的长处，激发人性的善意，从而达成高绩效 目标。 一、管理的本质，是激发善意 为什么有的管理者总抱怨现在的年轻人很难管？ 无论是苦口婆心地讲道理，还是告诫员工再犯错就辞退，通通不奏效。 为什么？ 作为一位社会生态学家，德鲁克发现， 当一个人拥有越来越多的知识，越来越具有独立自主的能力 时，都不喜欢被管 。 德鲁克称他们为知识工作者，与过去纯体力的劳动者有所区分。 过去的管理范式，即对一些现象的假设显然已经不适用于今天了，那么 ...

核心观点 - 管理者需要在长期愿景与短期需求、逻辑与情感、自信与谦逊、创造力与约束、赋能与掌控等矛盾力量间保持平衡 而非进行非此即彼的选择[2] - 真正的领导力在于接纳对立观点 在矛盾张力中开辟第三条路 将对立力量转化为组织突破成长的隐形引擎[2][3] - 通过兼容并蓄思维、认知灵活性、坦诚决策沟通及建设性分歧管理 实现矛盾共处与平衡[4][6][9][11] 兼容并蓄思维 - 摒弃非此即彼思维 避免简化复杂问题、制造不必要取舍及扼杀可能性[5] - 在追求速度同时不忽视质量 推动结果同时保持工作生活平衡 安全范围内鼓励创新[5] - 需抵制二元对立压力 接纳矛盾对立 容纳多元视角 思考"如何两者兼顾"[5] - 探索对立双方利益及兼顾方式 例如短期与长期目标相辅相成 寻找极端间创造性可能[5][7] 认知灵活性培养 - 拥抱复杂性而非消除 在不同视角间切换 调整思维 容纳对立观点而不僵化[6] - 聚焦细节同时着眼全局 倾听冲突需求 权衡取舍 测试方法 从反馈学习并调整[6] - 通过反思假设、探索兼顾矛盾方法、评估损失及考虑他人视角提升灵活性[6][7][8] 决策权衡与沟通 - 决策中权衡取舍不可避免 需主动拥抱并作为战略性抉择[9] - 不坦诚说明取舍会引发困惑、失望与信任危机 降低士气及执行力[9] - 同步全局信息可培养团队决策判断力 展现坦诚与信任 确保认知一致 提升落地效果[9] - 明确阐述目标间相互影响 减少阻力 使团队聚焦推进工作而非质疑决策[10] 试错安全与建设性分歧 - 鼓励试错需设定清晰时间表、评估标准和风险红线 保持容错心态并建立复盘机制[11][15] - 打造试错安全区可激发创新潜能 促进矛盾需求中探索进化[11] - 营造开放文化 允许分享心得、直言不讳、冒险认错及寻求帮助[11][15] - 回避冲突会扼杀勇气活力 导致长期停滞及人才流失[13] - 主动创造思想交锋机会 将摩擦转化为前进燃料 推动突破舒适区[13] - 为良性辩论定规则 培养心理安全感与责任共担文化 催生创新方案[14][15] - 通过多角度提问激发建设性讨论 例如探索未言明观点、反驳假设及评估不对话代价[16]

领导力概念与现状 - 领导力定义涵盖带领团队前进的核心特质 包括谦逊 同理心 包容心等人性品质以及达成目标 划分主次 规划蓝图等商业智慧 [3] - 全球领导者数量显著增长 美国有约2500万主管和经理 占人口近1/6 英国比率相似 麦肯锡预测2030年全球劳动力达35亿人 其中自由职业者占比45% 预计全球领导者数量将达4.375亿人 [4] - 失败领导者对员工个人生活产生负面影响 包括引发深度抑郁症 缺乏同理心 掠夺功劳 攻击性行为 并降低工作满意度 影响家庭关系 [5] - 失败领导者导致企业员工离职率高 整体领导力效能低至9% 阻碍发展并浪费资源 [6] - 优秀领导者提升员工工作投入度 形成积极涓滴效应 带动团队积极性 使公司利润翻倍 业绩超过竞争对手可能性达13倍 员工忠诚度和敬业度为竞争对手3倍 [6][7] 四大思维模式 - 探索者思维要求持续开拓新领域 将未知转化为战略机会 通过愉快探索过程获得学习和成长快乐 需保持好奇心并弥补认知差距 [9] - 厨师思维强调善用有限资源调配创新解决方案 平衡调料如同平衡人与技术关系 需频繁关注企业状况并调整人为因素与技术协同 [10][12][16] - 服务思维从权威指挥转向赋能支持 构建服务型领导力 重视谦卑和聆听员工及客户声音 不以威势命令服从 [19] - 世界公民思维需在全球视野与本土实践中寻找平衡 包容不同文化国情 吸收各国客户并招募多元文化背景人才强化团队 [20] 五大关键技能 - 未来主义者技能聚焦预判趋势并制定前瞻战略 通过阅读前沿资讯 参与行业研讨 与专家交流避免突发危机 该技能为全球CEO票选第一名必备技能 [26][27][28] - 尤达技能要求在复杂环境中做出伦理与技术平衡的抉择 核心为高情商 包括自我认知 情绪管理 同理心与人际关系处理 可通过情绪觉察练习和沟通技巧提升 [29][30][31] - 译者技能强调跨界转化专业术语实现跨领域协同 需倾听团队成员心声和客户需求 使用简洁语言避免术语障碍 注重反馈确保沟通效果 [33][34] - 教练技能旨在激发团队潜能而非直接给答案 需了解成员优势与不足 设定明确目标激发内在动力 营造开放包容文化允许失败 [35][36] - 科技青年技能要求以原生数字思维理解技术革命 深刻理解人工智能 大数据 区块链等影响力 通过技术研讨会和在线课程推动企业转型升级 [37]

