公司战略转型 - 公司正通过零食渠道、山姆会员店、便利店及快闪店等多渠道触达消费者，以应对市场分化[2] - 内部进行组织变革，将研发与渠道部门拉通，实现新品从研发到终端仅需2-3个月，对标快消品行业第一梯队速度[3] - 提出"奶茶行业Zara"战略，强调小单快反模式，打通产品研发到终端销售全链条[3] 产品线布局 - 聚焦冲泡与即饮两条产品线，冲泡类价格带从3.5元延伸至16元/杯，即饮类通过Meco和兰芳园覆盖学生与白领市场[6][8] - 即饮业务成为第二增长曲线，Meco果茶销售额5年内从3亿增长至近10亿[9] - 2024年计划推出20+新SKU，针对不同区域和渠道定制产品，如藏区特供款、学校专供款及电商专属款[11][15] 渠道创新与挑战 - 积极布局零食量贩店新渠道，通过定制化产品实现差异化并避免价格战[25][26] - 开设快闪店作为新品试验田，形成"快闪店-电商-线下重度市场-全渠道"的四步推广方法论[19][21] - 线下终端达40万+点位，超过新茶饮行业62万家门店总数，但面临长流通链条与历史包袱重的挑战[12] 生产与供应链优化 - 建设中试工厂应对小批量定制需求，解决传统规模化生产与柔性化需求矛盾，初期试产损耗率达20%[26][27] - 即饮产品物流成本高企，正探索优化方案以提升线上销售盈利能力[22] 行业竞争环境 - 新茶饮崛起挤压冲泡奶茶市场，蜜雪冰城等低价现制茶饮使价格带趋近，公司通过实体店探索增强品牌感知[16] - 即饮市场规模近万亿，远超冲泡饮品450亿规模，公司战略性投入该领域尽管竞争激烈[8] 管理层动态 - 创始人蒋建琪曾引入职业经理人但10个月后合作终止，现重新掌舵并推动渠道与产品变革[28][29] - 二代管理者蒋晓莹主导产品创新与渠道试验，强调"好喝健康便宜"三原则及品牌认知升级价值[15][16] 经销商体系 - 拥有1827家经销商，正处理历史价盘问题以保障渠道健康，强调与经销商生态共同成长[32][33] - 传统经销体系反馈周期长，新品试错成本高，需平衡大单品利益与创新风险[30][31]

公司战略转型 - 公司正通过多渠道布局寻找消费者，包括零食渠道、山姆会员店、便利店及快闪店[1][2] - 进行内部组织变革，将研发与渠道部门打通，实现新品从研发到终端仅需2-3个月[3] - 提出"奶茶行业Zara"战略，强调小单快反模式，构建"冲泡+即饮"双产品线架构[3][6] 产品矩阵优化 - 冲泡类产品形成3.5-16元价格梯队，推出原叶轻乳茶等高端产品[9] - 即饮类产品Meco果茶年销售额从3亿增至近10亿，兰芳园聚焦白领市场[12][13] - 2024年计划推出20+新SKU，针对不同区域和渠道定制化开发[15][17] 渠道创新探索 - 布局零食量贩新渠道，采取定制化策略避免价格冲突[26][29] - 开设快闪店作为新品试验田，形成"快闪店-电商-线下重度市场"三级测试体系[23] - 尝试便利店冷链产品，基于冷风柜高购买率特性开发限定款[18] 行业竞争环境 - 冲泡奶茶市场规模仅百亿，即饮市场近万亿但竞争激烈[12] - 新茶饮品牌年推新品1677款，蜜雪冰城等低价品牌挤压冲泡奶茶市场[4][16] - 现制茶饮价格带下探至6-8元，与公司产品直接竞争[19] 供应链变革 - 建设中试工厂实现小批量柔性生产，试产损耗率曾达20%[30][31] - 面临规模化生产与定制化需求的矛盾，需重构供应链体系[30] - 1827家经销商网络构成转型包袱，需平衡新旧渠道利益[38][39] 管理层动态 - 创始人重新执掌公司，职业经理人合作10个月后离职[34][35] - 二代管理者推动电商改革，建立数字化产品测试方法论[23][24] - 处理历史遗留价盘问题，短期业绩承压但维护经销商利益[39]