电商渠道变更 - 原天猫娃哈哈官方旗舰店更名为同源康食品专营店 主要售卖方便面 奶牛 咖啡等食品类目[4] - 新娃哈哈旗舰店由杭州恒意电子商务有限公司运营 为娃哈哈直营店 最终实控人为宗馥莉[4] - 原旗舰店运营方为同源康电子商务（杭州）有限公司 最终实控人为杜建英 目前与娃哈哈无关联[1][4] 渠道改革措施 - 收回电商渠道经营权并进行直营化改革 原旗舰店合作形式为授权经营[4][6] - 淘汰年销售额低于300万元的小经销商 由大经销商统一接管区域业务[7] - 改革目的包括解决经销商串货 债务纠纷等顽疾 并加强总部对消费者数据的直接掌控[6][7] 销售业绩表现 - 2025年第二季度娃哈哈电商销量暴跌50% AD钙奶在华东销售额骤降37%[6] - 纯净水市占率从18%下降至12% 线上业绩走势不乐观[6] 供应链整合 - 关停深圳 重庆 沈阳等18家分厂 终止与今麦郎等代工厂合作[10] - 注销浙江宏振智能芯片有限公司 涉及生产中心等核心部门调整[10] - 供应链改革触及杜建英及其子女利益 关停与其存在股权关联的工厂[10] 公司控制权变更 - 娃哈哈员工合同 销售线等向宗馥莉控股的宏盛饮料集团转移[10] - 自2024年8月起 娃哈哈集团十数个部门被宏胜饮料人员替换 涵盖财务 供应 生产等核心部门[10] 历史业绩背景 - 2013年娃哈哈营收达783亿元 宗庆后以116亿美元身家成为福布斯华人首富[6] - 联销体模式曾推动经销商体系全国化分布 但在电商时代显现精准营销短板[6] 产品与市场挑战 - 营养快线 AD钙奶等大单品构成业绩基本面 但需新大单品维持未来业绩[11] - 2024年销售额受情绪消费加成 该支撑不可持续 市场对食品饮料企业考验日趋严格[8][11]

公司管理变革 - 宗馥莉上任后进行大刀阔斧改革，包括换掉核心高管团队、要求员工转签劳动合同至宏胜或旗下公司、整合区域经销商并关停小经销商、关停18家合资工厂、外包后勤安保部门等[10][25] - 针对销售体系改革尤为激进，取消销售人员每月4000元左右的各类补贴，通过调岗降薪方式迫使约1000名销售人员离职，部分人员工资被降至0元或1元[25][26] - 推行现代化管理体系，强调制度与数据驱动，与宗庆后时期"人治"和家文化形成强烈对比[28][29] 销售渠道调整 - 借鉴农夫山泉模式加强终端建设，在终端投冰柜、招聘业务员，整合区域经销商为单一大型经销商[35] - 出台《销售人员终端等基础工作管理考核制度》，细化奖惩规则但执行中因系统操作复杂引发造假现象[36][38][39] - 联销体模式被弱化，公司尝试直接掌控终端数据，但增加经销商负担且未带来销量提升[38][40] 经营现状 - 公司表面运转正常，生产线持续开工，营养快线产线保持生产而冰红茶产线因订单调整暂停[22] - 部分区域业绩连续多月负增长，218名销售人员因负增长被降级，723人收到警告，内部不再每日公布销售数据[40][41] - 去年因宗庆后去世舆情带动销量增长，但今年回归常态后任务指标仍按高基数设定，导致经销商压力加剧[40] 产品战略 - 接班后暂停新品推出，仅对冰红茶进行包装与配方升级，并推出"一元乐享"促销活动[33] - 品牌老化问题突出，缺乏爆款新品，宗馥莉意图通过改革提升品牌定位但尚未见效[30][33] 管理层动态 - 宗馥莉已至少一个多月未公开露面，通过远程方式管理公司，核心高管团队无法劝阻其改革决策[5][20][27] - 管理风格被描述为"冰冷"且结果导向，与员工沟通方式差异引发内部动荡[29][30]