事无巨细管理的负面影响 - 事无巨细管理会营造不信任氛围并打击团队士气 [3] - 过度干涉会限制团队成长能力并阻碍领导者专注宏观战略问题 [3] - 长期看放权可提升团队责任感并减少干扰 最终表现会好得多 [3] 自我反思与行为根源 - 行为根源常出于不安全感 担心团队做事方式不同带来不良影响 [4] - 常见借口包括"自己做更省时间"或"事情太重要不能出错" [4] - 应关注停止行为的好处 即获得更多时间处理自身工作 [4] 获取团队反馈机制 - 领导者意图与团队感受存在差距 需通过交叉评估收集机密数据 [5] - 第三方汇总反馈可保护员工隐私 帮助了解行为模式及影响 [5] - 反馈内容可能令人警醒但对识别问题严重程度至关重要 [5] 事务优先级区分策略 - 需区分必须参与的工作（如战略规划）与次要任务（如校对演示文稿） [5] - 检查待办清单 将易完成任务移交团队成员并聚焦能增加价值的优先事项 [5] - 避免让微观管理取代制定战略愿景的核心领导职责 [5] 团队沟通与期望明确 - 明确告知需要指导和批准的事项 提前说明担忧点 [6] - 规定进展汇报频率及参与细节程度 寻求帮助避免管理回退 [6] - 通过针对性问题了解团队需求 如目标清晰度及资源支持情况 [6] 逐步放权实施方法 - 在非紧急项目试运行 让团队全权负责以观察效果 [7] - 通过信任同事获取团队运作反馈 避免背后窥视 [7] - 领导力考验标准是团队在管理者缺席时的表现 [7] 信任建立与授权实践 - 明确表达对员工能力的信任 例如"完全相信你能做决定" [9] - 言行一致 不过度审查 不坚持邮件抄送 不收回信任 [9] - 对非原则性问题避免过度反应 多数情况可纠正 [9] 员工支持与适度干预 - 对新员工或高风险项目需保持密切关注并提供指导 [9] - 解释干预原因并提供反馈 帮助员工逐步独立完成任务 [9] - 避免极端完全放手 根据情况调整管理参与度 [9] 管理原则总结 - 应反思控制需求 优化任务优先级 明确进展沟通机制 [10] - 不应收回信任 过度反应或走向完全放权的极端 [11] 企业案例实践 - CoachUp创始人通过明确优先级分配 避免削弱团队创造力 [12][13] - Headsets.com创始人对新项目采用每日汇报机制 随成熟度调整沟通频率 [14]

核心观点 - 中国抗日战争胜利80周年纪念活动对肯尼亚及非洲具有重大意义 强调团结 坚韧和领导力在抵抗外国侵略中的作用 [1] - 中国经验表明人民组织起来的力量可击败强大侵略者 其抗战经验对非洲当前发展具有现实指导意义 [1] - 中国共产党通过战略创造力 灵活战术和人民支持实现军事与精神双重胜利 战时根据地改革体现长远发展视野 [1][2] 历史经验与现实意义 - 非洲抵抗运动（如肯尼亚茅茅运动）与中国抗战均证明民众动员对捍卫土地和尊严的关键作用 [1] - 殖民势力依赖分裂策略 而肯尼亚独立依靠不同群体齐心协力 非洲联盟等组织延续一体化传统 [2] - 中国战时根据地推行教育发展 性别平等和土地公平分配等改革 体现超越军事斗争的长远规划 [2] 团结与领导力价值 - 中国胜利体现精神 团结和远见的综合胜利 中国共产党领导以战略创造力为核心优势 [1] - 团结不仅是口号更是胜利基石 非洲可从中国经验中汲取改变命运的力量信念 [2]