核心观点 - 公司近期发生关键人事变动，被视为去家族化管理与转型变革核心人物的总裁兼董事长刘鹏在一个月内先后辞去所有关键职务，其离职被部分业界声音解读为公司对其表现可能不满 [1][2][3] - 公司业绩自2020年高点后出现显著波动，净利润大幅下滑，主要受原材料成本上涨、行业产能过剩及激烈价格战影响，尽管2025年前三季度因纸浆价格回落业绩有所回暖 [4][7] - 公司自2021年起推行去家族化改革并积极拓展产品线以寻求第二增长曲线，但新业务营收贡献仍微乎其微，转型成效尚未显现，未来战略仍聚焦核心业务并稳步拓展新增长点 [1][4][5][6] 人事变动 - 刘鹏于近期辞去公司董事、董事长、提名委员会委员、战略与可持续发展委员会委员及法定代表人职务，辞职后仍担任其他职务 [2] - 此前一个月（2025年12月11日），刘鹏已辞去总裁职务，公司公告辞职原因为“个人职业发展规划” [2] - 副董事长邓冠彪（创始人邓颖忠之子）将代行董事长职责直至选举出新任董事长 [2] - 刘鹏于2021年3月出任总裁，2021年4月出任董事长，其引入是公司推动职业经理人制度与去家族化管理的标志性事件 [2] - 自2021年推行去家族化管理以来，公司已有近10位董事、监事及高级管理人员相继离职 [2] - 公司已聘任高波为新任总裁，高波具有金红叶纸业（清风母公司）等行业经验及成本管控与运营管理背景 [6] - 公司同时补选杨裕钊为非独立董事候选人 [6] 财务与业绩表现 - 2020年公司业绩处于巅峰，总营收78.5亿元，同比增长18.31%，净利润9.05亿元，同比增长49.82% [4] - 2021年至2024年，公司营收分别为91.5亿元、85.7亿元、98.01亿元、81.51亿元，呈现波动 [4] - 同期净利润从2020年的9.05亿元下降至2024年的0.77亿元，下滑显著 [4] - 2025年前三季度业绩出现回暖，营收64.78亿元，同比增长8.78%，净利润2.3亿元，同比激增329.59% [3][7] - 公司2022年底提出“2025年营收不低于121亿元，净利润不低于3亿元”的目标，截至2025年前三季度，营收完成64.78亿元，净利润完成2.3亿元 [3] - 业绩波动的主要原因被归结为原材料成本抬升 [1][4] 行业环境与竞争 - 造纸行业面临原材料价格居高不下且走势复杂、行业产能严重过剩、价格战无底线竞争的复杂环境 [4] - 整个纸类企业都面临原材料价格大幅上涨的压力，直接影响企业利润 [4] - 生活用纸行业竞争加剧，恒安国际、维达国际等品牌在市场份额上对公司形成竞争，公司在销售端竞争力不及这些巨头，影响利润 [6] 公司战略与转型 - 公司自2021年起推行“去家族化”治理，旨在向现代化公众企业转型 [2] - 在刘鹏任期内，公司主导了从“生活用纸”向“生活用品”的全面拓展转型，陆续推出卫生巾、成人失禁护理、家居清洁、护肤品、牙膏、内衣等产品，并落地大健康产业线下体验空间 [5] - 然而，新拓展品类的营收占比仍不足2%，转型效果尚不明显 [5] - 公司未来战略将坚定推进职业经理人与事业接班人模式，继续聚焦核心业务，稳步拓展第二增长曲线 [6] - 公司纸巾业务营收占比依然超过90% [7] - 新任总裁的调整旨在强化公司精细化管理与资源配置效率，增强全成本领先能力 [6]

