12月19日，海南三亚，2025中国年度最佳雇主颁奖盛典公布评选结果，长沙从众多城市中脱颖而出，荣膺"中 国年度最佳引才城市"。 "中国年度最佳引才城市"评选由北京大学社会调查研究中心、北京大学国家发展研究院、智联招聘等多家专 业机构参与组织评审，既有从人才吸引力、人才保留率、人才发展活力等维度进行的大数据分析，又综合考量城 市在人才吸引方面的政策、制度、活动、成果等因素。 这份覆盖多个维度的评估结果，蕴藏着城市高质量发展的关键密码——以才兴城的智慧实践，让人才成为长 沙跃升的重要引擎。长沙的引才之道是什么？这座"中国年度最佳引才城市"为何能吸引各类人才近悦远来？ 12月19日，长沙荣膺"中国年度最佳引才城市"。 这般"拼"，是长沙着眼长远的深谋远见——抓人才就是抓发展，谋人才就是谋未来。 9月27日，"智汇潇湘 才聚湖南"上海站专场活动举行，"让湖南成为全国乃至全球大学生创业的目的地"是三 湘大地对青年人才的深情邀约，更体现出湖南广纳天下英才的胸襟与气魄。省会长沙坚持把省级战略转化为市级 行动，让各类青年人才既能怀揣梦想而来，更能扎根成长、逐梦远航——数据显示，长沙净流入人才中超八成是 青年，青年博士占比提 ...

（来源：内蒙古日报） 思辨的深化，体现在对"人才与城市关系"的重新定义上。"我们追求的，不仅是人才的物理流入，更是 智慧与城市发展的同频共振、深度融合。"包头市委组织部负责人表示。 包头市的政策宣介，细致入微，却处处透着制度创新的锐气。备受关注的"事业编制企业用"政策， 其 思辨内核在于打破了体制内外的人力资源壁垒，以编制为"信用锚点"，为人才投身市场经济主战场提供 了罕见的风险托底和选择自由。这背后，是地方政府在人才配置中角色定位的深刻调整：从管理者变为 赋能者与风险共担者。而针对重点产业博士硕士的强力补贴、对高端人才培育的重金资助、对博士后工 作站的全周期支持，乃至为人才评价破除"四唯"的果断举措，共同构成了一套"体系化作战"方案。它传 递的信号是：包头招才，非为装点门面，而是为了打赢一场围绕"1144"现代化产业体系的创新攻坚战。 思辨的落脚点，最终归于"价值实现"与"品质生活"的融合。政策的力度，需要服务的温度来承接。 从"人才驿站"为求职青年提供的第一个免费落脚点，到分层分类的租房补贴、暖心公寓；从高层次人才 服务卡的"一卡通办"，到子女入学、配偶就业等"关键小事"的专人对接，包头试图构建一个覆盖人 ...

事发位于广州市越秀区的睿智医药。12月12日晚间，其发布的公告显示，12月1日刚刚上任的"90后美女董秘"高莹莹，因"工作职务调整"申请离职——仅仅 11天，位置还没坐热，真是来也匆匆，去也匆匆。 登录新浪财经APP 搜索【信披】查看更多考评等级 文丨吕行 编辑丨杜海 来源丨正经社（ID：zhengjingshe） （本文约为1500字） 董秘等高管的人事变动，在资本市场本是家常便饭，但董秘"上任11天就闪电辞职"却几乎闻所未闻。 其实，高莹莹的履历，原本就满是话题性。她出生于1994年，跟高晶晶是双胞胎姐妹，2016年7月至2020年3月，在广东阳江广播电视台任策划、主持人、编 导、编辑；2020年3月至2022年9月，在中山广播电视台担任主持人、栏目策划及编导。 其间，和高晶晶共同主持《晶莹睇透》《晶莹宝贝》《文学悦听》《水上冲关》等节目，多次登上地方春晚舞台，形象清新，风格亲和，在当地颇有知名 度。 2022年11月，跨界转任中山安欣新零售有限公司推广总监。 2025年12月1日，手握深交所"董秘培训证明"，出任睿智医药董事会秘书职务。 然而，这份平均年薪150多万元的高管职位，却让没有医药和资本背景的 ...

