2025年华语女性题材电影市场表现与创作路径 - 2025年华语女性题材电影在数量上集中涌现，但在商业层面整体未能重现2024年《好东西》、《出走的决心》等作品兼具艺术与市场的“突破时刻”，也未在美学上形成新的标志性范式[6] - 年初引进片《初步举证》、《还有明天》引发女性影迷观影热潮并收获不俗口碑，但后续如《想飞的女孩》、《下一个台风》、《女孩》、《左撇子女孩》等女性执导的女性叙事电影，虽横跨不同地区与美学路径，却在市场层面呈现出票房有限、评价分化的相似结果[1] - 部分作品如《女孩》、《左撇子女孩》、《核》等选择更私密的作者电影路径，更容易被影展与评论界接纳，却难以在主流商业放映体系中取得亮眼成绩[9] 行业面临的创作困境与结构性压力 - 女性题材电影在制作机制与舆论环境的双重压力下，往往被要求先在价值立场上自证正当，导致“议题正确”被置于首位，人物复杂性与情节自然生长的空间被压缩[6] - 在高敏感议题场域，女性题材被期待同时完成社会表态、情绪安抚与市场自证，留给人物与关系生长的空间极为狭窄，导致角色被迫迅速对齐议题需求，加剧了人物的类型化与工具化[8] - 影视工业与叙事结构尚未为尚未定型的女性经验提供足够的表达空间，女性创作者面临在“安全但滞重的表达方式”与“追逐被想象出来的‘先锋感’”之间的两难选择[20][21] 观众反馈与市场期待的变化 - 部分女性观众开始对同质化的“苦难叙事”或“诉苦叙事”感到疲惫，转而呼唤“时髦”、“轻盈”的女性故事，这反映了新世代女性观众中逐渐成形的文化情绪[13] - 这种“进步焦虑”源于观众现实生活已进入更复杂、更暧昧的“后启蒙状态”协商阶段，而部分电影叙事仍停留在“意识觉醒的起点时刻”，造成了一种错位[17][18] - 当中产女性成为购票主力，她们的经验边界无形中参与定义了叙事的“当下性”，导致许多仍在发生的底层女性日常处境被评论为“老调重弹”[15] 电影工业中的性别结构性限制 - “玻璃悬崖”现象意味着女性创作者更可能在行业处于危机或高风险阶段时被推上关键位置，面临更高的失败概率与更严苛的责任归因[27] - “赛璐珞天花板”揭示了女性在影展与公共话语中看似频繁出现，却在预算规模、类型选择及持续创作机会上遭遇隐形限制[27] - 根据灯塔研究院《2024中国电影观众变化趋势报告》，2024年购票用户中女性占比接近六成，但创作端女性导演在“惊喜导演”等榜单中比例不升反降，据FIRST青年电影展《2024类型电影年度观察》，在“惊喜导演”的投选中女性导演仅占10%[36] - 美国圣地亚哥州立大学2024年度《赛璐珞天花板》报告显示，2024年美国票房最高的250部电影中，女性导演占比为16%，与2023年持平；而在票房前100部的电影中，女性导演占比为11%，较2023年下降了3个百分点[29][30] 女性叙事的类型分化与市场替代品 - 女性复仇题材的剧集与小说作为对文艺片的“反动”高速变现，其叙事提供更轻盈、更即时的快感，更符合市场节奏，但回避了制度如何长期运作等复杂问题[22][23] - 现实主义的女性文艺片与爽感复仇叙事看似对立，实则共同回应着一个对复杂性缺乏耐心、对未完成状态高度焦虑的时代，导致女性经验在“太苦”与“太爽”两个极端之间摆荡[25] - 两种叙事都挤压了女性如何在日常生活中长期承受结构性不平等、在微小挫败中尝试改变等没有爽点也没有结论的真实经验[26] 行业未来发展的核心挑战 - 2025年华语女性电影的共同困境暴露了在极为有限的试错空间中，女性创作者被期待既要正确、又要好看，既要承载社会议题又要收获商业成功的结构性现实[39] - 真正需要被追问的是行业在何时、以何种条件，才愿意将失败的权利与持续创作的可能性交给女性创作者，而非仅仅关注个体是否足够优秀[36] - 支持女性电影发展需要给予叙事成长的空间，允许试错，承认成熟的表达需要时间，而非仅要求不许“失败”[40]