核心人事变动 - 公司关键职业经理人刘鹏在一个月内先后辞去总裁及董事长等核心职务 其辞职原因为“个人职业发展规划” [2][3] - 刘鹏于2021年3月及4月分别担任公司总裁及董事长 是公司推行“去家族化”管理与转型变革的标志性人物 [3] - 刘鹏辞职后 由副董事长邓冠彪（创始人邓颖忠之子）代行董事长职责 公司已聘任高波为新任总裁 [3][8] 去家族化进程与影响 - 自2021年推行“去家族化”管理以来 公司已有近10位董事、监事和高级管理人员相继离职 [3] - 公司未来仍将坚定推进职业经理人与事业接班人的模式 [8] - 新任总裁高波曾任职于清风母公司金红叶纸业 并曾在多家企业担任内控、审计总监 兼具行业经验与成本管控能力 [8] 公司业绩表现 - 2020年公司业绩处于巅峰 总营收78.5亿元 同比增长18.31% 净利润9.05亿元 同比增长49.82% [5] - 2021至2024年 公司营收分别为91.5亿元、85.7亿元、98.01亿元、81.51亿元 净利润从2020年的9.05亿元下降至2024年的0.77亿元 业绩出现波动 [5] - 2025年前三季度业绩出现回暖 营收同比增长8.78%至64.78亿元 净利润同比激增329.59%至2.3亿元 [4][9] - 公司曾提出“2025年营收不低于121亿元 净利润不低于3亿元”的目标 截至2025年前三季度 营收为64.78亿元 净利润为2.3亿元 [4] 转型变革与业务拓展 - 刘鹏任内主导了公司从“生活用纸”向“生活用品”的全面转型 陆续推出卫生巾、成人失禁护理、家居清洁、护肤品、牙膏、内衣等产品 并落地大健康产业线下体验空间 [5][6] - 但从业绩表现看 转型效果尚不明显 新拓展品类的营收占比仍不足2% [7] - 公司纸巾业务营收占比依然超过90% [9] 面临的行业环境与挑战 - 原材料成本上涨是公司业绩波动的主要原因 行业面临原材料价格居高不下、产能过剩、价格战无底线竞争的复杂环境 [2][5] - 行业竞争加剧 恒安国际、维达国际等品牌在市场份额上对公司形成竞争 公司在销售端竞争力不及巨头 影响利润 [8] - 随着2025年纸浆价格回落 公司成本压力有所缓解 业绩出现回暖迹象 [9]

核心财务表现 - 2025年1-9月公司实现营业总收入1309.04亿元，同比增长6.32% [1] - 同期利润总额894.03亿元，同比增长6.37%；归母净利润646.26亿元，同比增长6.25% [1] - 核心大单品茅台酒前三季度实现收入1105.14亿元，同比增长9.28% [2] 茅台酒基本盘策略 - 管理层通过大规模市场调研稳定基本盘，春节后16天覆盖18个省区1700多家渠道商，6月走访京东、阿里并组织经销商座谈，8-9月秋季调研覆盖16个省区超300家渠道商 [2] - 终端动销呈现回暖趋势，6-7月趋稳，8月回暖，9月大幅提升，经销商“存销比”下降五成至良好水平 [2] - 基本盘的稳健成为公司应对外部不确定性的关键 [2] 系列酒主动调整 - 系列酒采取主动降速策略以维护渠道韧性，着眼于长远可持续发展 [3][4] - 公司为系列酒制定“一品一策”、“一域一策”的市场支持政策，进行分品、分区域、分渠道的精细化管理 [3] - 渠道端积极转型，创新营销模式，大力发展团购、零售及线上私域等新兴渠道 [3] 未来转型与变革方向 - 公司推动“三个转型”：客群转型（对接新兴产业与科技企业）、场景转型（围绕“事业”和“生活”细化场景）、服务转型（创新服务内容与人才培养） [6] - 公司聚焦“三端变革”：产品端明确功能定位与精准投放、渠道端依托“4+6”体系提升协同效率、终端体系向“销售+服务+体验”一体化升级 [6] - 计划用三年时间将文化体验馆打造成集“功能+体验+情绪+社交”的超级终端，贯通多元业态 [7] 投资者关系与市值管理 - 公司构建由常规分红、特别分红、股份回购、大股东增持及投资者交流构成的市值管理体系，三年分红率不低于75% [8] - 已实施60亿元股份回购注销，并获得集团大股东增持 [8] - 知名投资人段永平及易方达近期逆势增持，表达对茅台长期逻辑的看好 [7]

