公司战略与行业展望 - 公司将2026年的关键词设定为“勇攀高峰”，认为AI时代存在许多重要机会，需要追求其中最重要的机会 [2] - 公司CEO认为，行业高峰不常有，过去50年PC、Web、Mobile等主要高峰间隔约15-20年，而AI至少是PC加Web级别的行业高峰 [2] - 短期而言，公司认定的高峰是“豆包/Dola助手应用”，并判断“助手”是比搜索更大的重要应用方向 [2] AI业务发展路径 - 行业共识是助手应用已远不止满足搜索问答需求，除了早期创作功能，去年解锁了图片生成与编辑能力，近期AI编程能力也快速发展，尽管许多功能尚不成熟但已具备实用性 [2] - 除了面向消费者的助手产品，To B领域也存在重大机会，MaaS（模型即服务）是公司火山引擎发展最快的业务 [2] - 做好To C助手和To B MaaS需要模型具备长上下文、强推理和代码等能力，这将使模型能力更全面 [2] - 未来助手将与公司其他产品服务连接，整合好已有产品和服务是做好助手业务的基础，能将整体拉到更高高度 [2] 攀登高峰的具体策略 - 业务战略需聚焦高峰并高度优先，业务间需做好整合协同以避免各自为战和低水平内部竞争，部门墙多、合作不充分在大变革时容易掉队 [3] - 需持续提升业务投入和效率，当前头部企业年资本支出已进入千亿美元时代，在大规模投入下效率尤为关键 [3] - 需在机房、电力、GPU/CPU利用率、系统架构、算法、产品工程等各个层面实现更便宜的计算以提升效率 [3] - 需坚定提升人才密度并提高员工收入空间，AI时代技术是最大变量，公司需切换到更以创新驱动的模式 [3] - 公司已开启激励机制变革以提升人均收入并提高收入空间，同时强调组织精干，避免组织大幅膨胀或收缩 [3] 企业治理与文化建设 - 需建设全球一流的公众信任以支持更基础的服务，具体包括认真谦虚对待公众、耐心听取意见、积极接触监管、主动实现社会效益最大化 [4] - 需高标准保护用户和客户利益，尤其是数据安全和隐私安全，并处理好行业关系，在商业上公允合理，多探索外部合作以建立健康互信互助关系 [4] - 需以始终创业的心态应对行业变革 [5] - 公司将加强企业文化和领导力原则的考核与应用，管理者需认真考核文化并在识人用人时加强应用 [6] - 勇攀高峰离不开一个高人才密度的组织 [6] 人才投入与激励 - 公司一直把对人才的投入当作一种投资而非成本，将继续加大对人才的投入，让薪酬和激励在各个市场都领先于头部水平 [7] - 2025年12月，公司宣布继续加大人才投入以提高薪酬竞争力并提升期权激励力度，具体措施包括：增加奖金（含绩效期权）投入，2025全年绩效评估周期相比上个周期提升35%；大幅增加调薪投入，较上个周期提升1.5倍；提高所有职级薪酬总包的下限（起薪）和上限（天花板） [7] - 在面临新的重大机遇下，公司希望更多人才加入以抓紧机遇 [7]

文章核心观点 - 飞书通过构建“人才密度 × 产品思维 × 文化杠杆”的三重管理内核，成功应对了因员工规模实现200倍爆发式增长所带来的管理挑战，旨在打造一个能够穿越经济周期、像创业公司一样敏捷的大型组织 [3][4][13] 快速增长带来的管理挑战 - 公司从2013年成立后经历快速扩张，至2019年和2020年，整个组织的人员实现了200倍的爆发式增长，随后趋于稳定 [4] - 外部对公司的标签突出表现为“卷”，如“飞书一年，人间三年”的调侃，反映了高强度的工作节奏 [5] - 内部特征包括员工平均年龄在30岁以下，业务高速成长、高度保密，以及许多非专业人士负责专业领域工作等 [6] 破局管理难题的方法 - 公司向全球领先企业如亚马逊、谷歌、网飞学习，汲取其在核心资产管理方面的经验，例如进行文档协作、实施OKR、解决业务扩张带来的管理复杂性 [9] - 核心理念是“像打造产品一样打造企业”，这与创始团队的产品经理和技术背景密切相关 [10][14] 用产品思维重构组织 - **务实浪漫主义**：浪漫指打破想象力界限，追求理论上可行但难以实现的事物；务实指通过技术拓展将想法转化为大规模产品 [16][17][21] - **分布式决策**：公司将自身视为由一万个10人小创业团队组成，每个团队拥有独立决策权，通过减少冗余流程、增加信息透明度来形成集体智慧，降低内部交易成本 [27][28][29] - **淡化层级与拒绝意识**：简化汇报关系，弱化层级隔阂，鼓励公开交流，如CEO的OKR对全员公开可见，以促进信息透明和协同 [32][34][35] 文化杠杆 - 公司文化被称为“飞书范”，其六条内涵为：始终创业、多元兼容、坦诚清晰、求真务实、敢为极致、共同成长 [38] - 文化形成是自下而上自然生长的结果，通过早期大范围员工文化调研，核心共识集中在“踏实、务实”上 [40][41] - **文化落地方式**：管理者以身作则，例如张一鸣曾带领管理团队将会议室让给校招生；通过“软宣传+硬考核”结合，将文化内容融入员工绩效评价；通过漫画等形式反官僚、反内卷 [45][48][52][53][55][57] 人才密度驱动创新 - 面对业务复杂度指数级增长，公司选择持续提高人才密度，而非单纯增加规则，以保持创新活力并形成良性循环 [66][67][69][70] - 对优秀人才的定义侧重于底层性格，如好奇心、乐观、不甘平庸等，而非仅看专业能力，旨在为员工提供具有挑战性和价值的工作以实现自我价值 [71][73] - 在人才激励上，注重短期回报（薪酬竞争力）和长期回报（股票期权、升职空间），并通过把员工放到业务中给予机会来促进其成长 [94] 管理者的四项基本功 - **招好人**：管理者是招聘第一责任人，公司创始人曾亲自下场招揽人才，并利用AI技术辅助简历筛选、面试邀约和候选人考评 [76][84][85][86] - **定目标**：使用OKR管理工具，使每个员工都能理解公司战略并将其与日常工作链接，解决公司目标与员工行动之间的“颗粒感”问题 [95][96][98] - **用好人**：通过工具实现“信息给全”，例如利用飞书AI工具，员工可在权限范围内快速获取项目进展等信息，方便自主学习和决策 [99][101][103] - **激励人**：建立多维度、多视角的评价体系（主客观平衡），通过正向激励（如精准分配“蛋糕”）和负向激励（如公平公正的人才汰换）相结合，促使员工专注于价值创造 [105][108][110][112][118]

公司发展历程 - 公司从1995年成立时的不到20人小公司，成长为拥有超3万名员工的全球IT服务上市企业 [1] - 2002年公司首次开拓海外市场，创始人王斌挤出2万美金作为启动资金，派遣张荣军作为"特种兵"赴美开拓 [2] - 2001年公司面临业务线选择，最终决定全力投入IT服务业务，规避现金流风险并确立技术服务为核心的商业模式 [5] - 早期通过与跨国巨头合作获得七八十万人民币大额订单，并学习先进的项目管理体系 [5] - 2001年投入近50万人民币（当时北京一套房价格）进行大规模校园招聘，吸引45名优秀毕业生加入 [11] 全球化拓展 - 公司英文名Beyondsoft体现超越软件领域的全球化雄心 [4] - 首个美国客户Fisher-Price通过展会接触获得，凭借交付能力和沟通协调赢得信任 [8][9] - 美国市场业务快速增长，测试中心人员几年内实现翻倍，为公司提供稳定现金流 [12] - 构建"混合运营模式"，中国派驻人员与美国本地员工优势互补 [13] - 从"单兵作战"转向"军团作战"，提出"柔性组织"概念，全球布局创新孵化中心 [15][16] 人才战略 - 公司名称"博彦"寓意人才集聚之地 [4] - 建立严格的人才培养体系，包括培养、提拔、激励、管理和留人机制 [11] - 同时培养国内全球化人才和招聘海外本地人才，构建跨文化团队 [12] - 未来将聚焦"人才密度"而非数量，通过生态构建最大化高精尖人才价值 [16] 商业模式演进 - 早期确立以技术服务为核心的商业模式 [5] - 通过服务国际巨头完成技术、管理和全球规则的原始积累 [18] - 从规则"学习者"到"适应者"再到"输出者"，输出中国企业的培训模式和项目管理经验 [13][18] - 未来将构建开放生态系统，通过战略合作、合资或并购实现目标 [15]