证券日报网讯 12月12日，方大特钢在互动平台回答投资者提问时表示，公司通过市场化方式选聘、引 进优秀的人才，以巩固公司的经营优势；同时，公司作为一家上市公司，也将持续规范运作，以实现可 持续健康发展。 （文章来源：证券日报） ...

中国保险业员工持股计划发展历程 - 始于20世纪90年代初，国内某头部险企为解决偿付能力压力和人才流失问题，通过代持模式首开行业先河 [2][3] - 2008年因都邦保险等公司风险事件被监管叫停，进入长达七年的冰封期 [5][6] - 2015年监管发布“56号文”重启并规范员工持股计划，行业进入合规化、规范化发展阶段 [13] - 2025年，行业头部机构如阳光保险、泰康保险等推出新一轮升级计划，标志着计划进入精准化、战略化的新阶段 [16][17] 早期实践与“造富神话” - 2000年前后，某头部险企近1.9万名员工以1.76元/股的价格入股，持有8.59亿股 [3] - 2007年该公司A股上市后股价飙升，使大量普通员工实现财务自由，创造了“工位上的百万富翁”的行业美谈 [2][3] - 早期案例的成功吸引了泰康保险、合众人寿等机构纷纷效仿，但缺乏统一规范埋下了风险隐患 [4] 风险暴露与监管冰封 - 2008年，都邦保险的员工持股计划曝出7.2亿元募资中有3.1亿元被大股东挪用，未计入公司资本金，引发公司治理地震 [5] - 监管调查发现行业普遍存在将计划异化为融资工具、承诺固定回报、资金挪用等问题 [5] - 2008年12月，原保监会发文明确要求暂时停止实施股权激励和员工持股计划 [5] - 2009年1月，财政部将叫停范围扩大至所有国有金融企业 [6] 冰封期的灰色操作与纠纷 - 监管真空期内，实践转入隐蔽轨道，多采用代持等变通手法，退出机制普遍缺失 [8] - 百年人寿于2009年推出激励计划，由第三方公司代持股权，承诺“保本保息” [8][9] - 2025年，因承诺无法兑现，53名百年人寿离职员工集体起诉公司，涉案金额达8000万元 [9] - 2024年，泛华控股的“员工持股计划”爆雷，涉及8000余人被套近百亿元，实质是违规集资 [9] 2015年重启后的核心监管框架 - 2015年原保监会发布“56号文”，明确规定员工入股资金必须源于合法薪酬，严禁公司提供借款或担保 [13] - 计划总量原则上不超过公司总股本的10%，单一员工持股不超过1% [14] - 对互联网保险公司给予更宽松空间，总量可达25%，个人可达5% [14] - 要求锁定期满后半年内若无法按约定处置，主要股东须承诺收购，为员工权益兜底 [14] 重启后的成功实践案例 - 泰康保险于2016年推出首期计划，覆盖3000多名员工，六年带来数倍于本金的回报 [14] - 阳光保险在2015年以4元/股的价格向员工开放占总股本4.26%的股份 [14] - 众安保险于2016年面向98名核心骨干推出计划，股权占比4.836%，计划实施一年后公司即登陆港交所 [15] - 友邦保险自2011年起推行覆盖中国区半数员工的普惠式购股计划，有效降低了人才流失率 [15] 当前发展趋势：从“普惠”到“精准” - 2025年，阳光保险推出“基业长青”计划，按员工层级设置3至5年分层锁定期，年度可处置不超过25% [15] - 2025年，泰康保险新计划将司龄、绩效与参与资格直接挂钩，要求年度考核良好以上 [15] - 计划定位从普惠性福利安排，演变为企业保留与发展核心人才的战略工具 [16] - 设计更注重与公司长期战略绑定，针对科技、精算、投资、销售等核心人才进行精准激励 [17] 制度设计的关键要点与专家建议 - 成功关键取决于清晰的权属、畅通的退出机制和明确的收益兑现机制 [11] - 应将合规前置，事先向监管部门备案并公开披露，避免非公开协议 [11] - 必须避免承诺“保本保息”，将收益与公司业绩或个人绩效绑定 [11] - 对于非上市公司，需建立透明、客观的估值体系，并设立独立的监督机制 [12] - 应建立定期的信息披露制度，并设计兼顾企业长期性与员工流动性的退出机制，如“分阶段解锁+内部回购+市场化退出” [20]

