核心观点 - 湖南信息职院召开2026年度务虚会暨“十五五”规划编制工作布置会 旨在深入研讨学校2026年度发展思路与重点工作 并为“十五五”规划开局之年奠定基础 [1][3][5] 2025年发展回顾 - 2025年被描述为学院发展史上不平凡、不寻常的一年 [3] - 学院人才培养质量持续提升 [3] - 毕业生就业率稳居全省前列 [3] - 省市级科研平台接连取得突破 [3] 2026年工作主线与目标 - 2026年是“十五五”规划的开局之年 [3] - 工作主线为“保稳定、保安全、保运转、抓落实、促发展” [3] - 目标包括在新发展阶段找准自身定位 提振信心 爬坡过坎 激扬奋进动能 [3] - 学院将以系统思维为引领 以闭环管理为抓手 [5] - 学院将坚持千方百计抓落实、凝心聚力抓落实、真抓实干抓落实、久久为功抓落实 [5] 战略举措与发展重点 - 集中优质资源打造核心竞争力 [3] - 营造“让干事者有舞台、让成事者受尊崇”的良好氛围以凝聚发展合力 [3] - 秉持“真抓实干、一抓到底”的拼搏干劲 [3] - 准确把握发展形势 强化系统思维 明确关键定位 [5] - 锚定融合发展机遇 把握方向趋势 明确工作主线 [5] - 精准发力优势领域 聚焦关键重点 打造特色品牌矩阵 [5] - 深化内部认同文化 激发实干动能 以闭环管理推动目标落地见效 [5] 精神状态与保障 - 学院将以“想为敢为能为善为、奋发有为”的精神状态推进工作 [5] - 为学院高质量发展注入强劲动力、提供坚实保障 [5]

文章核心观点 - 公司通过实施“立项必办，办必有果”的闭环管理体系，将年度重点工作分解为可量化、可考核的节点目标，并借助清单明责、过程严管、对单销号的闭环链条，显著提升了运营效率与目标达成率，保障了企业在复杂形势下的稳健发展 [1][9] 闭环管理体系的构成与实施 - 公司以清单明确责任作为闭环起点，将年度部署逐项分解为可量化、可考核的月度节点目标，形成总台账，并明确牵头部门、落实单位与完成时限 [3] - 公司通过印发年度、半年重点工作认领分解督办清单，以及跟进下发102期《领导班子工作例会纪要》和《枣矿督办专刊》来推动责任落实 [3] - 基层单位积极响应，例如柴里煤矿推行“日跟踪、周调度、月考核”的精细化管理模式，将节点目标细化到每一天，确保进度实时可控 [3] - 公司通过“每周例会+月度落实会”的常态化调度，并严格执行责任落实、限时办结、跟踪问效等“五项机制”，确保目标稳步实现 [4] 过程管控与动态监督机制 - 公司督察办创新建立“红黄蓝”三色电子台账进行动态管理，红色标注A级战略任务，黄色标记B级督办事项，蓝色跟进C级常态工作，以优化工作脉络并避免重复督察 [5] - 在过程管控中，公司紧盯“九种状态”，并灵活运用“钉钉”群直连、调阅图文数据、现场核查及牵头与落实单位“双向印证”等手段 [5] - 对于需要调整的事项，公司严格执行“延期单、变更单、办结单”的“三单”闭合程序，确保任何调整都规范留痕、有据可查 [6] - 2025年以来，公司累计整理确认各类完成证明材料超过15300份，为闭环管理提供了扎实支撑 [7] 考核激励与成果输出 - 公司坚持“完成一项、核验一项、销号一项”的原则，并将督察考核结果直接与单位和个人绩效薪酬挂钩，实行真问责 [9] - 各基层单位建立了差异化的激励与警示制度，如高庄煤业与评优评先挂钩、滨湖煤矿实行“红黄牌”警示、柴里煤矿建立每日公示的绩效看板 [9] - 2025年以来，公司累计下发正式督察考核通报1679期，并依据考核结果累计奖励近12万元，通过奖优罚劣的精准激励机制强化执行文化 [9] - 闭环管理体系取得了多项实质性成果：已完成36户子公司处置；5个压煤村庄顺利搬迁；高盐水治理工程全部建成运营；外部逾期款项清收大幅超额完成任务；充填开采产量提前告捷 [9]

