文章核心观点 - 公司推出门店合伙人计划 其核心主观诉求是通过变革激发店长能动性 以传递产品价值并驱动销量增长 [1] - 该计划成功的关键在于两点 一是公司与店长之间能否建立充分的信任与共创 二是店长群体的综合管理能力能否匹配新的经营者角色 [2][7] - 目前计划面临重大挑战 大量店长对公司管理层信任基础薄弱 且自身管理能力存在短板 这构成了改革的主要障碍 [2][6] 门店合伙人计划的具体变革 - 店长收入结构改变：收入大头变为门店年利润的A% 需承担租金 人员 水电等成本 月现金收入较过去降低 体量越大的店降幅越大 [2] - 店长权限改变：较过去自主决策权显著提升 角色从被管理对象转化为被支持对象 [2] - 公司运营模式坚持：坚持国内全直营与全国价格统一 不允许返佣 [2] 当前面临的主要问题：信任缺失 - 大面积店长对公司管理层信任基础薄弱 时常有“被算计”感 不相信公司真有意愿让相当比例店长年收入破百万 [2] - 信任缺失的原因：公司频繁单向更改店长/销售绩效方案 缺乏有效沟通 店长缺乏平等共创的反馈渠道 [3] - 过往管理实践加剧不信任：店长长期作为“被骂被催单”的被管理对象 此状况目前仍然存在 [3] 信任缺失的具体例证 - 订单计算规则变动：i6车型在春节后订单好转 但公司宣布3月绩效不算任务达成 即i6销量不计入门店当月总目标XX台的达成数量中 [4] - 佣金与销量负相关：多次出现某车型卖得好后 其销售提成反而减少的现象 导致店长普遍担心“卖得好 佣金就变少” [4] - 利益预期冲突：店长预期二季度因改款订单会好转 但公司将同步执行合伙人计划 不再发放销售提成 利益存在冲突 [4] - 公司行为可被理解但缺乏沟通：例如公司谋求26年第一季度交付量 因此3月的i6订单因无法在当季交付而不计入考核 若有良好沟通 店长从经营者视角本可理解 [4] 建立信任与共创的潜在路径 - 公司与店长存在充分共赢基础 共赢并非无限满足店长需求或公司单向命令 而是需要双向沟通 [5] - 中台部门可成为促进沟通与共创的关键渠道 但过往实践中 中台唯上不唯下 以“教和管理”店长为主 思维未转变为支持店长 [5] - 潜在解决方案：建立让店长给中台打分且与中台收入挂钩的机制 需避免现有360环评中由中台自行寻找关系好店长打分的弊端 [5] - 制度设计的核心本质是建立高度信任与共创 否则无法收获数百位高度认同企业文化的店长 [5] 当前店长队伍的能力短板 - 店长来源主要有两种：因过往销量好而晋升的内部员工 以及从其他品牌迁移过来的店长 [6] - 尽管经过店长大练兵筛选 仍存在高比例存量店长不具备经营者意识 具体表现为读不懂三张财务报表 综合管理能力欠佳 [6] - 提升大量店长的管理能力是本次改革能否成功的两大关键之一 [7]

公司战略调整：启动“门店合伙人计划” - 公司于2月27日正式启动“门店合伙人计划”，该计划面向一线门店管理者，是一套合伙人激励机制，核心目的是提升门店经营能力以应对市场竞争 [2] - 该计划正在逐步落地，部分头部门店已开始试点 [3] 组织与权力结构变革 - 计划的核心变化在于销售体系权力结构下沉，权责从区域管理单元下沉至门店层级 [4] - 店长角色转变为对门店经营结果负责的“门店总经理”，一线门店在经营决策上获得更大自主空间，并可直接参与门店利润分成 [4][5] - 配套措施包括营销资源倾斜、组织支持和培训体系升级，旨在强化门店自主经营能力 [5] 调整背景与市场环境 - 