财务数据和关键指标变化 - 第二季度合并服务费收入同比增长7%，达到7.22亿美元 [11] - 调整后EBITDA同比增长7%，增加800万美元，达到1.25亿美元 [11] - 调整后EBITDA利润率表现强劲，为17.3% [11] - 调整后稀释每股收益同比增长10%，增加0.12美元，达到1.33美元 [11] - 预计剩余合同费用增至18.4亿美元，同比增长20% [10] - 预计剩余合同费用中约57%（约10亿美元）将在未来一年内确认，其余43%（近8亿美元）将在未来四个季度之后确认 [11] - 第三季度业绩展望：预计服务费收入在6.8亿至6.94亿美元之间，调整后EBITDA利润率在17.2%至17.4%之间，调整后稀释每股收益在1.19至1.25美元之间，GAAP稀释每股收益在1.15至1.21美元之间 [14] 各条业务线数据和关键指标变化 - 高管寻猎服务费收入保持强劲，同比增长10%，连续第六个季度实现同比增长 [10] - 专业寻猎与临时服务收入同比增长17%，其中专业寻猎增长7%，临时服务（包括Trilogy收购）增长24% [10] - 咨询和临时服务的每小时计费率保持强劲，分别为460美元和142美元 [10] - 订阅和许可新业务继续呈积极态势，占本季度数字新业务的43% [10] - 招聘流程外包新业务在本季度达到2.53亿美元，其中16%来自新客户，84%来自续约 [11] - 咨询业务中，超过50万美元的大型项目占新业务的约40%，上一季度为37% [29][30] - 数字业务收入有所下降，公司正有目的地调整销售队伍，减少约35%的销售人员，并转向更多企业级销售和许可模式 [57][58][59] 各个市场数据和关键指标变化 - 美洲地区服务费收入同比增长3%，由高管寻猎和招聘流程外包业务引领 [12] - 欧洲、中东和非洲地区服务费收入持续强劲，同比增长20%，高管寻猎、专业寻猎与临时服务、咨询和数字业务均实现增长 [12] - 亚太地区服务费收入持平，高管寻猎和专业寻猎与临时服务温和增长，但被招聘流程外包、咨询和数字业务的轻微下滑所抵消 [12] - 欧洲、中东和非洲地区引领了公司整体新业务（不包括招聘流程外包）4%的同比增长 [11] 公司战略和发展方向和行业竞争 - 公司正大力推进“We Are Korn Ferry”战略，将市场推广、营销活动和解决方案导向更多地整合为一个整体业务，而非五个独立部门 [7] - 新推出的Talent Suite技术平台于11月上线，旨在整合公司所有基础资产，为客户提供更便捷、高效的一站式服务，以强化作为整体人才合作伙伴的定位 [9][44][45][46] - 公司内部业务转介率提升至合并服务费收入的27.6%，同比和环比均增长约250个基点，显示出“We Are Korn Ferry”市场战略的早期成效 [10] - 公司认为在不确定的商业环境中，客户对人才的需求从未如此强烈，这为公司带来了机会 [8][35] - 公司认为其战略正在发挥作用，在“劳动力市场衰退”的背景下实现了持续增长，并预计下一季度指引意味着3%的增长，而一些竞争对手可能为负增长 [24] - 对于竞争对手Heidrick & Struggles同意私有化，公司表示未观察到市场行为因此发生变化 [52][54] 管理层对经营环境和未来前景的评论 - 当前商业环境能见度低且不确定，但公司展示了成功执行战略的能力 [9] - 高管寻猎业务的强劲增长源于多种因素：公司意识到需要不同的领导技能、婴儿潮一代退休（“Peak 65”）、以及高级管理人员寻求不同的工作与生活平衡 [17][18] - 市场自上次交流以来并未发生实质性变化，宏观环境变化不大 [25] - 年底假期（第三季度）预计将使业务损失约两周时间，这已反映在业绩指引中 [33] - 公司对2026财年感到非常乐观，并相信已为出色的业绩做好了充分准备 [7] 其他重要信息 - 本季度向股东返还了近7000万美元，用于股票回购和股息支付 [12] - 本季度资本支出为4300万美元，主要用于Talent