南宁市12345政务服务便民热线运营成效 - 热线实行“接诉即办、闭环管理”工作机制，各职能部门快速响应处置市民诉求[3] - 2025年热线接听企业和群众来电182万通，受理诉求总量达199万件，约占全区总量的三分之一[5] - 2025年热线解答和解决群众诉求158万件，按时办结率达99.73%[5] 具体服务案例与处置效率 - 针对人行道地砖破损问题，市政园林管理局启动应急处置，仅用一天时间完成更换修复[3] - 针对破损井盖安全隐患，排水公司在收到派单当天即完成修复与更换，及时消除风险[4] - 针对树枝遮挡交通信号灯问题，工作人员现场核实后精准修剪，从根源上解决遮挡保障安全[4] 服务模式创新与未来方向 - 2025年试点开展“邕心深办”专项工作，针对高频共性问题推动从解决“一件事”到治理“一类事”[6] - 热线工作目标为推动主动治理、未诉先办，体现了政府的主动作为[6] - 未来将继续聚焦市民急难愁盼，以更快响应和更暖服务提升市民获得感、幸福感与安全感[6]

文章核心观点 - 浙江省三门县检察院构建并推行“内外双查”案件质量管控体系 旨在提升行刑反向衔接案件质效 通过内部质量检查与外部专项评查相结合 并辅以智能管理平台和闭环管理机制 解决了案件流转不规范、处罚标准不一及“不刑不罚”等问题 取得了显著整改成效 [1][2][3] 内部质量管控机制 - 检察院围绕案件办理常见问题 梳理出流程监控、质量检查、文书归档等3类25项评查要点 业务部门先自查整改 案管部门再进行随机抽查 [2] - 检察院制定《行刑反向衔接案件内部监督管理办法》并自主研发智能管理平台 该平台可对案件关键节点实时跟踪并自主预警 防止超期移送、逾期回复等问题 同时能围绕评查要点进行智能分析 精准提示风险 [2] 外部衔接与协作机制 - 针对不起诉案件应由行政机关处理却未落实的问题 检察院推动县委依法治县办制发协作配合工作办法 明确通过联席会议、专项评查等方式 强化案件移送、处罚标准及协同督办等方面的衔接 [2] - 在发现因户籍地不在本地区导致行政机关未作处理的问题后 检察院依托行刑反向衔接协作配合机制与行政机关召开联席会议 经多轮沟通会商 最终就案件管辖问题达成一致 [1] 闭环管理与实施成效 - 检察院通过“评查—整改—回头看”的闭环管理机制 在案件办结后了解行政机关是否作出相应行政处罚 确保问题整改“清仓见底” 堵牢“不刑不罚”漏洞 [2] - “内外双查”体系推行以来 已累计整改案件移送滞后、文书制作不规范、案卡填录错漏等12类问题 开展流程监控20次 对专项评查中发现的无正当理由不予行政处罚案件制发检察建议 整改完成率达100% [3]

