Artificial intelligence is the greatest investment opportunity of our lifetime. The time to invest in groundbreaking AI is now, and this stock is a steal! AI is eating the world—and the machines behind it are ravenous. Each ChatGPT query, each model update, each robotic breakthrough consumes massive amounts of energy. In fact, AI is already pushing global power grids to the brink. Wall Street is pouring hundreds of billions into artificial intelligence—training smarter chatbots, automating industries, and b ...

文章核心观点 - 首席人力资源官已从运营管理者演变为组织成功的关键架构师，其角色定义了公司的增长、人才吸引与保留以及持续改进的能力[2] - 随着转型加速，未能实现人力资源领导力现代化的公司可能面临失去优秀人才和市场相关性的风险，CHRO并非成本项而是竞争优势[3] - CHRO的影响力已超越人力资源范畴，定义了组织的重塑能力，成为商业中最关键、最具远见的高管职位之一[25] CHRO的角色演变与重要性 - CHRO是公司人才战略的最高负责人，负责劳动力规划、文化、薪酬、包容性、学习和继任计划，通常直接向CEO汇报，并与CFO和董事会紧密合作[4] - CHRO在经历快速变化的组织中影响力被放大，他们是人员与绩效之间的整合者，将商业战略与人力潜能相结合[5] - 60%的CEO将CHRO视为重要的商业伙伴，而不仅仅是人才支持，其职责已从“管理劳动力”转变为构建能够实现速度、创新和信任的生态系统[13] - 缺乏CHRO会导致领导力盲点、文化失调、员工敬业度无法衡量以及创新流失，人才和信任的侵蚀会使人员流动成本达到其年薪的40%至200%[23] CHRO的职责与时间分配 - CHRO的工作围绕四个核心成果展开：战略对齐、领导力发展、文化设计和劳动力就绪度[5] - 根据德勤2025年全球人力资本趋势报告，其时间主要分布在三大优先事项上：人才战略与技能转型（35%）、文化与包容性（30%）、数字化转型与人力资源技术（25%）[7] - 其余10%的时间用于危机应对、合规和董事会咨询工作[5] - 光辉国际数据显示，现代CHRO每周超过一半的时间用于跨职能战略会议，而非传统的人力资源运营，这标志着从“人事管理”到“企业领导力”的 dramatic shift[5] 成功CHRO的素质与技能 - 成功的CHRO必须是数据科学家、心理学家和商业运营者的结合体[10] - 必须精通财务和情感两种语言，能够用量化的商业术语诠释文化和人类行为[11] - 最佳CHRO运用情商来解读文化，运用商业头脑来驱动结果，并运用数据流利度来预测风险[13] - 所需技能分为三类：技术性（分析、劳动力建模、AI驱动的人才系统和变革管理）、战略性（情景规划、组织设计和C级影响力）、人际性（同理心、教练、韧性以及跨代际和地域的团结能力）[21] CHRO与CPO的角色对比 - CHRO和首席人事官角色有共同点，但侧重点不同：CHRO通常负责全球人力资源基础设施、风险和战略，而CPO更侧重于员工体验、文化和敬业度[8] - 在高增长组织中，两者都负责将人才投资与业务绩效直接挂钩的结果，衡量标准是保留率、创新产出和招聘敏捷性，而非士气调查[9] CHRO的职业路径 - 教育基础通常是工商管理、组织心理学、人力资源或工业关系学位，MBA或人力资源分析、组织领导力等专业硕士课程被视为加速器[15] - 统计素养变得至关重要，需要持续学习AI、劳动力分析和DEI战略，相关认证（如SHRM-SCP）可以证明其影响力已超越人力资源边界[16] - 通常需要15至20年的渐进式领导经验才能达到CHRO级别，成功的候选人会在人才发展、薪酬、组织设计和业务伙伴等岗位轮岗[17] - 跨行业流动性现在是一种优势，最重要的不是任职时间，而是转型经验的广度和可衡量的业务影响[18] CHRO的薪酬水平 - 根据Equilar的2025年年中回顾，CHRO的基本工资平均为：中型公司32.5万美元至45万美元，全球性企业60万美元至80万美元或更多[22][26] - 总薪酬通常与劳动力规模、全球足迹和在业务战略中的角色密切相关，在人力资源驱动可衡量增长的公司中，CHRO是仅次于CEO和CFO薪酬最高的高管之一[22] - 财富500强领导者的总薪酬通常超过100万美元[26] CHRO的未来发展趋势 - 74%的CHRO预计在未来12至18个月内将在人员运营中使用生成式AI[27] - 转向基于技能招聘的公司在创新和保留方面表现优于同行[27] - 未来将利用数据来衡量归属感、信任和团队凝聚力，将其作为增长的领先指标[27] - 未来的CHRO部分是战略家，部分是未来主义者，将引领AI整合、技能架构和文化智能的发展[24]

