财务业绩表现 - 前三季度实现营业收入1454.85亿元，归母净利润142.80亿元，同比增长72.61%，创同期历史新高并超越去年全年 [2] - 第三季度单季盈利56.08亿元，同比增长96.40%，基本每股收益0.67元/股，经营性现金流158.64亿元 [2] - 总资产比上年度末增长8.20%至1841.91亿元，前三季度营业成本同比下降10.94% [2][3] 核心产品运营 - 矿山端营业收入565.94亿元，占比整体近四成，铜板块营业收入386.18亿元，占比矿山端68%以上，环比提升3个百分点 [2] - 产铜54.34万吨，同比增长14.14%，完成年度产量指引中值的86.25%，铜销量52.03万吨，同比增长10.56% [2] - 钴、钼、钨、铌和磷肥产量分别为8.80万吨、10611吨、6000吨、7841吨和91.28万吨，均超计划目标 [3] 贸易与ESG表现 - IXM贸易板块实现实物贸易量333.11万吨，完成度为78.38% [3] - MSCI ESG绩效连续三年保持AA级，位处有色金属行业前11%，首次获得Wind ESG"AAA"评级 [3] 战略项目与投资 - 将投资10.84亿美元建设KFM矿山二期，预计2027年投产，达产后新增年平均10万吨铜金属 [3] - 刚果（金）Heshima水电站（220兆瓦发电能力）导流洞及跨河桥工程在建，与厄瓜多尔奥丁矿业签署232兆瓦供电排他协议 [3] 管理层与激励机制 - 聘任彭旭辉担任总裁兼首席执行官，Branko Buhavac为副总裁兼首席商务官 [4] - 拟推出总量3.93亿股的港股股权激励计划，以加强对全球人才吸引力 [4]

24日晚间洛阳钼业同时披露，为进一步开发KFM的丰富资源，增强与现有项目的协同效应，公司拟投 资建设刚果（金）KFM二期工程项目。项目建设投资10.84亿美元，资金来源为企业自有和企业自筹； 项目建设期2年，拟于2027年建成投产，预计新增原矿处理规模726万吨/年，达产后预计新增年平均10 万吨铜金属。 洛阳钼业间接持有位于刚果（金）的KFM 71.25%权益。KFM矿是世界上储量大、品位高在产项目之 一，结合矿石赋存特点，KFM工程规划分二期建设，一期工程已于2023年达产。 伴随业绩发布，洛阳钼业同步公告了重要人事变动。公司聘任先进制造业资深高管彭旭辉担任总裁兼首 席执行官，标志着公司组织升级落下关键一子，同时聘任Branko Buhavac为副总裁兼首席商务官。 10月24日晚洛阳钼业(603993)发布的三季报显示，今年前三季度公司实现营业收入1454.85亿元；归母净 利润142.8亿元，同比增长72.61%，续创同期历史新高，并超越去年全年；第三季度单季盈利为56.08亿 元，同比增长96.4%。此外，公司实现基本每股收益0.67元，经营性现金流158.64亿元，总资产比上年 度末增长8.2%至 ...

经济寒冬下的组织变革趋势 - 经济红利期企业更多通过组织创新口号进行宣传 但在经济寒冬下组织调整更聚焦降本增效和数据目标 [1] - 本年组织变革咨询需求显著增长 市场线索真实性提高 企业一把手普遍对平台型组织概念有深入了解且变革决心强烈 [1] - 企业组织能力差距在经济寒冬中加速分化 类似高考试金石效应使优劣差距无所遁形 [1] 组织变革中的两极分化现象 差生表现 - 多数企业在三台架构和市场化激励方面出现倒退 数据中台/组织中台/对赌跟投等创新概念退烧 [3] - 企业因变革失败回归传统管理模式 部分为维持形式创新导致薪酬结构复杂化和管理成本上升 [3] - 高管提及"想当年"等表述往往暗示其已在该领域认输 变革动作不顺利后普遍选择恢复原状 [3] 优生表现 - 头部企业在三台架构和市场化激励实现进阶 各领域变革举措形成联动并体现为高阶数据指标 [4] - 优秀企业注重员工共创共担共享机制 低调推进组织能力代际差距的构建 [4] - 优生企业从老板到高管保持学习型心态 通过持续试错迭代实现组织认知深度突破 [4] 组织变革成功关键要素 - 变革成功取决于坚持力度和认知深度 浅薄认知易受环境诱惑 坚定认知才能执行"难而正确的事" [4] - 平台型组织(PFO®)论坛提供方法论支持 帮助企业在竞对蒙眼期加速拉开差距 [5]

字节跳动福利调整 - 字节跳动多地工区禁止外带餐食 违规将面临退赔、警告或辞退等处罚 [1] - 深圳工区取消午休关灯政策 北京及深圳工区限制折叠床使用 [2] - 2023年已取消春节红包、中秋端午礼品、下午茶及电脑"百元购"等福利 [3] 大厂组织效率优化趋势 - 快手通过削减福利一年降低近5亿元成本 字节跳动当前员工超10万人 [4] - 字节跳动2021年启动"去肥增瘦"计划 持续进行组织架构调整与人员优化 [4] - 行业普遍进入"组织调整"阶段 此前红利期聚焦"组织创新"与打破部门壁垒 [5] 组织创新实践分析 - 多数企业组织创新分为两类：局部实践创新(如巴西塞氏企业风险工资)与包装型"假动作" [8][9] - 合弄制等失败模式被国内盲目推崇 存在误导企业现象 [12][13] - 真正实现平台型组织体系化实践的企业全球不足5家 [16] 平台型组织建设误区 - 误区1：重画组织机构图但未改变职责/流程/KPI [20][21] - 误区2：盲目授权缺乏配套控制系统 [25][26] - 误区3：非主赛道"街头创新"难以持续 [29][30] - 误区4：空喊无边界协作等口号 [33][34] 有效激励机制设计 - PIM矩阵包含5维度11要素 需明确跟投对赌、业绩界定等关键环节 [40][42][43] - 核心指标：跟投比、杠杆率、人力资源资本化率(CRH) [47][49] - 某企业调整后薪酬固浮比61:39 5个BU中4个超额完成目标 [50][51] 组织变革实施关键 - 需专业HR与咨询机构协同 解决结构设计/薪酬考核等落地问题 [56] - 成功案例显示需同步调整组织结构、激励机制与赋能机制 [36]