行业转型背景与必要性 - 中国医院管理正经历从“手工作坊”到“精密机器”的剧烈蜕变，在DRG/DIP支付改革和国考绩效的双重倒逼下，粗放式规模扩张已不可持续 [3] - 医院不仅需要“看病好”，也需要“运营好”，将专业管理能力打造为竞争优势的必要性和紧迫感前所未有 [3] - 缺乏专业管理“硬功夫”，医院可能被历史洪流淘汰，无法实现济世救人的初心 [3] 管理者核心能力框架 - 一个合格的医院科室层面管理者需要修炼三项核心能力：量化管理能力、闭环管理能力、变革管理能力 [4] 核心能力一：量化管理能力 - 管理决策必须对抗直觉，没有数据支撑的决策是不可靠的 [6] - 量化的重点在于建立“基线”，通过多维仪表盘看清现状，仪表盘应涵盖效率（如平均住院日）、质量（如低风险死亡率）和结构（如CMI值）等维度 [6] - 需以量化方式指导行动并设定举措，再用反馈结果优化举措，没有量化比较的“改善”可能只是随机误差 [7][8] 核心能力二：闭环管理能力 - 在医院高熵值、高干扰的环境中，最稀缺的才华是“像钟表一样精准的执行力”，闭环管理是对抗混乱的唯一武器 [10] - 闭环管理的本质是PDCA循环，要求凡事有交代、件件有着落、事事有回音，绝不允许任务中断 [10] - 具体实践要求包括：开会有纪律，会前明确目的，会后有待办清单；行动举措需明确谁、什么时候、什么样的结果；过程需透明化并建立高度纪律性的追踪机制，让风险提前暴露 [10] 核心能力三：变革管理能力 - 管理没有万能药，过去的成功经验可能成为现在的绊脚石，只有持续变革才是推动组织发展的常态 [12] - 变革管理本质是“推车上山”，需要克服旧习惯、惰性、利益格局等重力，任务不仅是设计流程，更要经营“人心” [13] - 变革管理的关键实践包括：寻找盟友并创造“速赢项目”用战果说话；深入一线理解医护痛点；保持韧性，在动态适配中追求持续微调而非完美 [13] 能力价值总结 - 量化管理、闭环管理、变革管理这三项能力是医院管理岗位的门槛，是管理者不可替代的价值所在，也是帮助医院获得长期发展机会的关键 [13]

科学碳目标（SBTi）的落地路径 - 将科学碳目标转化为企业内部可执行、可考核的KPI，需要构建“目标拆解-指标设计-协同执行-动态校准”的全流程管理路径，使减排要求融入日常运营 [1] - SBTi目标拆解需建立“范围-部门-时间”三维体系，确保目标与业务场景精准匹配 [1] - 排放范围维度需按范围1（直接排放）、范围2（间接能源排放）、范围3（价值链排放）拆分子目标，并为每个范围明确承接主体 [1] - 部门维度需构建跨部门责任矩阵，打破“减排仅属环保部门”的误区，生产、行政、采购与销售部门需分别承接不同范围的减排任务 [1] - 时间维度采用阶梯式分解，将短期目标细化为年度KPI，长期目标拆解为3-5年阶段性指标 [1] - 拆解过程需兼顾行业特性，高耗能企业需按车间、设备进一步拆分目标，消费品企业则需重点细化供应链各节点的减排责任 [1] 关键绩效指标（KPI）设计 - KPI设计需紧扣SBTi核心要求，兼顾科学性与可操作性 [3] - 生产部门可设定“单位产品碳排放强度下降率”、“工艺能耗优化达标率”等指标，直接对接范围1的绝对减排目标 [3] - 能源管理部门适配范围2目标，设计“可再生能源占比”、“单位产值能耗降低率”等指标，与绿电替代、能效提升任务挂钩 [3] - 针对范围3排放，采购部门KPI可包含“低碳供应商合作占比”、“高排放原材料替代率”，销售部门则设置“低碳产品营收占比”等指标 [3] - 需补充“排放数据核查及时率”、“减排措施落地完成度”等管理类KPI，保障目标执行过程的规范性 [3] - KPI数值设定需参照SBTi的减排速率要求，短期KPI满足年度减排进度，长期指标与行业脱碳路径对齐 [3] - 对于跨部门复杂目标，可设计联合KPI，如生产与研发部门共同承担“新型低碳工艺研发落地率” [3] 数据管理体系 - 数据互通是SBTi目标与KPI对接的核心支撑，需建立统一的碳排放数据管理体系 [5] - 需明确各部门数据报送责任，生产部门提供工艺排放原始数据，能源部门提交能耗账单与绿电采购凭证，采购部门收集供应商排放信息，确保KPI核算数据与SBTi追踪数据同源 [5] - 需统一数据核算标准，采用与SBTi一致的排放因子与核算方法，避免因计算口径差异导致目标与KPI脱节 [5] - 需搭建实时数据监测系统，对能源消耗、工艺排放等关键指标进行动态追踪，为KPI考核提供精准数据支撑，并满足SBTi对数据可追溯性的要求 [5] - 需建立数据校验机制，定期核对KPI数据与SBTi目标进展的匹配度，当数据波动超合理范围时及时排查原因并校准指标 [5] 执行保障机制 - 执行保障需构建“责任-激励-调整”全链条机制 [7] - 通过签订目标责任书明确各部门KPI权重与考核标准，将减排成效与部门评级、岗位绩效直接关联，高管层需牵头成立专项工作组统筹跨部门协同 [7] - 激励机制需多元设计，对KPI达标部门给予荣誉表彰或资源倾斜，鼓励员工提出减排优化提案并将其转化为KPI改进措施 [7] - 需建立动态调整机制，当业务结构变化或技术突破影响减排进度时，同步优化SBTi目标分解方案与KPI设定，确保两者始终保持适配 [7] - 需定期开展KPI复盘与SBTi目标进展评估，通过季度分析、年度总结识别执行偏差并制定整改措施，形成“目标拆解-执行-评估-优化”的闭环管理 [7]