文章核心观点 - 人工智能正在改变公司早期职业角色的工作方式，增加更多职责并要求新技能，同时也在消除部分入门级职位 [2] - 长期的学生成功需要培养成长型思维，成为终身学习者，并积极学习如何利用人工智能来增强自身技能组合和价值 [2] - 访谈提供了关于人工智能驱动早期职业角色重塑所需教育策略和即时劳动力需求的全面路线图 [2] 人工智能对入门级职位的影响 - 公司正利用人工智能改变工作发生的方式，改变早期职业角色，增加更多职责，并要求新的技能组合 [2] - 人工智能的应用正在导致部分早期职业工作的消失 [2] - 组织需要在消除职位和重新设计职位以创造新机会之间取得平衡 [2] 对求职者和学生的建议 - 应对人工智能取代恐惧的最坏做法是无所作为，需要认识到变革正在发生 [2] - 应拥抱人工智能，学习如何利用它来增强自身技能组合并提升个人价值，这将使个人对任何组织都具有吸引力 [2] - 教育机构鼓励学生培养成长型思维，重点在于成为终身学习者，并灌输批判性思维、分析性思维等技能 [2] 访谈背景与参与者 - 访谈由今日市场主持，在纽约证券交易所进行，参与者包括光辉国际的人工智能战略与转型主管和克瑞顿大学的市场营销与管理系主任 [1] - 克瑞顿大学是一所耶稣会天主教大学，拥有超过4,100名本科生和3,200名专业学院及研究生 [4] - 光辉国际是一家全球咨询公司，致力于通过同步战略、运营和人才来释放人员潜力并推动业务转型 [3]

薪资增长趋势 - 印度企业2025年平均加薪幅度为8.9%，为近15年来最低水平（排除2020年疫情）[1][3] - 咨询公司Aon最初预测2025年加薪幅度为9.2%，但实际结果低于预期[2][3] - 2026年薪资增长预期仍不乐观，Aon预测平均加薪幅度为9%[5] - 非银行金融公司、房地产和基础设施以及金融机构等行业的加薪幅度预计将高于其他行业[5] 实际收入与通胀影响 - 2025年名义加薪8.9%，但扣除通胀因素后的实际工资增长仅为4.7%[4] - 实际工资增长反映了员工实际购买力的增加幅度[4] 就业市场动态变化 - 非自愿裁员（解雇）率达到4.6%，为2020年疫情以来最高水平[7] - 过去五年员工自愿离职率持续下降，表明员工倾向于留在当前岗位而非跳槽[7] - 当前市场趋势与2022-2023年形成鲜明对比，当时人才需求旺盛，员工议价能力强[8] 行业与职级差异 - 咨询行业更注重“按绩效付薪”，并区分市场地位高的合伙人[6] - 合伙人级别跳槽时的加薪幅度从疫情后的约40%下降至约20%[6] - 初级员工跳槽仍可能获得约30%的加薪，但中高级员工则较难[9] - 制药、制造和科技行业的首席体验官（CXO）跳槽时可获得20-25%的加薪[10] 薪酬结构演变 - 薪酬中的风险因素增加，固定部分仅占约60%，其余40%与绩效和股票挂钩[9] - 更多公司采用这种绩效导向的薪酬结构[9] 领导层角色变化 - 科技领导层角色出现分化，从单一首席技术官（CTO）转变为CTO和首席人工智能官（CAIO）共同构成[10]