调整与市场环境变化密切相关，行业竞争进入新阶段，产品差异缩小，竞争重点回归渠道与运营效率 [6] - 当前车企竞争很大一部分已转变为门店经营能力的竞争 [7] - 公司希望通过合伙人机制，让优秀店长从“完成销售指标”转变为真正经营门店的负责人 [7] 门店网络优化与资源聚焦 - 公司年初已关闭部分经营效率较低的门店，同时在部分城市新增综合型门店 [7] - 调整基于部分门店早期选址与后期运营脱节，以及部分商圈环境变化导致租金与经营压力上升 [7] - 新门店策略强调“定址先定人”，在确定门店布局时匹配合适负责人并将经营权责绑定，旨在将资源集中在更有潜力的门店上 [7] 长期目标与未来展望 - 调整与2026年的新产品周期有关，公司计划推出多款新车型，在新品密集发布前调整销售体系是常见策略 [8] - 调整目标不仅是提升销量，更是让一线门店具备持续经营能力，未来门店是品牌与用户最重要的连接点 [8] - 公司过去的优势更多来自产品，而接下来一线团队可能成为新的竞争力来源 [9]

公司战略调整 - 理想汽车确认将于2026年春节后推行“门店合伙人”计划 [1] - 该计划旨在提升门店运营效率和市场响应速度 [1] 门店管理变革 - 公司将给予店长更大的经营决策权 [1] - 优化门店考核机制，将评价标准从单一的销量考核升级为涵盖销量、利润和用户满意度等多个维度的综合评价体系 [1] 渠道网络优化 - 公司将关闭一些能效低的门店 [1]

理想汽车渠道变革计划 - 公司确认将于2026年春节后推行“门店合伙人”计划，旨在提升门店运营效率和市场响应速度 [1] - 该计划将给予店长更大经营决策权，并将门店考核机制从单一销量考核升级为涵盖销量、利润和用户满意度的多维度综合评价体系 [1] - 公司后续将关闭一些能效低、在扩张期铺开的门店，目前尚处于评估阶段 [3] 新势力品牌渠道调整趋势 - 多家造车新势力品牌正在持续优化渠道布局，关闭部分能效低下的门店 [3] - 特斯拉、小鹏汽车、蔚来等品牌均有关闭门店的举措，例如小鹏汽车在2023年启动“木星计划”关闭低效直营门店 [3] - 渠道收缩部分源于车企主动调整直营渠道，过去几年新能源销量与渠道网络快速增长，市场收缩后部分渠道面临经营压力，若经销商持续亏损会选择退出 [4] - 新势力对商超渠道进行调整，随着品牌进驻商超成为潮流导致租金上升，推高运营成本，且在客流量稳定、竞争加剧背景下转化效率下降，亏损门店选择退出 [4] 渠道模式调整的核心动因与举措 - 成本压力是驱动新势力企业进行渠道调整的核心要素 [5] - 为降低运营成本，新势力品牌正从直营模式转向代理制或经销商模式 [5] - 小鹏汽车“木星计划”核心举措之一是扩大授权经销商规模 [5] - 理想汽车推出“百城繁星计划”，在多地招募合作伙伴，以轻资产模式拓展市场覆盖 [5] - 蔚来推出“用户合作店”模式，合作伙伴承接交付与售后，公司保留品牌与定价控制权，以降低重资产投入并提升下沉市场覆盖效率 [5] 传统汽车品牌的渠道变革 - 渠道调整并非新势力独有，自2025年以来，多家豪华品牌与合资品牌也陆续取消部分经销商授权，进行渠道收缩 [6] - 传统汽车品牌面临更大压力，纷纷探索渠道变革，例如推行“一口价”模式、试水直营、或拆分销售与交付职能，以作为抢回市场份额的重要抓手 [6] - 传统4S店“大而全”模式在微利时代因高昂的建设和运营成本而不堪重负，通过功能拆解可在不同场景配置不同功能终端以实现效率最大化 [6] - 