核心业绩表现 - 2025年上半年收入34.61亿元 同比增长2.7% [1][2] - 拥有人应占溢利2.14亿元 同比下降19.4% [1][5] - 整体毛利率18.6% 较去年同期下降2.7个百分点 [4][5] - 建议派发中期股息每股0.0678港元及特别股息每股0.0949港元 [1] 收入结构分析 - 物业管理服务收入26.69亿元 占比77.1% 同比增长8.4% [2] - 小区增值服务收入3.96亿元 同比下降0.8% 占比11.4% [3] - 非业主增值服务收入2.7亿元 同比下降24.4% 占比7.8% [3] - 城市服务收入1.26亿元 同比下降15.8% [3] - 第三方项目收入占比提升至77% 旭辉项目占比降至23% [2] 成本与盈利能力 - 营业成本28.15亿元 同比增长6.1% [4] - 物业管理服务毛利率18.5% 同比下降2个百分点 [5] - 小区增值服务毛利率28.2% 同比下降8.9个百分点 [5] - 非业主增值服务毛利率8.9% 同比下降3.5个百分点 [5] - 城市服务毛利率12.3% 同比上升0.6个百分点 [5] 战略转型进展 - 公司名称已完成从"旭辉永升服务"到"永升服务"的变更 [2] - 在管面积2.54亿平方米中第三方项目占比76.8% [2] - 积极推进"去旭辉化"但合作项目仍存在关联 [2][3] - 实施"二五战略"聚焦六个转型方向包括组织转型和服务转型 [5] - 退出部分低利润业务以提高运营效率 [3][5] 行业环境与管理层表态 - 房地产行业疲软导致增值服务需求下降 [3] - 宏观经济恢复不及预期影响业务推进 [3] - 管理层承认转型过程比预期更困难 [5] - 强调从规模追求转向质量追求的发展策略 [5] - 行业正处于优胜劣汰的洗牌阶段 [5]

餐饮行业新现象 - 全国各地中高端餐饮、星级酒店在街边摆摊售卖卤味熟食等平价产品，引发社交媒体广泛关注 [1] - 行业经营压力增大，存量竞争激烈倒逼企业转型升级，围绕消费需求创新 [1] - 解家河南菜创始人提出需从产品、服务、顾客需求把握等维度主动求变，秉持"遇山开路逢水搭桥"精神应对周期挑战 [1] 解家河南菜创新实践 - 与金星啤酒跨界联名推出荆芥啤酒及荆芥系列菜品，实现品牌强强联合，扩大市场份额和知名度 [2] - 通过"餐+饮"联名满足消费者对独特体验的需求，将地方文化认同融入产品 [4] - 根据顾客反馈优化菜品呈现形式（如鱼头切块、鱼肉制丸），结合大数据分析精准满足消费需求 [4] - 一个月内外卖订单从0单突破至14万单，开辟第二增长曲线 [11] - 推行"全员营销"机制，激励员工通过短视频推广门店，有效提升引流效果 [11] 行业转型策略 - 回归日常消费场景：从宴会主导向家庭三餐刚性需求转型，重新锚定"家庭餐烟火气"定位 [7] - 强化产品核心竞争力：推出老母鸡扛枪等地方风味菜品，实现"改喝为吃"的消费生态转变 [9] - 突出地域文化特色：通过荆芥联名、豫剧文化植入打造差异化品牌标签 [9] 行业破局启示 - 需回归商业本质，构建差异化产品价值和品牌护城河，锻造可持续组织能力 [12] - 从增量竞争进入存量竞争阶段，供需失衡下需聚焦"真需求"实现差异化突围 [12] - 以短跑激情创新产品，以马拉松耐力培育品牌，通过长期主义应对转型 [14]