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安踏全球化方法论十八条
经济观察报· 2025-05-03 09:53
安踏全球化战略演进 - 国际化分为三阶段:2009年通过运营FILA证明国内运营国际品牌能力[1],2010年代通过收购迪桑特、可隆等形成多品牌运营能力[2],当前进入主品牌Anta全球化阶段[5] - 对亚玛芬的收购验证三项能力:全球多元化管理能力、全球化资源配置能力、全球品牌运营能力[2] - 主品牌全球化是长期投入过程,需从零建立国际认知,但对企业愿景至关重要[5][6] 多品牌运营方法论 - 采用"基座赋能"模式:整合渠道/物流/生产/营销/数字化等资源支持收购品牌,包括DTC模式的应用[3] - 品牌定位为核心:收购前评估在品牌矩阵中的角色,收购后通过业务线加减法强化定位[4] - 品牌价值认知:理解品牌是长期消费者心智资产,具有记忆持久性和稀缺性[5][6] 海外市场拓展策略 - 区域化路径:首选东南亚市场(文化认同度高),但需制定国别差异化策略[7][9] - 分阶段实施:从建立本地团队/合作伙伴起步[8],经历长期试错(营销/供应链/渠道调整)[9] - 中东市场被定位为第二增长支点[11] 组织与管理架构 - 品牌负责制:集团决策出海方向,品牌具体执行,区域公司为主力[13] - 中台能力建设:总部需强化合规/HR/财务等支持职能[12] - 管理平衡难题:需协调总部/业务部门/区域关系,融合本地化人才与产品专家[13] 全球化驱动力分析 - 历史基因:80-90年代创立时即植入全球化理念,企业文化天然具备国际化倾向[15][16] - 创业精神延续:将全球化视为二次创业,初创期文化和架构仍在发挥作用[14][16] - 能力代差优势:国内激烈竞争锤炼出的管理/数字化/营销优势可反向赋能国际品牌[3]
此千亿安踏,非彼安踏
新消费智库· 2025-04-23 19:30
安踏集团业绩表现 - 2024年全年收入同比增长13.6%达708.26亿元,首次突破700亿大关,连续三年中国市场全行业首位 [11] - 净利润同比增长52.4%至155.96亿元,叠加亚玛芬体育372.60亿元收入后集团总营收达1080.86亿元,成为全球第三家千亿级体育用品集团 [11] - 主品牌安踏贡献335.22亿元收入,FILA中国区营收达266亿元,多品牌矩阵支撑业绩增长 [20] 多品牌并购战略 - 通过并购构建三大品牌群:安踏主品牌(专业运动)、FILA(时尚运动)、迪桑特/始祖鸟(户外运动),形成独立增长曲线 [52][54] - 2009年收购FILA中国运营权,2015-2017年陆续收购Sprandi、Kolon Sport、迪桑特中国控股权 [18][20] - 控股亚玛芬体育(持股57.85%)获得始祖鸟、Salomon、Wilson等高端品牌,补足户外与专业运动领域 [23][24] 并购后管理策略 - 主动舍弃非核心业务:出售亚玛芬旗下健身器材品牌必确和运动测量品牌SUUNTO,聚焦服饰类优势领域 [39][40] - 采用品牌自治模式:保留收购品牌原有调性,仅通过中台提供物流等基础设施支持 [49][51] - 研发投入持续加码:2024年研发支出20亿元,过去十年创新相关投入累计200亿元,计划未来五年再投200亿 [59] 行业竞争格局 - 中国市场连续三年超越耐克、阿迪达斯,全球市场营收规模仅次于这两大巨头 [13] - 专业装备突破:为28个国家队提供比赛装备,自主研发的速干衣、短道速滑服等产品达到国际竞技标准 [60][66] 商业发展模式启示 - 借鉴国际集团并购扩张路径(如雀巢、LVMH),通过收购实现品类拓展与风险对冲 [29][34] - 区别于互联网企业内生增长模式,体育用品行业更依赖并购整合与品牌矩阵运营 [28][32]