Suite、生产力工具以及其他解决方案和产品增强 [13] - 公司拥有1800名负责开发业务的合伙人和负责人，并已完成其中一半人员的面对面会议，认为目前仅发挥了10%的潜力 [19] - 公司看到了利用其知识产权在薪酬透明度等领域的巨大市场机会，特别是在欧盟，估计总市场机会达数十亿美元 [49] - 公司在招聘流程外包业务中应用人工智能已有数年历史，例如使用KF Nimble Recruit工具进行“无招聘人员的招聘”，专注于候选人识别和寻源 [41] - 由于决定在7月停用旧系统（Talent Hub）并加速其剩余未折旧成本的摊销，这对本季度财务报表产生了会计影响 [46][47] 总结问答环节所有的提问和回答 问题: 高管寻猎业务表现强劲的原因及在北美市场的优势 [17] - 公司将自身视为一个整体业务而非五个部门 高管寻猎在全球几乎所有市场都实现了显著增长 增长动力包括：公司意识到需要不同的领导技能、婴儿潮一代退休（美国未来几年约有400万人退休）、以及高级管理人员寻求不同的工作与生活平衡 [17][18] - 公司内部业务转介率接近历史高点的28% 这体现了结合知识产权、优秀人才和全球覆盖的优势 [18] 问题: 业务转介率的历史水平及未来目标 [19] - 业务转介率历史上在25%-26%左右 公司希望将其提升至35%左右 [19] - 公司拥有1800名合伙人和负责人 近期已完成其中一半的面对面会议 认为目前仅发挥了10%的潜力 并将在2026年更深入地推进“一个业务”战略 [19][20] 问题: 专业寻猎、临时服务和招聘流程外包业务改善的驱动因素 是否看到客户招聘意愿提升 [23] - 公司战略显然在发挥作用 在“劳动力市场衰退”的背景下实现了持续增长 专业寻猎和临时服务业务环比增长约7%-8% 特别是在欧洲、中东和非洲地区 临时服务解决方案整合非常成功 [24] - 招聘流程外包业务新业务表现优异 大部分来自续约 体现了知识产权和人工智能应用的质量 市场环境自上次交流以来并未发生实质性变化 [25] 问题: 咨询业务计费率增长10%的驱动因素 服务组合和人员层级构成的影响 人工智能是否对咨询定价构成压力 [26] - 计费率提升反映了公司整体整合以及交付更大规模、更具影响力项目的能力 本季度组织战略是主要驱动力 客户关注点在于如何全面审视技能组合和劳动力 而非简单用人工智能替代岗位 [27] - 咨询业务计费率已从几年前的高于200美元/小时攀升至近500美元/小时 新业务中超过50万美元的大型项目占比约40% 公司认为在北美市场仍有巨大机会 并正在引进人才以推动该业务发展 [28][29] - 咨询新业务中超过50万美元的项目占比从上一季度的37%提升至本季度的约40% 证明公司正在销售更大、更具变革性的项目 [30] 问题: 高管寻猎业务第三季度季节性下滑是否会因新业务强劲而改变 [33] - 业绩指引并未包含抵消季节性下滑的预期 年底假期会导致约两周的业务损失 这将影响整个业务 并已反映在指引中 虽然有可能发生改变 但未纳入预测 [33] 问题: 咨询业务计费率强劲但利润率持平的原因 混合转向高价值项目的提升空间及对利润率的影响 [34] - 咨询业务仍有大量机会和上升空间 业务已从过去销售“维生素”（小型评估交易）转变为现在的“健康与 wellness”（大型变革性项目） 超过50万美元的大型项目占比已近40% [34] - 当前不确定和有些混乱的环境对公司有利 因为客户正试图弄清楚如何在新的世界中运营 这推动了组织战略等大型变革性项目的需求 [35] 问题: 人工智能工具在高管寻猎业务中带来的效率提升及对项目完成时间的影响 [39] - 业务流程确实更高效了 部分原因是技术 但更大的驱动因素是新冠疫情改变了工作方式（如使用Zoom） 人工智能对招聘流程外包业务的影响更大 在高管寻猎业务中仍有进一步机会 但可能有限 该业务仍将更多是高接触性的服务 [39][40] - 公司在招聘流程外包业务中应用人工智能已有数年 特别是在候选人识别和寻源的研究阶段 拥有名为KF