工伤预防培训模式 - 济南市人社局以“双需求”融合为导向指导机械制造行业工伤预防工作，由长沙妍泽教育咨询有限公司承办专项培训[2] - 培训采用定制化课程与“教、学、练、评”四位一体闭环模式，推动行业工伤事故发生率持续下降[2] - 该模式被打造为可复制、可推广的工伤预防“济南样板”[2] 定制化培训实施 - 为破解传统安全培训“大水漫灌”弊端，开展“一企一案”专项调研，为不同类型机械制造企业量身打造培训课程[3] - 培训全程实行“线上+线下”双模式实名制签到与考试，考核内容对标工伤保险制度、事故案例分析等核心知识点[3] - 截至2025年10月，专项培训已完成对全市46家机械制造企业的深度走访，开展专题培训127场，覆盖一线班组长3405人次[3] 培训成效与案例 - 中国石油集团济柴动力有限公司全面引入该模式后，机械伤害、物体打击类工伤事故发生率较五年前下降超30%[4] - 济南中燃科技发展有限公司与中国重型汽车集团有限公司同步落地该模式，两家企业培训满意度均达100%[5] - 该闭环模式展现出强可复制性，仅需50-100㎡场地，适配多行业，截至2025年10月已有3家外地机构咨询落地细节[5]

项目背景与目标 - 项目旨在解决济宁市地下水地层复杂、浅层和中深层水质差异大、存在降落漏斗和地面沉降等挑战 [1] - 通过补充优化监测网、构建智慧监管平台、提升监管能力，推动地下水环境监管体系和能力向现代化、信息化转型升级 [1] 项目核心内容 - 全面整合与评估全市现有各类地下水环境监测井的数据信息，并评估其作为在线监测井的可行性 [2] - 科学加密地下水环境监测网络，在掌握状况基础上深度整合优化布局，补充建设一批"双源"监测井，实现对200余个地下水监测点位的实时监测 [2] - 打造集成的地下水环境智慧监管平台，开发地下水饮用水源地管理、重点污染源管理和重点化工园区污染溯源等核心功能模块 [2] 项目创新点 - 基于地下水环境现状和水文地质条件，精准整合现有监测井信息，优化"双源"监测井布局，部署在线自动监测系统实现水质水位实时连续监测 [3] - 建立严格准入规则，从所属行业、产值规模、排放等多维度综合研判项目环境符合性，结合监测数据和风险源信息提升项目选址科学性 [4] - 构建"发现问题—检查落实—反馈整改"高效闭环管理流程，通过平台实现企业数据上报、部门实时监管、异常预警、现场核查、限期整改及结果反馈 [5] 项目应用成效 - 整合优化的监测井网络提升了监测数据准确性和覆盖率，为实时监管与科学决策提供基础 [6] - 智慧监管平台实现数据高效管理与信息共享，为日常监管与应急指挥提供技术支撑 [6] - 闭环管理机制确保环境问题从发现到整改的全流程跟踪，提高监管效率并增强企业合规意识 [7]

