改革背景与核心模式 - 全国首例通过“统一法人模式”一次性合并区内所有农合机构及其发起设立村镇银行的改革成功落地，历时22个月，涉及约8500亿元资产[1] - 改革前内蒙古121家旗县级农合机构和村镇银行各自为战，面临资源调配低效、合规文化缺失、授信分散、抗风险能力弱等问题[2] 新银行架构与规模 - 构建“专业化总行+高效率中支+强服务支行”的哑铃型架构，总行聚焦战略统筹与风险把控，下设14个盟市中心支行和103个旗县区支行，2200多个网点实现乡镇社区全覆盖[3] - 截至8月末，该行资产总额8498.6亿元，各项贷款余额4342.3亿元，涉农贷款余额2209亿元，小微企业贷款余额1861亿元，均居内蒙古自治区地方法人银行首位[1] 运营效率提升 - 对于跨区域经营企业，统一授信服务使办理环节减少60%，效率提升80%[4] - 通过融入“政府+监管+银行+企业”四方联动机制，利用全国中小企业融资信用服务平台，贷款审批流程大幅简化，部分贷款审批放款全流程仅需3天[5] - 对农牧户小额贷款推行移动办贷，贷款办理时间压缩至3个工作日内[5] 企业授信与支持案例 - 蒙亮集团获得4300多万元授信额度，贷款利率比市场整体水平低15%[5] - 内蒙古华欧淀粉工业股份有限公司授信额度升至6000万元，较合作初始规模实现6倍增长，并额外获得500万元专项研发授信[6] - 内蒙古正缘农牧业有限责任公司获得4200万元授信，贷款利率从6.8%降至4.1%，每年节省利息支出130万元[7] - 内蒙古斯诺新材料科技有限公司获得“科技贷”3000万元，后续追加2000万元授信额度[8] 创新服务与生态构建 - 针对科技企业构建分层服务体系，对初创期企业探索“贷款+股权投资”，对成长期企业拓宽担保方式，对成熟期企业提供综合服务，截至8月末科创企业贷款余额124亿元[9] - 建立信用乡镇294个、信用村4974个、信用户165万户，累计投放系列产品91.5亿元[10] - 规划未来三年新增农牧户及家庭农牧场15万户、新增贷款超430亿元[10]

文章核心观点 - 内蒙古农商银行通过“统一法人模式”成功合并区内所有农合机构及村镇银行，完成涉及约8500亿元资产、历时22个月的金融体系重构，标志着全国首例此类改革落地 [1] - 改革核心是从过去“小散弱”、各自为战的散乱格局，转变为“全区一盘棋”的协同服务新生态，全面提升区域金融服务能级 [1][2] - 新银行坚守支农支小根本定位，通过治理体系脱胎换骨，实现银企共生共荣，为实体经济提供更高效、精准的金融支持 [3][10] 改革模式与架构重组 - 采用“统一法人模式”一次性合并内蒙古121家旗县级农合机构和村镇银行，解决资源调配低效、合规文化缺失、抗风险能力弱等问题 [2] - 构建“专业化总行+高效率中支+强服务支行”的哑铃型架构：总行负责战略统筹与风险把控，14个盟市中心支行作为神经中枢，103个旗县区支行深耕基层，2200多个网点实现乡镇社区全覆盖 [2] - 在偏远地区通过“中心支行+助农服务点”实现服务无死角，打破过去难以协同的发展壁垒 [2] 经营业绩与市场地位 - 截至8月末，资产总额达8498.6亿元，各项贷款余额4342.3亿元，涉农贷款余额2209亿元，小微企业贷款余额1861亿元，均居内蒙古自治区地方法人银行首位 [1] - 建立信用乡镇294个、信用村4974个、信用户165万户，走访农牧户123万户、商户87.4万户，累计投放系列金融产品91.5亿元 [10] - 规划未来三年新增农牧户及家庭农牧场15万户、新增贷款超430亿元，持续优化农牧区金融生态 [10] 企业融资效率提升 - 为跨区域经营企业提供统一授信服务，办理环节减少60%，效率提升80%，如正时农业贷款手续无需各地奔波 [4] - 贷款审批流程大幅简化，蒙亮集团1400万元贷款3天到账，利率比市场水平低15% [4] - 对农牧户小额贷款推行移动办贷，客户经理上门现场完成评估，贷款办理时间压缩至3个工作日内 [6] 授信额度与服务创新 - 华欧淀粉授信额度从合作初始提升至6000万元，实现6倍增长，并创新“专利质押补充担保”路径 [6] - 斯诺新材料获得“科技贷”3000万元，专项用于石墨原材料采购，7个工作日完成审批放款，后续追加2000万元额度 [8] - 正缘农牧业授信金额4200万元，贷款利率从6.8%降至4.1%，每年为企业节省利息支出130万元 [7] 产业链与科创企业支持 - 为奶畜养殖产业链提供亿元级资金支持，批量对接养殖企业，助力完成青贮窖扩建与挤奶设备升级 [3] - 构建科技企业分层服务体系：初创期探索“贷款+股权投资”，成长期拓宽知识产权质押，成熟期提供并购贷款综合服务 [9] - 在“呼包鄂赤”等重点地区设立10家科技金融示范机构，截至8月末科创企业贷款余额124亿元 [9] 风险防控与应急支持 - 引入监管部门推荐的风险评估模型，整合税务、市场监管数据，动态监测信贷资产，提前识别潜在风险点 [3] - 风险防控从孤立应对转向系统处置，使各支行“敢贷、愿贷、能贷”，更有信心服务初创型、成长型企业 [3] - 正时农业遭遇暴雨灾害后，银行3天内将贷款利率从5.45%降至3.58%，帮助企业灾后恢复 [9] 四方联动与生态优化 - 主动融入“政府+监管+银行+企业”四方联动机制，利用全国中小企业融资信用服务平台打破信息壁垒 [6] - 从单一信贷提供者转变为全生命周期陪伴者，帮助科技企业对接产业链资源，推动协同发展 [8][9] - 通过支持小微企业融资协调工作机制，精准对接重点民营企业推荐名单，实现信贷资金直达基层 [4][5]

改革背景与模式 - 内蒙古农商银行于今年5月27日正式挂牌开业，是通过“统一法人模式”一次性合并121家农合机构及发起设立的区内村镇银行组建而成的地方性法人商业银行[4][5] - 此次改革是全国首例通过“统一法人模式”一次性合并区内所有农信机构及发起设立村镇银行的改革典范，实现了资源整合与风险化解的跨越式突破[4] - 改革过程涉及约2200家网点，所有主体均步调一致完成程序，没有一家“掉队”[7] 改革成效与财务表现 - 截至8月末，公司资产总额8498.6亿元，负债总额7919.4亿元，所有者权益总额579.1亿元[8] - 各项存款余额7511.6亿元，各项贷款余额4342.3亿元，随着改革深入推进，改革红利正在持续释放[8] - 通过改革，过去的“小、散、弱”已汇聚成“拳”，公司成为内蒙古自治区规模最大、网点最多、服务触角最广泛的地方法人银行[8][9] 组织架构与内部管理 - 公司优化为“总、中、支”三级架构，共设23个总行部门、3个区域审计中心、14个盟市中心支行和103个旗县区支行[10] - 纵向上打造“专业化总行、高效率中支、强服务支行”的哑铃型组织架构，总行作为“决策中心”，中心支行作为“神经中枢”，支行作为“执行末梢”[12] - 构建“基本制度+管理办法+操作规范”三级体系，梳理制定制度507项，包括基本制度48项、管理办法282项、操作规范177项，实现从经验管理到制度治理的跨越[11] 业务运营与服务提升 - 公司坚守支农支小定位，将新增贷款的70%以上投向县域及农牧区，全行涉农贷款余额已占全区银行业四分之一以上[14] - 截至8月末，公司涉农贷款余额2209亿元，小微企业贷款余额1861亿元，脱贫人口小额贷款余额19亿元，占全区总量的75%[16] - 改革后解决了过去农信社时期单一机构授信额度低、产品不适配等问题，例如对奶畜养殖客户的单户授信从最高500万元提升至超亿元[18] 