文章核心观点 - 中国餐饮行业多家巨头企业由女性领导者执掌 她们在品牌面临危机或发展转折点时临危受命 并通过数字化、本土化等战略革新带领公司实现业绩增长和战略转型 [1][2][3] 女性领导者临危受命与业绩表现 - 百胜中国首席执行官屈翠容在肯德基面临舆论挑战时加入 通过品牌年轻化、运营灵活化（80%标准化+20%灵活性）及推广O2O手段实现业绩扭转 2015年肯德基中国营收接近50亿美元 占百胜中国营收75% 同店销售额提升 [3][5] - 海底捞前首席执行官、特海国际现任首席执行官杨利娟在2021年疫情经营挑战时接任 通过“啄木鸟计划”关店及“硬骨头计划”重启门店等改革 使海底捞在2022年实现13亿元利润 2023年净利润达45亿元 同比增长227.33% 其负责的海外业务特海国际在2024年第三季度实现盈利3772.4万美元 [7][8] - 星巴克中国前首席执行官王静瑛在2011年担任总裁后加速扩张 2012财年新增204家店 2013财年新增317家店 两年新增门店数超过此前十余年总和 至其2025年1月退休时 星巴克中国门店数已超7000家 [10][11] - 星巴克中国现任首席执行官刘文娟于2023年接棒 面对咖啡行业低价竞争 通过产品降价（数十款非咖产品单杯均价下调约5元）及推出低价团购（有时不到20元一杯）并优化扩张战略向低线城市倾斜 使星巴克中国在2025财年第三、第四季度同店销售额录得正增长 [13][14] - 麦当劳中国首席执行官张家茵于2015年执掌 2017年推动与中信、凯雷的战略合作进入“金拱门”时代 此后内地门店数量翻三倍 超7500家 实现中国大陆所有省级行政区100%覆盖 [16][18] 数字化战略布局与成果 - 屈翠容推动肯德基数字化 2015年前后引入支付宝 持续提升配送、引入AI技术 2025年第三季度数字订单贡献约95%餐厅收入 其中外卖销售额占餐厅总收入一半 [20] - 刘文娟在星巴克中国负责数字化创新 搭建“专星送”“啡快”业务及“星享俱乐部”会员体系 2019财年第四季度专星送和啡快占星巴克中国总销售额10%左右 2024年星巴克中国数字业务营收占比超50% 创历史新高 [20][22] 本土化运营与产品创新 - 肯德基在产品本土化上覆盖中式三餐场景 如油条、豆浆、小笼包、老北京鸡肉卷、黄焖鸡米饭等 屈翠容认为本土化核心是“顾客喜欢吃就OK了” [22][23] - 百胜中国独立运营后决策高效 推动必胜客推出榴莲披萨（年销3000万份）、小龙虾披萨、北京烤鸭披萨等本土化产品 [23] - 张家茵通过深入门店调研洞察市场 在三四线城市强调休闲氛围与家庭定位 麦当劳中国推出麦辣鸡翅、板烧鸡腿堡等本土研发产品 并与《原神》、迪士尼等跨界联名 [24][27] - 麦当劳中国核心管理层中国籍占比达80% 超90%食材实现在地采购 本土供应商比重提升至近六成 新品研发到推出周期可缩短至一个月 [27] 领导风格与企业管理 - 屈翠容在2020年武汉疫情期间果断关店保障员工安全 并重开部分门店为医护人员提供餐食 设立“员工千万共济帮扶基金” 公司现金流状况良好 经营活动现金流净额与净利润比率约为1.42 即便无收入也能给员工发1年工资 [28][29][30] - 张家茵在竞争白热化时展现战略定力 目标2028年开店一万家 并通过举办粉丝大会、“穷鬼套餐”等方式连接消费者 在员工培养上投资超4亿元升级汉堡大学 增设软技能课程 [32] - 杨利娟从海底捞服务员做起 担任CEO后要求管理层“到一线去” 每月有固定“下一线”时长要求 参与门店实际工作 [32][33] - 麦当劳高管中六成是女性 行业女性消费者占比高达六成 女性管理者对消费需求有更好洞察 如海底捞免费美甲服务由女性员工提出 屈翠容优化员工制服和门店装修适配区域审美 [34]