联合CEO模式的兴起 - 近期有三家大型公司快速任命了联合CEO，包括Spotify、康卡斯特和甲骨文 [1][18] - 联合CEO模式在美国大型上市公司中仍属罕见，仅约1%的标普3000公司采用此结构 [2][19] - 该模式在欧洲公司中更为常见，例如德国的德意志银行和SAP，这些地区文化更注重平等和共识 [7][19] 采用联合CEO模式的原因 - 任命联合CEO有助于明确继任计划，康卡斯特的举措即被如此解读 [5][19] - 可应对日益复杂的商业环境，领导者需同时精通人工智能、地缘政治、销售渠道和利润率等多领域 [5][19] - 解决“现成”CEO人才短缺问题，通过引入两位技能互补的领导者来弥补单一人才的不足 [6][7][19] - 在需要不同能力组合且一人难以全面管理时，为公司做好准备 [6][19] 联合CEO模式的实践与挑战 - 全球最大建筑公司之一Gensler已成功运行联合CEO模式20年，现任者为Elizabeth Brink和Jordan Goldstein [10][19] - 成功的关键在于持续的迭代对话、相互信任、愿意妥协并放下自我 [11][12][19] - 爱荷华大学研究发现，存在适度权力不平衡（如薪酬差异）的美国联合CEO公司表现更好，甲骨文案例中Magouyrk比其联合CEO多获得1.5亿美元股票期权 [12][19] - 另一项研究（1996-2020年）显示，联合CEO公司的股票回报率优于行业指数，但样本量小（两项研究均少于100家公司），难以得出广泛结论 [13][19] - 在波动时期，顶层增加复杂性可能混淆员工职责并消耗其精力，SAP在新冠疫情初期就因需要快速决策而放弃了联合CEO结构 [14][19] 行业分布与传统 - 在美国，联合CEO模式多见于技术和创意产业，这些行业更倾向于打破传统 [8][19] - 对某些公司而言，联合领导是传统，例如私募股权巨头KKR从其早期就一直由Henry Kravis和George Roberts共同领导，并在2021年将权力移交给了两位继任者 [8][9][19] 权力结构与连续性 - 新任命的联合CEO将与公司创始人家族成员共同管理公司，强调连续性 [15][19] - 甲骨文创始人Larry Ellison担任董事长兼CTO，Spotify的Ek将担任执行董事长，康卡斯特的Brian Roberts在担任联合CEO的同时保留董事长职务 [16][19] - Spotify的举措被描述为“使头衔与现有运营方式相匹配”，联合CEO将在Ek领导下工作，而非直接向董事会汇报 [16][19]

行业现状与核心问题 - 生成式AI行业存在根本性方向错误，其构建目标是自动化而非增强，关注支出端而非收入端，定位为工具而非合作伙伴 [2] - 当前产品浪潮基于有缺陷的模式，承诺效率但牺牲想象力，优化成本但削弱长期价值，取代员工而非赋能他们，导致采用停滞、投资回报率难以实现和高管日益怀疑 [3] - 超过90%的企业生成式AI试点项目未能进入生产阶段，因为承诺的投资回报率从未实现 [4] - 美国人口普查局报告显示，企业生成式AI采用率去年从14%下降至12%，Korn Ferry发现超过60%的CEO对生成式AI的真实价值不确定 [4] 历史模式与错误定位 - 每次重大技术颠覆最初都被错误定位，例如互联网曾被推销为“更好的传真机”，汽车最初装有舵，电视最初被视为“带摄像机的广播” [6][7][11] - 行业的首要本能是将新技术强行套入旧模式，真正的变革发生在后来有人以其自身方式重新构想它时 [7] - 生成式AI也不例外，行业目前大多停留在第一阶段，将AI视为削减成本的更快工具，但真正潜力在于增强人类智力、想象力和价值创造 [8] 增强型AI的设计规范与特点 - 增强型AI具备反驳能力，不仅提供答案，还会用反驳观点、盲点和更好的问题来挑战用户 [9] - 增强型AI具有透明度，会说明其不知道的内容，而非假装确定，并具有好奇心，在回应前会先询问澄清性问题以帮助用户精炼问题 [9] - 增强型AI具备情境记忆能力，能随时间积累洞察力，记住用户的目标、风格和历史，并提供跨学科洞察，从哲学、历史、科学和艺术中汲取灵感 [18] - 增强型AI带来的结果是使用户感觉更聪明、更勇敢、更有想象力，其测试标准不是AI能否取代用户，而是能否帮助用户成为更好的自己 [12] CuriouserAI的解决方案：Alice与LookingGlass - Alice是首个反思性AI，从内到外设计用于支持人类想象力，它不为用户思考，而是帮助用户更好地思考 [13][14] - Alice具备反驳、承认未知、先提问后回答、积累记忆了解用户目标和企业情境等特性 [19] - LookingGlass是一个多LLM、跨职能平台，用于执行Alice的战略，帮助团队整合跨职能的智能体模型，随生态系统发展接入新模型和工具，并无供应商锁定 [15][20] - Alice负责战略，LookingGlass是执行团队，两者结合将想象力与影响力连接起来 [16][25] 从支出端AI到收入端AI的转变 - 行业需要从支出端自动化转向收入端增强，前者带来短期成本节约、脆弱的试点和失败的采用，后者带来更智能的战略、更快的执行和可衡量的增长 [17] - 行业大多处于自动化加支出、自动化加收入、增强加支出这三个象限，而CuriouserAI处于增强加收入的第四象限，即增长AI [21][24] - 增长AI不取代人员而是赋能他们，不削减成本而是创造收入，不更快回答而是提出更好的问题 [22] - 早期数据表明需求存在，Alice的试用用户转化率达到60%，月费25美元，LookingGlass通过连接想象力与影响力来解决战略执行不具粘性的问题 [23][25]