赛事核心信息 - 香港选手李思颖在第十五届全国运动会公路自行车女子个人赛决赛中成功卫冕冠军，比赛全程138.7公里在广东珠海举行 [2] - 男子个人赛项目全程231.8公里，赛道跨越粤港澳三地，参赛选手骑行通过港珠澳大桥，这是全运会历史上首次举办跨境比赛 [2] - 十五运会公路自行车比赛共包括4个项目，目前已全部结束 [2] 赛事路线与地标 - 男子个人赛路线串联粤港澳三地，从珠海博物馆出发，经港珠澳大桥进入澳门，再前往香港，途经香港迪士尼乐园后返回，最终回到珠海情侣路 [2] - 路线串联起"日月贝"、"珠海渔女"、澳门大桥、北安码头、港珠澳大桥、香港国际机场、迪士尼乐园、横琴大桥、环岛路等大湾区地标 [2] - 在香港迪士尼乐园附近路段，有许多观众在路边为运动员加油 [2] 技术创新与通关管理 - 为应对比赛多次跨粤港澳三地、全程6次进出关的挑战，赛事采用对人、车、物"前置查验、闭环管理"的方式，实现通关"零延时、零接触、零等待" [3] - 具体技术包括运动员佩戴通关手环，号码布嵌入芯片，车上安装定位和计时芯片，集成无线射频、人脸识别、北斗定位等技术 [3] - 本届全运会预计内地前往港澳参赛人员超6000人、港澳来内地参赛人员超3000人，便捷通关提升了参赛和观赛体验 [3] 赛事意义与区域融合 - 十五运会首次设置了串联三地、途经港珠澳大桥的公路自行车男子个人赛和贯通深圳、香港的马拉松比赛，旨在促进粤港澳三地融合发展 [3] - 创新的通关和管理方式不仅为赛事带来便利，也为大湾区在更广领域、更深层次的融合发展积累了经验 [3] - 香港选手李思颖表示在珠海比赛时可以看到前往香港的路，感觉像在家旁边比赛，体现了区域的紧密联系 [2]

文章核心观点 - 在当前市场萎缩、消费疲软、资金短缺的挑战下，企业创新能力是突破困局的关键变量，其中流程重组是提升运营效率和核心竞争力的重要快捷路径 [2] 流程优化的战略价值 - 流程优化的核心是战略层面的系统性变革，旨在帮助企业突破在全球产业链“6+1”模式中的被动加工制造地位，通过争夺产品设计、原料采购等环节的话语权来提升附加值 [3] - 流程优化需实现从“单点优化”到“系统升级”的跨越，在产业链前端的产品研发、后端的物流配送与市场营销等环节构建核心能力 [3] 企业运行流程的体系特征 - 企业整体运行是一个“核心大流程”，可按业务逻辑与管理层级分解为二级、三级、四级等子流程 [4] - 流程运行需遵循既定逻辑与标准，若流程偏离将导致效率低下或运营中断，其常见障碍与机构重叠、部门职责模糊、岗位职责缺失等组织管理缺陷直接相关 [4] - 必须通过优化组织架构、明确权责边界来提升组织整体运行效率，为流程高效运行奠定基础 [5] 企业有机构成的五大支撑体系 - 企业有效运转依赖目标体系、组织架构、岗位角色、运行流程、企业文化五大核心部分的协同作用 [6][8] - 五大构成部分相互依存，脱离目标体系的流程易偏离战略方向，缺乏组织架构支撑的流程难以落地，没有岗位角色配合的流程无法执行，缺少企业文化认同的流程难以持续 [6] 打造高效流程的实施路径 - 实施路径需按“系统分析—结构设计—责任落实”的逻辑分步推进 [9] - 第一步系统分析需从目标体系切入，依次梳理至企业文化，评估各部分的竞争优势、短板不足及衔接逻辑，避免“局部视角” [9][10] - 第二步重构流程结构需以“简洁高效、支撑战略”为原则，调整核心大流程与子流程的层级关系，删除冗余节点、合并重复环节、打通衔接断点 [11] - 第三步落实流程责任需明确各环节责任主体，建立责任追溯机制及监督优化机制，形成“设计—执行—评估—优化”的闭环管理 [12]