核心观点 - 在行业变革与企业危机时期，女性被任命为最高决策者的现象日益增多，这一现象被称为“玻璃悬崖”，揭示了女性在获得高级领导职位时往往面临更高风险与更严峻挑战的现实 [2][4] - 研究指出，“管理者思维-男性思维”的刻板印象是女性晋升的主要障碍，而“危机思维-女性思维”则使得企业在困境中更倾向于选择具备同理心、直觉等特质的女性领导者，但这同时也将女性置于更易失败的险境 [7][10] - 理想的现代工作环境呼唤更“女性化”的领导方式，如互动式领导力，其关注沟通、协调与集体成功，在扁平化、知识驱动型的组织中更为有效，但企业需要从根本上改变组织文化以真正从女性人才中获益 [16][17][18] 行业现象与案例 - 零售行业自2020年以来，多家外资企业任命女性为最高负责人，例如黄亚美出任伊藤洋华堂中国区总代表、朱晓静担任沃尔玛中国总裁及首席执行官、严茜接任7-ELEVEn中国董事长、章曙蕴出任开市客中国大陆区总经理、陈佳成为奥乐齐中国首位本土CEO [1] - 互联网科技领域也出现女性进入核心管理层，例如小米引入两位女性高管，90后的支颖成为TikTok总负责人，职级仅次于周受资，并在公司面临美国“不卖就禁”法案危机时带领团队获得字节最高绩效 [1] - 其他行业也存在“玻璃悬崖”式任命，如玛丽莎·梅耶尔在雅虎危机后接任CEO、特蕾莎·梅在英国脱欧公投后出任首相、苏姿丰接任濒临破产的AMD、琳达·雅卡里诺在马斯克收购后接手推特（现X）[4] - 在零售行业内部，严筱磊执掌盒马时公司面临上市进程暂缓、估值缩水及业务出售流言，朱晓静执掌沃尔玛中国时传统大卖场业态普遍陷入困境 [4] 研究分析与理论依据 - 针对FTSE 100公司的档案研究发现，女性更有可能在公司业绩经历连续下滑后被任命为董事会成员，而男性则通常在业绩较好时被任命 [5][6] - 实验室研究进一步证实，在公司业绩不佳的时期，无论男性还是女性参与者都更倾向于选择女性领导 [6] - “管理者思维-男性思维”指社会普遍将成功管理者特质（如自信、果断、雄心勃勃）与男性特质相关联，这构成了女性晋升的障碍，该现象在全球多国研究中得到证实 [7] - 与之相对，“危机思维-女性思维”指人们认为女性具备的善解人意、直觉敏锐、乐于助人等特质在危机时期更被需要，这成为“玻璃悬崖”现象的重要因素 [10] - 女性在危机时期被任命，可能被视为公司寻求变革的信号，但也可能被解读为绝望之举，且女性领导者因接手危局而面临更严厉的评判，职业发展可能受限 [10][11] 现状与政策影响 - 女性晋升至高层的现实改善缓慢，“向前一步”基金会指出，尽管女性高管人数稳步增长，但晋升到管理岗位的女性人数仍然太少，尤其是少数族裔女性 [14] - 按当前进展速度，白人女性需要22年才能在美国企业界实现与白人男性平等，而有色人种女性则需要两倍以上的时间 [16] - 2018年加州通过SB 826法案，要求在该州上市的公众公司董事会增加女性成员比例，对Alphabet、Meta、Intel、Apple和Tesla等大型科技公司产生重大影响 [12] - 配额制被视为在某些行业为女性打开机会之门的必要途径，但批评者认为这可能降低女性晋升后的社会地位，因为同事可能将其归因于制度而非能力 [13] 领导力风格与未来展望 - 员工期望的工作环境是“培育”和“支持”型的，这被认为是一种更女性化的领导方式 [16] - 