渠道变革本质是变革厂家与线下门店的商务关系模式，在互联网时代客户认知更多来源于线上，使得主机厂直面用户变得重要，行业正以“订交分立”模式推动经销商转型，使其更注重体验、减少议价、提升收益 [6] 行业渠道模式发展趋势 - 从传统车企到新势力品牌，门店模式呈现渐进式趋同，是双方基于自身资源和市场需求的动态适配 [7] - 传统车企通过建立直营体系加强与用户联系，提升用户忠诚度；新势力车企引入经销商模式以降低运营成本，提高下沉市场覆盖率和销售效率 [7] - 混合模式被认为是未来行业主流，很可能是“旗舰店+卫星店+临时触点”的组合 [7] - 旗舰店承担品牌展示和综合服务功能，卫星店提供销售和轻度体验，临时触点负责引流和试驾邀约 [7] - 前店后厂的4S店模式数量预计减少，但网点总数仍呈增加趋势，网络结构将变为“1+N”模式，即一个区域有一个销服一体的中心4S店，同时有N个小型店辐射更多触点 [7] - 行业将逐步向“1+N”渠道模式拓展，以实现降本增效与业态轻量化，渠道发展呈现从“4S店一体化”向“业态多元化”的演进趋势 [7]

理想汽车“门店合伙人”计划与渠道调整 - 公司确认将于2026年春节后推行“门店合伙人”计划，旨在提升门店运营效率与市场响应速度 [2] - 计划将赋予店长更大经营决策权，并将门店考核标准从单一销量升级为涵盖销量、利润和用户满意度的多维度综合评价体系 [2] - 公司后续将关闭一些能效低、扩张期铺开的门店，目前尚处于评估阶段 [2] 新势力车企渠道收缩与优化 - 多家新势力品牌正在优化渠道布局，关闭能效低下的门店，例如小鹏汽车在2023年启动“木星计划”，蔚来优化牛屋布局，特斯拉也曾关闭门店 [3] - 渠道收缩部分源于车企主动调整直营渠道，因新能源市场增速放缓，部分渠道面临经营压力，若经销商持续亏损会选择退出 [4] - 对商超店的调整是收缩的另一体现，商超租金上升推高运营成本，而竞争对手增多导致转化效率下降，亏损门店选择退出成为必然 [4] 渠道模式向轻资产与合作模式转变 - 为降低运营成本，新势力品牌正从直营模式转向代理制或经销商模式 [4] - 小鹏汽车“木星计划”核心举措之一是扩大授权经销商规模 [5] - 理想汽车推出“百城繁星计划”，以招募合作伙伴的轻资产模式拓展市场覆盖 [5] - 蔚来推出“用户合作店”模式，合作伙伴承接交付与售后，公司保留品牌与定价权，以降低重资产投入并提升下沉市场覆盖效率 [5] 传统车企渠道变革与行业趋同 - 传统汽车品牌同样面临渠道阵痛，自2025年以来多家豪华与合资品牌已取消部分经销商授权并进行收缩 [6] - 传统4S店“大而全”模式在微利时代因高昂成本不堪重负，行业正通过功能拆解在不同场景配置不同功能终端以实现效率最大化 [6] - 行业正推动经销商向“订交分立”模式转型，使其更注重体验、减少议价、提升收益 [6] - 传统车企与新势力在门店模式上呈现渐进式趋同，传统车企通过建立直营体系加强用户联系，新势力则在下沉市场引入经销商模式以降低成本、提高覆盖率与效率 [7] 未来汽车渠道混合模式展望 - 混合模式被认为是未来行业主流，很可能呈现“旗舰店+卫星店+临时触点”的组合 [7] - 旗舰店承担品牌展示与综合服务，卫星店提供销售与轻度体验，临时触点负责引流与试驾邀约 [7] - 行业专家预测，“前店后厂”的4S店模式数量将减少，但网点总数增加，网络结构将变为“1+N”模式，即一个区域有一个销服一体的中心4S店，辅以N个小型店辐射更多触点 [7] - 渠道发展将呈现从“4S店一体化”向“业态多元化”的演进趋势，以实现降本增效与业态轻量化 [7]