战略调整与业态优化 - 公司关闭北京最后一家盒马X会员店，战略聚焦于盒马鲜生和盒马NB两种主力业态 [1][2] - 盒马鲜生定位中高端社区生鲜超市，覆盖全国50多个城市，门店总数突破430家，2025财年计划新增近100家 [3] - 盒马NB作为社区折扣店已超200家，主打一日三餐刚需品与自有品牌高性价比商品 [3] 渠道与用户覆盖升级 - 盒马App升级"云享会"服务，提供近4000款商品，覆盖全国超90%城市，80%订单实现次日达 [3] - 通过线上线下融合打破"盒区房"限制，使无实体门店城市的消费者也能触达商品 [3] - 会员店闭店后，原配送区域用户仍可通过线上APP享受会员专享价及配送服务 [2] 供应链与商品力建设 - 公司在全国建成五大枢纽中心、9大供应链运营中心、280条干线路线及150个运营仓库，大幅降低运输成本 [5] - 自建草莓种植基地使草莓盒子蛋糕原材料成本降低17%，单款产品五个月销售额破亿元 [4] - 拥有数百个直采基地（含100多个"盒马村"），实现生鲜产品从源头到餐桌的高效流转 [5] 盈利模式与消费趋势匹配 - 仓储会员店因高物业成本、消费习惯变化（小家庭偏好小包装）导致盈利能力受限，公司转向更符合中国家庭需求的鲜生+NB组合 [6][7] - 聚焦"安全、好吃、不贵"的自营商品策略，通过研发爆款（如烘焙、精酿啤酒）强化差异化竞争力 [4] - 调整后业态更贴合消费者追求新鲜、便捷、避免浪费的需求，推动公司向千亿GMV目标迈进 [1][7]

门店经营状况 - 北京大兴王府井奥莱UP TOWN盒马X会员店出现商品空缺、区域封闭现象，或即将关闭，北京市场将无该业态门店 [1][2] - 上海七宝店和森兰商都店同样存在货架空置、进店不查会员的情况，粮油调料区域已关闭 [3] - 工作日客流稀少，试吃区基本消失，门店工作人员称未接到闭店通知但商品整理频繁 [2] 门店布局调整 - 2024年3月关闭上海3家会员店后，全国X会员店数量从高峰期的10家缩减至5家 [4] - 上海仅保留森兰商都店和七宝店，北京、南京、苏州各1家，若北京大兴店关闭则北京市场清零 [4] - 2020年10月首店开业后经历快速扩张，2021年6月进入北京，2021年底至2022年初新增4家，但2024年北京建国路店开业7个月即关闭 [4] 线上转型策略 - 2024年4月将"盒马云超"升级为"云享会"，提供800款MAX自有品牌商品，会员享专属价格和满49元包邮 [5] - 部分商品需会员资格购买，非会员商品会员价更低，线上渠道覆盖无门店城市 [5][6] - 专家建议聚焦生鲜和预制食品优势，强化"30分钟达"服务与自主研发能力 [5] 行业竞争与战略聚焦 - 山姆会员商店中国门店达50家，Costco推出线上配送，本土品牌fudi计划向华东、西南扩张 [7] - 专家指出会员店需商品差异化能力，盒马选择收缩非核心业态，聚焦盒马鲜生和盒马NB [7] - 2024年新管理层计划新开近100家盒马鲜生店，进入几十个新城，回归生鲜即时服务主航道 [7][8] 业态调整逻辑 - 消费升级本质是食品供应链升级，盲目模仿会员制形式易失效，山姆竞争力源于生鲜供应链积累 [8] - 关闭会员店是摆脱业态模仿惯性，集中资源到核心优势领域 [8]

零售行业的"战火"愈演愈烈。 过去一年间，一边是东方甄选直播间的爆火，山姆、胖东来受到消费者追捧，零售业"四面开花"，另一 边是传统商场"退潮"，大润发、银泰、永辉超市相继易主。由此，坚守传统零售阵地还是拥抱新兴零售 业态，聚焦线上还是发展线下，关注品质还是提升服务，众多"选择题"摆在了相关从业者的面前。 曾被视为新零售"标杆"的盒马也开始主动求变。 2024年3月，盒马原首席财务官严筱磊"临危受命"出任盒马CEO。严筱磊上任后，盒马也在短短一年时 间内实现了扭亏为盈。 盒马"断舍离" 《颠覆性创新》作者威廉·泰勒曾总结：决定品牌地位的，不只有经营利润和规模，更重要的是在行业 变革中所处的地位——"最优秀的品牌往往是每一轮变革的驱动者，而不是跟随者。" 零售行业是我国最古老、最多变，也是竞争最激烈的行业之一。回顾此前零售业发展，传统线下大卖 场、新零售、电商，各种零售业态此消彼长，你方唱罢我方登场，但都保持着微妙的平衡。 不过，过去一年间，偏居一隅的胖东来通过互联网走红，各地传统商超市场空间受到挤占，出现业绩下 滑甚至相继易主，"改变"似乎迫在眉睫。 在这种情况下，该学习山姆的仓储会员店模式，还是进行胖东来式 ...