公司创业起源 - 公司创始人通过在日本逛街发现杂货店和百货店模式，该模式具有设计精美和价格便宜的特点[1] - 公司将日本看到的零售模式引入中国，该模式当时在中国市场尚未出现[1] 行业模式创新 - 公司引入的零售模式结合了优质设计和有竞争力的价格[1] - 该模式在中国的引入被视为一种新的零售业态[1]

核心观点 - 麦德龙全国首家学习胖东来模式的调改门店北京四季青店将于8月15日正式营业 通过优化商品结构 提升服务品质 改善购物环境来吸引消费者并提升市场竞争力 [1] 门店调改策略：“人”的优化 - 提升员工待遇和专业技能 缩短员工每日工作时长 增加带薪年假 增设员工休息室 旨在实现员工满意 服务提升 顾客复购的正向循环 [2] 门店调改策略：“货”的优化 - 采取“宽类窄品”路线 产品类别更丰富但每个类别下商品精选 整体商品数量减少 [2] - 商品调改核心是拓宽商品类别 在保留原有采购链和运营优势的同时 增加本土化 烟火气及年轻消费者喜欢的潮玩和品质生活用品 [2] - 门店商品焕新率为55% 自有品牌涵盖所有商品类目 [2] - 烘焙和熟食等品类商品数量相比调改前扩增近6倍 门店现制加工区大幅扩容 [3] - 进口商品占比稳定在25% 自有品牌 独家和进口商品合计占比40%以上 [3] - 自有品牌每年有200款至300款新品上线 开发策略会根据消费趋势和经济环境变化进行调整 [3] 门店调改策略：“场”的优化 - 改造购物环境和服务功能 商超门店拓宽通道 降低货架高度以提升舒适度 增设顾客综合服务区 餐饮区 堂食区等 [3] - 积极应用多点AI技术赋能品控 AI系统基于算法自动生成精准的按小时出清策略以保证生鲜和现制商品新鲜度 [3] - AI系统对门店所有冷链设备进行24小时实时监控 提升食品安全保障能力与运营效率 [3] 未来计划 - 北京四季青店作为首家调改店 公司将先夯实基础 再制定下一步规划 [4]

门店改造核心策略 - 物美华贸天地店SKU精简30%至7000个，其中80%为新品，仅保留原大卖场商品的20% [1][2] - 70%-80%的商品进行汰换，生鲜品类占比高达50%，SKU近3000个 [1][3] - 生鲜、现制熟食和烘焙调整至入口核心位置，入口通道改造成环岛式陈列 [1][2] - 取消强制动线设计，撤掉主通道、拓宽过道并降低货架高度 [3] 客流与经营效果 - 改造后开业当天进店客流达9900人次，远超改造前日均1000人的水平 [1][3] - 开业2小时内客流突破2600人 [3] - 员工数量从49人增至220人（含131名自有员工和89名厂商驻场人员）以提升服务质量 [3] 商品结构调整 - 引入胖东来网红商品如椒麻鸡、猪蹄、小甜肠等，同时新增物美自研新品如肉蛋堡、烤鸭、榴莲千层和可颂蛋挞 [2] - 淘汰不热销商品，新增年轻人喜欢的潮玩、餐具和进口酒 [3] - 胖东来商品约70种，包括洗衣凝珠、果汁、洗脸巾等，均经过二次筛选 [3] 社区商业定位 - 升级改造基于周边居民对物美的品牌信任及区域家庭客群对高品质商品的需求 [1][4] - 社区商业核心是稳定与信任，避免品牌和业态的剧烈变动 [4] - 华贸天地周边聚集大量以家庭为单位的消费群体，对商品品质要求较高且消费能力较强 [5] 未来规划 - 华贸天地将对眉州东坡、保利影院等主力店进行调改升级，结合家庭客群新需求打造特色服务 [5] - 通过"周周活动"和商户调改升级提升商街品质感和服务力，增加家庭消费者停留时长 [5]

门店调改与升级 - 物美超市黄村店将于6月20日重新开业 新增DL产品区并上架76款单品 熟食即食区域扩大 [1] - 公司计划今年内对25-30家门店进行自主调改 [1] - 黄村店经营面积较学清路店多上千平方米 原有"物美大食堂"退出 替换为"吃吧"堂食区 引入乡村基、茉莉奶白、农小锅等餐饮品牌 [1] - 超市将引入洗衣洗鞋等生活服务 升级为综合体 [1] - 黄村店计划新增200个停车位 升级智能停车管理系统 [3] 经营表现与客群变化 - 学清路店日均客流量达2万左右 较调改前有较大提升 [4] - 调改后天津北辰店40岁以下顾客占比接近60% 较之前翻倍增长 [4] - "胖改店"开业将吸引数倍消费者 黄村店外已设置排队围栏 [4] 行业竞争与趋势 - 大兴区已有"胖永辉"超市在营 超市行业出现同质化竞争 [4] - 公司表示将在学习中不断升级经营模式和品类 [4] - 行业正处于变革时期 企业需创新和提升服务质量 满足多样化需求 [5] - 需注重个性化服务和品牌建设 提升知名度和美誉度 [5] 员工福利 - 黄村店员工福利提升30%-50% [3]