Nimble Recruit的工具 [41] 问题: 旧系统（Talent Hub）停用及Talent Suite上线的会计影响和业务原因 [42][43] - Talent Suite于11月17日上线 它将所有基础资产整合到一个单一存储库中 实现单点登录、跨数据集无缝移动以及数据结构统一 便于提供分析和差异化洞察 [44][45][46] - 随着Talent Suite上线 旧系统被停用 会计处理上需要加速剩余未折旧成本的摊销 这体现在本季度的报表中 [47] 问题: 对Talent Suite上线后财务影响的预期 [48] - Talent Suite对公司至关重要 它使客户能够在一个平台上授权使用所有知识产权 包括3000万人的薪酬数据、近1.5万个成功画像等 这将带来非常积极的影响 但需要时间推广 [48] - Talent Suite创造了巨大市场机会 例如在薪酬透明度领域（尤其在欧盟） 估计总市场机会达数十亿美元 公司只需获取其中10%-20%份额就非常可观 Talent Suite通过结合职位架构与薪酬数据 支持进行薪酬公平和透明度分析 [49] - Talent Suite提供了更高效便捷的方式供客户使用公司基础资产 例如 完成评估后 系统会自动优先推送最具影响力的发展内容 [50][51] 问题: 数字业务收入下降的原因及未来销售节奏和客户对话展望 [57] - 数字业务收入下降是有目的的战略调整结果 公司几个季度前决定让整个公司参与知识产权的货币化 因此减少了该业务约35%的销售人员 并正转向更多企业级销售能力和顾问 [58] - 本季度有几个预计在第二季度完成的大型变革性项目被推迟至当前季度（其中一个已确保） 这些是数百万美元级别的项目 同时 业务正转向更多许可模式 [59] 问题: 新招聘流程外包合同的来源 新客户与转投客户的比例 以及交叉销售的影响 [60] - 新招聘流程外包合同大部分来自续约 这证明了服务质量 它们主要来自公司的“Marquee”和“Diamond”级别客户 这些客户占公司总收入的40% 并且其增长率（约10%）超过了整体业务增长率（3%-4%） 增长主要来自工业和医疗保健领域 约四分之三为现有大型工业和医疗保健公司的续约 四分之一为新客户 [61] - 从历史上看 招聘流程外包业务中约50%的服务费收入来自该解决方案外部的转介 [62]

公司荣誉与愿景 - 公司旗下品牌“鱼你在一起”荣获猎聘网“2025北京年度非凡雇主”称号 [1] - 该奖项是对公司人才管理与组织能力的重要行业认可 [3] - 公司当前全球门店总数已超过2600家 [1] - 公司的企业愿景是成为“全球中式快餐万店榜首” [5] 人才战略核心 - 公司将团队视为实现“万店榜首”愿景最重要的“成长基金” [5] - 为打造全球化团队，公司引进了连锁餐饮、供应链管理等领域的行业顶尖专家 [5] - 通过校园招聘吸纳具备跨文化沟通能力的留学生，搭建未来人才梯队 [5] - 公司设立企业大学，下设领导力学院、营运管理学院和加盟商成功管理学院 [5] - 公司用人理念是“给想干的人机会，给能干的人位置，给干得好的人股份” [5] 人才培养体系 - 公司核心人才培养载体是“三龙一苗”计划，包括潜龙、飞龙、青龙和鱼苗计划 [6] - “飞龙计划”面向总监级及以上核心管理者，以“宁缺毋滥”为原则，聚焦忠诚度、自驱力与创新力，通过“红色游学+沙漠徒步”等场景化历练及BCG专家赋能进行培养 [6] - “潜龙计划”针对中基层经理，依托中欧商学院课程与工作坊，通过“知识萃取”、辩论赛、铁军训练等方式培养复合型骨干 [6] - “青龙计划”与“鱼苗计划”聚焦新生代与管培生，采用“月度汇报+集中授课+金牌助理”混合机制，通过轮岗、英语角等方式快速融入 [6] 全球化与本地化战略 - 在出海过程中，公司坚持“本地化为主，国内外派为辅”的人才原则 [7] - 公司认为品牌出海的本质是融入当地，而核心是“人的融合” [7] - 在东南亚市场，公司推行包容性管理，通过灵活调整工作安排、完善设施来尊重本地文化习俗与信仰 [7] - 本地化团队通过适配消费习惯、优化运营，助力泰国门店翻台率显著提升，回报周期远优于行业平均水平 [8] - “酸菜鱼+烫捞”双系列新模型的成功落地得益于跨部门人才的紧密协同与创新 [8] 未来展望 - 公司将持续深化人才体系建设，以人才全球化支撑品牌全球化 [10] - 公司目标是向着“全球中式快餐万店榜首”的愿景全速迈进 [10]