投资理念与方法 - 采用基本面驱动、注重估值的投资方法，核心是识别具有长期规模扩张潜力并能释放巨大终值的企业 [1] - 投资分析侧重于理解企业的核心经济特征，包括其竞争护城河、单位经济效益、再投资空间和管理质量 [1] - 投资目标是将企业的核心经济特征转化为长期的自由现金流创造和股东价值提升 [1] - 投资研究聚焦于基本面，并倾向于选择具有强劲长期顺风趋势的行业 [1] 背景与动机 - 作者为自学成才的投资者，拥有10年的投资经验 [1] - 目前管理来自朋友和家庭的自有资金 [1] - 撰写文章的目的是分享投资见解，并寻求平台上其他投资者的反馈，旨在帮助读者关注真正驱动长期股权价值的因素 [1]

投资理念与方法 - 投资理念基于基本面和价值驱动 专注于识别有潜力随时间扩大规模并释放巨大终值的企业 [1] - 投资方法的核心是理解企业的核心经济因素 包括其竞争护城河 单位经济效益 再投资空间和管理质量 [1] - 分析重点在于上述因素如何转化为长期自由现金流创造和股东价值增值 [1] - 投资研究侧重于基本面 并倾向于关注具有强劲长期顺风趋势的行业 [1] 个人背景与动机 - 从业经验为10年的自学成才投资者 目前管理来自朋友和家庭的自有资金 [1] - 撰写投资分析的动机是分享投资见解 并获取平台上其他投资者的反馈 [1] - 目标是帮助读者关注真正驱动长期股权价值的因素 致力于提供兼具分析性和易理解性的高质量分析 [1]

会议效率影响 - 过多会议导致67%专业人士难以发挥更大影响力[2] - 连续会议无休息导致大脑β波活动增加 表明压力水平上升[4][5][7] - 会议减少40%可使员工生产率提升超过一倍[12] 休息措施效果 - 10分钟休息间隔使β波活动保持稳定 压力水平得到控制[7] - 休息组呈现正面前额α波不对称性 表明会议参与度更高[8] - 短暂休息显著改善专注能力与压力水平 即使数分钟也能产生重大差异[19] 企业实践方案 - 组织可通过建立会议提前10-15分钟结束的文化来保障休息时间[18] - 员工将邮件处理批量安排 利用间隙进行户外行走等活动能提升生活意义[14] - 管理者应避免安排马拉松式会议日 并构建更多休息间隔[15]

赛事领先者表现 - 查尔斯·波特以低于标准杆14杆的总成绩202杆保持54洞领先优势 第三轮打出70杆（低于标准杆2杆）[1] - 波特开局前四洞抓两鸟但后续连续14洞保帕 依靠短杆技术维持低于标准杆成绩[1][3] - 波特自评击球不稳定但恢复表现出色 第二洞开球上果岭后三推保帕[3][4] 主要竞争者动态 - Kazuki Higa以67杆（低于标准杆5杆）升至第二 总成绩203杆（低于标准杆13杆）[1][2] - Higa最后两洞连续抓鸟 全场仅吞一个柏忌 若夺冠将实现亚巡赛背靠背胜利[2][6] - 业余球员谢承伟与澳大利亚特拉维斯·史密斯同以204杆（低于标准杆12杆）并列第三[2] 球员技术特点 - Higa承认开球精度不足（多次未上球道）但依靠推杆抓6只鸟[6] - 史密斯强调推杆表现突出（单轮7鸟）尽管击球准确度欠佳[8][9] - 谢承伟首洞射鹰外加5鸟 展现精准度与距离控制能力[9][10] 历史战绩与背景 - Higa曾两夺亚洲发展巡回赛冠军 本次冲击第11个国际赛事头衔[5] - 史密斯2022年在本赛事夺冠 另有一次该球场亚军记录[7] - 谢承伟2022年创亚巡赛最年轻晋级纪录 本次连续两轮67杆[10]