产品创新与客户案例 - 推出“金丰”、“金翼”、“金汇”、“金彩”4个系列40余款信贷产品，全方位满足各类经营主体融资需求[17] - 为华欧淀粉公司创新推出“股权质押+存货质押”组合担保模式，将授信额度提升至6000万元，较合作初始规模实现6倍增长[18] - 为正时生态农业在遭遇自然灾害后量身制定帮扶方案，将贷款执行利率从5.45%大幅下调至3.58%，快速缓解企业资金压力[20][21] 未来规划与战略重点 - 公司计划2025年新增奶业、玉米、肉羊等相关产业贷款100亿元以上，贷款余额突破1200亿元[14] - 公司将整合资金、人力、网点、科技等资源，科学规划网点建设，进一步调配人力资源，充实一线客户经理队伍[16] - 坚持“改制不改向，改名不改姓”，继续将深耕“三农三牧”、民营小微领域作为工作的重中之重[14]

改革背景与核心模式 - 内蒙古农商银行于今年5月27日正式挂牌开业，是通过“统一法人模式”一次性吸收合并121家农合机构及发起设立的区内村镇银行组建而成的地方性法人商业银行[3][5] - 此次改革是“十四五”时期农信社改革的重要阶段性成果，全国过半省份已组建省级法人机构，该公司改革为全国首例[3][4] - 改革特点概括为“五个一”：顶层设计“一次成型”、参与主体“一个不少”、化险资源“一步到位”、央地协同“一卷共答”、监管指导“一贯到底”[5][6] 改革成效与财务数据 - 截至8月末，公司资产总额8498.6亿元，负债总额7919.4亿元，所有者权益总额579.1亿元[7] - 各项存款余额7511.6亿元，各项贷款余额4342.3亿元，改革红利持续释放[7] - 改革涉及约2200家网点，所有主体均完成程序，没有一家“掉队”[5] 组织架构与内部管理优化 - 公司组织架构优化为“总、中、支”三级，共设23个总行部门、3个区域审计中心、14个盟市中心支行和103个旗县区支行[8][9] - 纵向上打造“专业化总行、高效率中支、强服务支行”的哑铃型组织架构，总行为“决策中心”，中心支行为“神经中枢”，支行为“执行末梢”[9] - 构建“基本制度+管理办法+操作规范”三级体系，梳理制定制度507项，实现从经验管理到制度治理的跨越[9] 业务运营与服务提升 - 呼和浩特中心支行整合原有6家旗县法人机构和5家村镇银行，资产规模近千亿元，设立10家旗县区支行、241个营业网点、227个助农服务点，实现乡镇社区全覆盖[11] - 统一法人后实现从“分散作战”到“全域统筹”，服务标准化、风控系统化、管理垂直化，整体运营效率和抗风险能力显著提升[10][11] - 推出“金丰”、“金翼”、“金汇”、“金彩”4个系列40余款标准化信贷产品，解决了过去单一机构授信额度低、产品不适配等问题[14] 战略定位与信贷投向 - 公司坚持“改制不改向，改名不改姓”，将深耕“三农三牧”、民营小微领域作为重中之重，将新增贷款的70%以上投向县域及农牧区[12] - 截至8月末，涉农贷款余额2209亿元，小微企业贷款余额1861亿元，脱贫人口小额贷款余额19亿元，占全区总量的75%[13] - 紧扣自治区畜牧业单产提升和现代设施农牧业提升行动，计划2025年新增相关产业贷款100亿元以上，贷款余额突破1200亿元[12] 客户服务与案例成效 - 对华欧淀粉公司授信额度提升至6000万元，较合作初始规模实现6倍增长，创新“股权质押+存货质押”组合担保模式，并降息150个BP至3%，预计每年可为企业节约融资成本数十万元[15] - 在极端灾害天气后，通过“防汛救灾金融应急响应机制”迅速为正时生态农业公司量身制定帮扶方案，将贷款执行利率从5.45%大幅下调至3.58%，缓解企业资金压力[16] - 服务响应速度显著提升，有企业反馈提交简单书面材料后三天即完成利率调整申请[16]