文章核心观点 - 华为创始人任正非提出，大量人才到美国成长是好事情，这反映了对科技全球化本质的清醒认识，即真正的科技竞争力源于开放的生态和全球共创，而非对人才的“圈养” [1] - 公司认为，开放是主动吸收全球文明养分以壮大自身的“生存本能”，而非示弱，并强调务实推动AI在工农业等领域的应用，同时厘清教育与企业的边界，以形成良性的人才培养与使用循环 [1][6][9][10] 人才流动与全球培养 - 将人才流向发达国家视为“全球培养皿里的‘育苗期’”，顶尖人才的成长需要最优质的土壤，参与全球最前沿的科技共同体本质上是学习人类共有的科技文明成果 [1][3] - 华为早期研发团队受益于有海外经历的“海归”人才，他们带回了技术及研发管理方法论，若因害怕流失而限制人才流动，将错失接触前沿的机会，实质是矮化其成长上限 [3] - 人才的终极价值在于“创造”而非“归属”，全球流动带来的“知识溢出”价值巨大，只要中国保持开放，在全球成长起来的人才终将以各种形式参与中国科技进步 [4] - 反思重点应在于能否提供与美国同等水平的创新生态，当中国能提供顶尖的研发平台与成果时，人才自然会“用脚投票”，真正的战略是专注“人才回来能做什么” [4] 开放生态与生存本能 - 华为在受制裁的四年中，依然维持研发投入增长，其策略是在限制中寻找开放，通过开源社区、国际标准组织及跨企业技术联盟等方式持续接入全球科技网络 [6] - 开放是“主动出击”，如同植物需要阳光雨露，企业和国家的科技能力需要吸收全球文明成果才能壮大，例如美国半导体产业强在吸纳全球人才，德国精密制造强在整合全球需求 [6] - 开放能打破“技术民族主义”的幻觉，没有任何国家能垄断所有技术，技术本身是中性的工具，关键在于驾驭和超越的能力，将使用外国技术与爱国绑定是对科技规律的无知 [7] - 任正非的开放观体现了一种“文明自信”，即不怕别人强，并相信自己能通过开放学习更快、做得更好，从而缩小差距 [7] AI发展的务实路径 - 公司着眼未来3-5年大模型在工农业等领域的应用，这与当前AI圈追逐“通用人工智能”的“浮夸风”形成对比，体现了中国科技企业稀缺的“务实主义” [9] - 公司的务实源于对产业痛点的理解，中国作为工业大国，许多工厂仍处于“经验驱动”阶段，AI大模型可将“隐性知识”转化为“显性算法”，赋能中小微企业享受数字化红利 [9] - 通过技术赋能让更多行业升级的“利他”思维，比单纯追求“AI第一”更具长远价值，科技的终极使命是让复杂技术变得“可用” [9] - 当大模型竞赛陷入“参数军备赛”时，公司转向工农业应用是回归科技初心，即技术服务于人的生存与发展，这种“反内卷”的定力可能成为中国AI实现超越的新赛道 [10] 教育与企业的角色定位 - 教育与企业目的不同应避免混淆，教育的使命是“培养人”以拥有终身学习能力，企业的使命是“用好人”以创造商业价值，将企业用人需求直接压给教育或让教育承担技术攻关会破坏边界 [10] - 现实中存在“混淆”，如高校为“产学研结合”过度追逐短期应用研究而忽视基础学科，企业要求大学开设特定课程却不愿投入长期培养，这可能导致“人才断层” [11] - 教育应像“热带雨林”允许各种“奇花异草”生长，企业应像“农田”专注把“好种子种出好收成”，两者各司其职才能形成良性循环，即教育提供“人才毛坯”，企业负责“精细加工” [11] - 华为的“天才少年”计划体现了这种边界感，不要求高校培养“成品人才”，而是通过企业内部实战项目让有潜力的年轻人快速成长，实现教育教“底线”与企业给“上限”的协同 [11]

