腾势品牌表现与D9车型 - 腾势品牌前总经理赵长江于10月24日官宣离开比亚迪，其于三个月前被调离腾势销售事业部总经理职位，转为负责腾势及方程豹直营业务，被解释为“内部轮岗”[3] - 赵长江在任期间主导发布了腾势第一款车D9，该车型成功打破别克GL8的垄断地位，问鼎MPV市场，至今仍是腾势最畅销车型，月销量稳定在8000至10000辆左右[3] - 尽管D9获得成功，但腾势品牌在D9之后推出的几款车型未能延续势头，今年前9个月累计销售11.6万台，同比增长28.2%，平均月销约1万台，低于管理层此前预估[5] 比亚迪高端品牌战略与组织架构 - 比亚迪为高端化规划了三个品牌：仰望定位超豪华，方程豹主打个性化且最低价车型已进入15万元内，腾势则是平衡销量与品牌、在高端市场走量的关键[5] - 腾势、方程豹、仰望在研发和销售上归属于比亚迪乘用车事业群，与王朝、海洋系列属于同一级别待遇，技术由“比亚迪汽车新技术研究院”与“比亚迪汽车工程研究院”两大技术中台提供[5] - 2023年起，为提高效率与品牌差异化，比亚迪为各品牌单独成立了品牌研究院，负责产品规划与管理，但技术研发仍由两大研究院主导，未能根本改变工程主导的产品研发逻辑[6] 产品开发模式与市场挑战 - 公司车型开发通常由技术与工程思维主导，更强调技术、配置和参数，品牌研究院与销售事业部之间的沟通未彻底打通，产品部门主要工作是评估销售部门需求或由销售部门主导[6] - D9的成功具有独特性，得益于蓝海市场、比亚迪新能源技术优势、产品竞争力以及直营渠道建设与产品发布节奏的高度匹配，不能简单归功于个人或具体团队[6] - 在中高端市场，消费者更看重体验、用户需求和情绪价值，需要前后端紧密配合，而工程思维主导的企业中，营销和销售属于后端，对前期产品定义的影响有限[7] - 公司自2025年开始调整产品开发逻辑，在各品牌强化产品部门的主导创新，给予更大空间以推动与技术部门共创，旨在从工程思维转向产品思维[7]

学术研究对产品经理工程能力的提升 - 学术研究可帮助产品经理直观提升技术壁垒，减少在技术壁垒上走弯路[1] - 产品经理通过查阅文献，可基于现有研究成果进行迭代、集成与二次开发，工程化能力成为核心资源[1] - 文献中的算法与硬件工程（如脑机接口领域）为产品开发提供了基础[1] 产品经理文献研究的关键方法 - 关注项目摘要与介绍，快速判断研究内容是否适用以及是否为“竞品”，无需精读全文[2][3] - 匹配项目是否有开源代码与硬件图纸，关注开源协议是否允许商用，以助力实现[4] - 利用AI模型（如GPT5）对未提供代码的研究进行算法重建，通过逆向工程解决技术缺乏问题[5] - 重点关注文献中的系统或算法框架实现逻辑，如图表、流程图，以节省理解时间[6][12] - 解读文献中算法的限制与未来规划，判断其可扩展性与实用性[13] - 研究时间不宜过早，尤其在计算机领域，一般不超过4年，以确保技术可复现与先进性[14] 产品框架思维与商业化结合 - 产品经理需将工程思维与学术研究结合，避免产品难以商业化或用户体验不佳[15] - 产品框架思维使产品研发不受限于特定软件或硬件层面，最终仍按软件研发管理方式进行[15] - 相比聚焦于前端应用（如APP、网站）优化的普通产品经理，具备框架思维者可统筹后端算法、云服务等组件，形成内外打通的企业级产品[17][19] - 通过研究文献中的先进算法机制（如图像识别、多模态任务处理），可提升产品框架的战斗力与适用性[19]

威信建立核心维度 - 威信建立基于专业可信度和团队影响力两个核心维度 [1] - 互联网行业特别注重结果导向型管理 [1] - 威信来源于解决他人无法解决的问题而非职位权力 [1] 新上任管理策略 - 通过数据展示历史缺陷分布来建立话语权 [3] - 优先解决团队实际痛点如优化持续集成流水线时长 [3] - 亲自参与重点模块测试以获得第一手洞察 [3] 风险暴露与沟通 - 使用量化数据暴露关键风险如支付接口延迟P99>2秒可能导致15%订单转化率损失 [4] - 提供根因分析报告而非仅现象描述 [4] - 提出问题时同步提供可落地解决方案如流量录制回放可减少50%回归人力 [4] 技术方案与业务结合 - 技术方案需紧密结合业务场景如短视频APP优先覆盖Feed流测试 [4] - 在需求评审中使用历史缺陷数据质疑需求合理性如相似功能曾导致3次P1故障 [4] - 建立清晰发布准出标准如核心场景自动化通过率100%加性能TPS达标 [4] 团队价值创造 - 让成员在跨部门会议演示自动化工具成果 [5] - 为成员申请技术分享时间如在技术大会讲解混沌工程实践 [6] - 开发提效工具如一键生成测试数据工具提升团队影响力 [6] 知识管理与效率提升 - 建立知识库解决重复问题如接口超时问题排查指南 [6] - 通过工程化手段使开发主动询问测试团队可用工具 [6] - 使用可视化看板取代长篇报告如缺陷分布热力图加线上错误率趋势图 [6] 敏捷沟通与冲突处理 - 每日站会用30秒同步关键风险如订单履约链路重构需关注库存同步逻辑 [6] - 当开发质疑BUG优先级时展示用户行为数据如页面UV 50万/天影响转化率 [6] - 当产品拒绝延期时用故障成本反推如跳过安全测试使数据泄露概率提升70% [6] 质量文化建设 - 举办最佳质量卫士月度评选由产品运营投票 [8] - 在办公区设置质量红黑榜公示关键指标改进效果 [8] - 公开说明质量目标如本季度重点降低支付失败率可适当容忍UI样式问题 [8] 避免管理陷阱 - 避免仅做传声筒应将业务需求转化为可测试方案如需求提升加载速度转化为首屏渲染<1秒监控策略 [8] - 避免当消防队长应用20%时间处理紧急问题80%时间建设防御体系 [8] - 在事故复盘中推动流程改进而非追责如将未覆盖并发测试转化为自动化用例开发任务 [4] 威信验证信号 - 技术方案评审时开发主动询问测试团队意见 [10] - 排期会议预留测试风险评估时间而非最后补位 [10] - 团队成员自发推广测试工具如开发推荐使用Mock平台 [10] 领导力公式 - 威信等于专业深度乘以协作温度乘以产出效度 [10] - 用工程思维解决质量难题用产品思维服务团队需求 [10]

