文章核心观点 - 中国消费市场存在严重同质化现象，例如多个知名风情街售卖相同的臭豆腐、玻璃珠，拥有相似的砖瓦墙[2]，以及多个购物中心布局雷同，一楼均为奢侈品，楼上为相同服装品牌，电影院放映相同电影，地下超市售卖相同日用品[3][4]，这种千篇一律的竞争状态即为内卷[4] - 内卷的根本原因在于市场参与者都在做同样的事情[5][16]，解题思路在于从追求“第一”转向打造“唯一”，以独特性作为最稀缺的资源来突破内卷[16][20] - 日本市场作为较早经历内卷的成熟市场，其破解之道在于“独自花开”，通过聚焦独特性而非简单复制来应对低增长环境[21]，具体表现为在全场景中让消费者“超预期”，通过“稳根基+小创新”持续积累增长势能[26] 日本品牌案例与经营逻辑 - **7-11**：其区域督导深入加盟门店现场，基于实际销售数据提供选品、陈列、库存建议，实现总部与加盟商的共生关系，而非单纯下达管理指令[27] - **神户物产**：业务超市货架上近一半为自有品牌商品，买手通过实地观察消费者行为（如去菜市场看老太太挑菜）确定产品细节（如沙拉蔬菜配比），并依托全球超过350家合作工厂及25家国内自有食品加工工厂，建立制售一体化和全球供应链模式，实现大批量商品流通的低成本优势[27][28][37] - **WORKMAN**：从B端转型C端成功的关键在于不追逐都市潮流，而是深入工地、郊区等真实场景，洞察蓝领对“耐穿又不贵的裤子”的需求，从而补上市场空白，其店铺数达1000余家，比优衣库多约300家，近年来在日本本土的店铺数和利润率增速均超过优衣库，市值已超过高岛屋和三越伊势丹两家百货巨头之和[29][39][40] - **龟甲万**：作为生存了380余年的酱油企业，每年收集10万份消费者反馈，根据不同场景研发不同盐度、不同发酵时长的酱油，产品从酱油扩展到调料、葡萄酒、番茄制品等领域，拥有超过2000种SKU[29][41] - **花王**：长期维持高研发投入占比，通过“技术矩阵运营”将研发与海外市场的差异化需求直接挂钩，使技术转化为产品收入[29][42][43] - **三得利**：其首席威士忌调和师奥水精一每天品尝200多种原酒，通过酒体本身判断陈酿效果而非依赖实验室数据，以此主导开发了“响30年”、“山崎50年”等世界知名威士忌[30][44] - **FANCL**：聚焦“无添加、功能性健康食品”，针对中国顾客觉得胶囊太大的反馈改为小颗粒，在日本市场则更细致标注“无添加”，实现了需求跨地域适配[31] 游学项目核心内容 - **项目主题**：日本品牌穿越周期背后的经营密码，重点探讨在低欲望、低增长、少子化、高龄化背景下，如何孕育行业领军企业[21][25] - **核心学习框架**：围绕“在全场景中让消费者‘超预期’”展开，具体拆解为门店决策数据感、消费需求真实感、产品迭代真触感三大维度[27] - **行程亮点**：包括参访7-11日本1号店、神户物产业务超市（销售规模200亿人民币，拥有340支PB商品）、WORKMAN、龟甲万、三得利啤酒工厂等企业，并安排与7-11前CIO碓井诚、原FANCL健康食品研究所所长山口宏二、前花王研究战略副总裁引地聪、三得利首席威士忌调和师奥水精一等专家进行分享交流[35][36][37][38][39][41][42][44] - **项目信息**：游学时间为11月30日至12月5日（6天5晚），地点在东京，定价为每人59800元人民币，限额30人，仅限企业核心决策人参与[45]

内卷现象与成因 - 中国多个知名风情街高度同质化，售卖相同的臭豆腐、玻璃珠等商品，缺乏本地特色[2] - 中国四个著名购物中心布局雷同，一楼均为奢侈品，楼上为相同服装品牌，电影院和超市内容一致[3] - 内卷的本质是大家都在做同样的事情，导致竞争加剧而独特性丧失[4][5] 日本下北泽的反内卷案例 - 下北泽因连锁店大量进入导致人气下降，因其模式如同复制粘贴缺乏特色[10][11] - 通过婉拒连锁店、引入有机蔬菜小店和独家唱片小店等特色商户恢复社区繁荣[13][14][15] - 改革措施包括为特色小店提供房租折扣以吸引独特业态[14] 品牌独特性战略 - Tommy东京旗舰店独家销售两排仅限该店购买的服装，实施限店限量策略[17][18] - 独特性成为千篇一律世界中最稀缺的资源，品牌应追求成为唯一而非第一[20] - 日本解题思路是通过独特性打破内卷，实现"独自花开"[21] 日本消费企业低增长期经营逻辑 - 企业需基于真实场景深耕客户价值，通过"稳根基+小创新"积累增长势能，而非追求颠覆性冒险[26] - 核心是在全场景中让消费者"超预期"，注重门店决策数据感、消费需求真实感和产品迭代真触感[27] 门店场景运营策略 - 7-11的OFC区域督导基于门店实际销售数据提供选品、陈列、库存建议，实现总部与加盟商共生[27] - 神户物产业务超市近一半商品为自有品牌，通过制售一体化和全球供应链建立低成本优势[27][28] - 神户物产拥有1000多家店铺，销售规模达200亿人民币，拥有340支PB商品和25家国内食品加工工厂[36] 消费场景创新实践 - WORKMAN从B端转型C端的关键是不追都市潮流，而是深入工地、郊区满足蓝领对耐穿平价裤子的真实需求[29] - 龟甲万每年收集10万份消费者反馈，根据不同场景研发不同盐度和发酵时长的酱油，拥有2000多种SKU[29][40] - WORKMAN在日本拥有1000余家店铺，比优衣库多约300家，大部分店铺年销售额突破1亿日元[38][39] 产品场景打磨工艺 - 三得利首席威士忌调和师奥水精一每天品尝200多种原酒，通过酒体本身判断陈酿效果而非依赖数据[30] - FANCL聚焦无添加功能性健康食品，针对中国顾客将胶囊改为小颗粒，实现需求跨地域适配[32] - 花王维持高研发投入占比，通过技术矩阵运营将研发与海外市场差异化需求直接挂钩[29]

公司战略布局 - 西麦食品新投资设立贺州西麦西一生物科技有限公司专注于大健康类产品开发 [1] - 公司前期已推出红参肽饮和胶原蛋白肽饮产品 [1] - 未来将融合公司竞争优势与合作伙伴尖端技术研发更多功能性健康食品 [1] 产品发展方向 - 公司计划构建药食同源发酵健康产品矩阵 [1]