公司人才战略升级 - 字节跳动近期完成新员工导师规范的升级 将人才培养与支持置于更重要的位置 明确导师职责覆盖专业技能 工作方法 团队融入 成长跟进等维度[3] - 公司为导师配备详细带教手册 对如何带教新人进行清晰标注 并为高质量带教提供额外激励机制[3] - 此次规范升级是公司长期人才战略的一环 与其敢于用人的策略相配套 特别是针对工作经验不足3年的新员工[4] 人才观与组织文化 - 公司人才观强调用人看本质和潜力而非资历 导师在关注人才底层素质如动机 价值观 学习能力方面扮演关键角色[4] - 公司文化注重引导思考与激发潜能 通过context not control理念和开放学习资源支持新人成长[5] - 组织土壤强调敢于信任和愿意引导 旨在留住渴望成长和创新的人才[8] 市场吸引力与品牌形象 - 在脉脉发布的报告中 字节跳动成为校招生和职场新人最向往的大厂 偏好度达42.37% 高于腾讯的38.98%和阿里巴巴的33.05%[6][7] - 公司对年轻人的吸引力源于其提供成长空间和试错包容的组织环境 而非仅依赖薪资数字[8]

文章核心观点 - 重庆深入实施科技创新和人才强市首位战略 通过完善政策、构建平台、优化生态等一系列举措 系统性推动人才工作重塑 加快打造西部人才中心和创新高地 [1][2][9] 人才引进政策与成效 - 整合实施项目跟投、人才奖励等举措支持重点单位集聚顶尖人才 例如吸引前大众集团全球设计负责人克劳斯·齐乔拉加入长安汽车担任副总裁 [1] - 实施百万高校毕业生等青年留渝来渝就业创业行动 2024年以来吸引青年留渝来渝71.2万人 [2] - 推出新重庆青年创新人才项目 每年支持100名青年科技人才自由探索 [2] - 迭代实施博士后创新发展政策 年均招收博士后超1000名 博士后留渝率达90% 较2020年增长10个百分点 [2] - 密切国际交流合作 举办重庆国际人才交流大会等会议 建设成渝地区"一带一路"国际技术转移中心 [4] - 在全国首批开展外籍"高精尖缺"人才认定试点 建立国际人才双向离岸创新创业新机制 发布境外职业资格证书认可清单213项 [4] - 强化成渝地区双城经济圈人才协同发展 联合开展161项技术攻关 实现两地4万多名专家资源共享共用 [5] 人才培养与产业支撑 - 实施卓越工程师、"满天星"软件人才培养专项 每年新增卓越工程师及后备人才1万余名 目前工程师总数达55万人 [3] - 升级"巴渝工匠"行动 高技能人才增至179.5万人 较"十三五"末增长72% [3] - 实施一流学科建设专项 新增博士硕士学位授权点66个 83个学科进入ESI全球前1% [7] - "十四五"时期重庆高校累计向社会输送人才185万人 全市三大主导产业70%以上一线新增从业人员来自重庆职业院校 [7] 科技创新平台建设 - 优化科创平台布局 形成以高能级实验室、高水平大学和科技领军企业为支撑的平台体系 [6] - "十四五"时期金凤、嘉陵江、明月湖3个重庆实验室挂牌建设 市级以上创新基地平台达到1297家 较"十三五"末实现翻番 [6] - 金凤实验室建成具有领先水平的科研平台8个 集聚科研人员691人 其中院士团队7个 [6] - 积极培育科技领军企业矩阵 累计培育高新技术企业达9123家、科技型企业达7.56万家 分别是2020年的2.1倍和2.8倍 [7] - 千里智驾等一批行业领军企业落地 赛力斯等高成长型创新企业不断涌现 [7] 人才服务与创新生态 - 布局建设人才创新创业服务港 为创业团队提供一站式服务 例如支持光动量公司团队 参股投入550万元 公司年产值超2000万元 [8][10] - 人才创新创业服务港投用两年来 已集聚创新创业人才1100余名 在孵人才企业524家 [10] - 创新建立高层次人才"目录+计分"双通道分类评价体系 累计认定新重庆人才超12万人 [9] - 探索授予重点企业人才自主认定权 构建"企业认才、政府认账"新机制 [9] - 将高校用于奖励科技人员的成果转化收益比例提高至80%以上 试点单位赋权转化知识产权391件 累计金额达到4.1亿元 [9] - 开发投用"渝才荟"应用 压缩评审时长30天以上 73项服务一网通办 支撑重点产业引进人才2万余人 [10]