行业与教育价值 - Robomaster所锻炼的工程思维具有独特性且无法通过课本学习获得 [1]

核心观点 - 萨莉亚通过极致性价比和全产业链控制实现逆势增长 年客流量达2亿人次 净利润81亿日元同比增长58% [1][3] - 公司将工程思维应用于餐饮经营各环节 将成本控制和效率提升转化为技术问题 [13] 价格策略 - 产品价格持续下降 焗饭从30元降至18元 意大利火腿从36元降至18元 [2] - 通过成本节约让利消费者 避免因预制菜被诟病 [10] 产品定位 - 提供"好吃不腻"的平价餐食 味道适中且分量充足 适合高频消费 [4][5][6] - 实施本土化改良 如在中国推出麻辣意面等特色产品 [7] 供应链管理 - 自主生产核心食材 包括生菜 玉米 大米等 [8] - 研发"萨莉亚18号"生菜 单颗出菜量提升至7盘(普通生菜仅2-3盘) [9] - 采用跨区域接力种植模式 使脱壳设备全年运转 每袋米成本降低5000日元 [9] - 建立物流基地+冷链运输+中央厨房体系 降低物流成本和厨房面积 [9] 运营效率 - 优化清洁流程 单店准备时间从1小时压缩至45分钟 年省成本上亿日元 [11] - 采用非标准化考核机制 激励员工自主提升经营效益 [12] 行业启示 - 日本企业展现极致性价比能力 [13] - 线下门店布局和全球化扩张策略值得借鉴 [13] - 通过执行效率实现低价优势 [13]

行业政策与标准升级 - 《住宅项目规范》以国家标准形式明确住宅建设需以"安全、舒适、绿色、智慧"为目标，并对层高、电梯配置、隔声性能等提出强制性要求，如新建住宅层高不低于3米，4层及以上住宅强制设置电梯，隔声性能指标提升至分户墙空气声隔声量≥65分贝 [3] - 行业从"粗放式扩张"转向"精细化运营"，房企需重新审视设计理念和开发策略，更加注重住宅的实用性和居住体验 [3] - 《规范》的落地为多元探索提供框架，未来住宅需兼顾"标准化"与"个性化"，房企可探索"基础标准+定制模块"的开发模式 [8] 房企开发理念转变 - 房企需跳出"工程思维"，从居住者角度出发，提升住宅的舒适与健康性、便捷与友好性和服务与文化性，而非仅追求技术堆砌或表面华丽 [1][4] - 房企需从"工程思维"回归到全生命周期的"居住思维"，将用户需求前置，贯穿设计、施工、运维各环节 [5][6] - 房企需摒弃单纯追求高端大气上档次的设计理念，更加注重住宅的实用性和舒适度，如通过合理的空间布局和人性化设计提高使用效率 [4] 技术与创新应用 - 绿色建筑与智能科技的深度融合是破题核心，技术应服务于居住者的实际需求，而非成为营销工具 [1][6] - 房企可建立"技术评估机制"，对新技术进行全周期成本效益分析，优先选择低碳、可循环的解决方案，如采用高性能保温材料等被动式设计 [7] - 住宅产业化通过标准化构件与工业化生产流程，既降低建造成本，又提升质量稳定性 [7] 全生命周期评估与可持续发展 - 住宅开发应涵盖规划、设计、建造、运营、维护直至拆除的全周期，综合考虑环境影响、资源利用效率、居住者健康等因素 [8] - 引入第三方评估机构对住宅项目进行全生命周期跟踪评估，通过定期收集分析数据，确保各环节达到预定标准 [8] - 通过预制构件标准化、建筑结构可拆卸设计等手段，延长建筑寿命并降低改造成本，以应对我国住宅平均寿命远低于欧美国家的现状 [8] 市场机遇与挑战 - 《规范》的实施既是挑战也是机遇，房企需以"长期主义"重构竞争力，回归产品本质，才能赢得市场 [9] - 行业需通过技术创新与制度优化，实现"让全体人民住有所居、住有宜居"的愿景 [9]