女性领导风格学说认为，女性领导更关注沟通、协调、人际关系和集体成功，她们将自己定位在事物之中而非之上 [16] - 研究区分了男性多采用的“交易式”领导模式与女性更常用的“互动式领导力”，后者注重设定包容性目标，让下属在达成组织目标的同时实现个人目标，这种风格在现代扁平化、知识服务型组织中特别有效 [17] - 学者指出，企业要真正受益于女性人才，必须改变组织文化，认可并奖励不同的领导风格，而不是强迫女性适应传统的男性化管理模式 [18] - 管理学家认为，护理是比治疗更好的管理模型，组织需要培育、照顾和关爱，这是一种更女性化的管理方式，企业界在此方面浪费了大量人才 [18]

中国零售行业女性CEO崛起现象 - 跨国和本土零售企业近年出现女性高管集中掌权趋势，代表行业解题新思路[3] - 2020年后女性CEO上位节奏明显加快，沃尔玛、宝洁、7-Eleven等巨头首次任命本土女性CEO[9][10][11][12] - 线上零售领域由女性主导，京东许冉、抖音魏雯雯、拼多多顾娉娉构成头部电商核心管理力量[17] 代表性女性CEO案例 - 宜家朱昌来从001号员工晋升至全球商业总裁，中国业务实现两位数增长[4][7] - 沃尔玛朱晓静为首位大陆籍女性CEO，宝洁许敏为184年历史中最年轻区域市场CEO[10][11] - 屈臣氏倪文玲为集团43年来首位女CEO，奥乐齐陈佳为首位中国本土CEO[14][15] 女性CEO领导风格特征 - 普遍保持低调务实形象，强调零售本质和回归顾客[21] - 注重履约、供应链等基本功，与叙事驱动型行业形成鲜明对比[23] - 朱晓静提出新时代领导力三大特质：直觉判断、开放合作、坚韧不拔[37] 女性CEO晋升路径分析 - 职业复合型：朱晓静横跨麦肯锡、霍尼韦尔等企业，陈佳经历咨询、投行跨界[25] - 内部晋升型：许敏在宝洁历练20年管理多国业务，黄亚美在伊藤洋华堂基层晋升[26] - 财务背景型：京东许冉、盒马严筱磊等CFO出身高管主导关键资本运作[30] 行业环境与女性CEO优势 - 零售行业进入"止血"阶段，企业更关注健康盈利和风险控制[31] - 学术研究表明女性CEO倾向降低财务杠杆、保留现金，危机时期存活率更高[36] - 部分案例符合"玻璃悬崖"理论，女性在组织危机时更可能被推上领导位[37] 女性CEO应对挑战的具体策略 - 盒马严筱磊主导止血改革，关停X门店业务，聚焦核心业态实现全财年盈利[41] - 沃尔玛朱晓静推动业务转型，大卖场减少129家但依靠山姆会员店维持增长[43] - 奥乐齐陈佳将中国市场策略转向低价模式应对激烈竞争[46]

文章核心观点 - 商超行业竞争空前激烈，以盒马严筱磊、奥乐齐陈佳、沃尔玛朱晓静、开市客章曙蕴为代表的中国女性CEO集体掌舵，正引领各自企业应对消费低迷时代的挑战 [5][10][11] - 女性高管在行业逆势中更易获得任命，面临“玻璃悬崖”般的考验，她们通过聚焦核心业务、极致效率、深度本土化等策略展开竞争 [13][17][25] - 江浙沪地区成为商超巨头竞争的核心战场，奥乐齐与盒马在社区低价业态上贴身肉搏，山姆与开市客在仓储会员店领域短兵相接 [18][22][23] 女性CEO领导下的企业战略与业绩 - **奥乐齐 (陈佳)**：陈佳2023年加入后推动回归低价策略，500种商品统一定价9.9元，采用小份量包装；奥乐齐在上海已开设超过50家门店并扩张至江苏，计划到2026年初在南京开设4家新店 [7][19][20] - **沃尔玛中国 (朱晓静)**：朱晓静是沃尔玛中国几十年间首位在此职位出现的中国区负责人；其重要战略是让大卖场撤退，将资源倾斜至山姆会员店，2024年山姆中国开店数将首次突破10家；山姆中国会员收入增速高达35%，为全球增速的3倍 [8][14][17][27] - **盒马 (严筱磊)**：严筱磊提出三年后GMV达到1000亿的目标；上任后关停探索性业态如X会员店，聚焦“盒马鲜生”和“盒马NB”（后更名为“超盒算NB”）两大核心业态；2024年3月至6月首次实现淡季盈利 [10][15][16][20] - **开市客中国 (章曙蕴)**：开市客2019年进入中国大陆，6年时间仅开设7家门店；在中国市场的会员续卡率约为60%，远低于全球90%的平均水平；公司更看重单店营收效率，坚持自身风格而非完全本土化 [9][27][28][29] 江浙沪市场竞争态势 - **奥乐齐的扩张**：奥乐齐与南京金鹰国际集团合作，利用其地产资源控制房租成本；在南京设立区域总部办公室和华东区域配送中心，供应链可辐射上海、江苏多地 [19][20] - **盒马NB的渗透**：盒马NB（邻里商业）业态专注于快速渗透社区，2024年4月起的半年内在南京开出11家店；选址倾向于写字楼、居民区、工业园区等客流稳定区域 [20][21] - **运营策略趋同**：奥乐齐与盒马NB均采用提升运营效率的策略，如员工多职能化、“整箱陈列”上货；产品价格高度接近，例如自有品牌瑞士卷单片单价仅差1分钱 [21][22] - **仓储会员店的对决**：山姆与开市客先后在南京开业，开市客首次引入加油站等北美风格服务以吸引消费者；山姆凭借与京东合作建立的“极速达”配送服务拥有显著线上优势 [22][23][25] 本土化与人性化管理的价值 - **沃尔玛的中国化经验**：沃尔玛早期积极拥抱中国互联网，2016年与京东合作，山姆凭借“极速达”配送形成难以割舍的竞争优势；山姆中国新总裁刘鹏（前阿里高管）上任，组建更具中国味的管理班子 [25][26] - **盒马的管理软化**：严筱磊掌舵后盒马态度不如以前强硬，降价幅度低于20%也可接受，缓和了与供应商的关系；公司新增200名店长并完成薪酬制度改革，恢复了P8及以上职级的晋升通道 [26] - **开市客的审慎风格**：与沃尔玛看重规模不同，开市客更在意单店营收，不走疯狂开店路线；尽管面临水土不服，但凭借全球漂亮的业绩坚持自身风格 [27][28][29]

文章核心观点 - 中国连锁商超行业竞争激烈，多家主要企业（奥乐齐、沃尔玛中国、开市客、盒马）首次出现由本土女性CEO掌舵的局面 [6][8][14] - 这些女性CEO面临共同的行业挑战，即在消费低迷时期吸引并留住消费者，但各自采取了不同的战略，如本土化、精简业态、聚焦核心市场等 [15][19][23] - 江浙沪地区成为商超企业竞争的核心战场，各公司在此展开低价策略、社区渗透和会员店模式的直接竞争 [27][28][36] 女性CEO领导下的企业战略 - **奥乐齐（CEO：陈佳）** - 陈佳于2024年10月升任奥乐齐中国区CEO，是该公司首位中国女老板 [8] - 调整在华战略，从精品路线转向低价策略，推出500种商品统一定价9.9元，采用小份量包装以适应中国家庭结构 [9] - 奥乐齐在上海已开设超过50家门店，并开始向江苏扩张 [9][28] - **沃尔玛中国（负责人：朱晓静）** - 朱晓静是沃尔玛中国几十年历史上首位出现在全球投资者会议上的中国区负责人 [11] - 核心战略是推动本土化，并将资源从传统大卖场（门店数从2020年的420家缩减至2025年的不到300家）向山姆会员店倾斜 [12][19][23] - 山姆会员店在中国发展迅速，门店数从2020年的32家增至如今的50多家，2024年计划新开超过10家门店 [17][23] - **开市客（中国大陆区总经理：章曙蕴）** - 章曙蕴自2023年起作为开市客中国大陆区总经理公开亮相，该品牌在中国起步较晚，6年时间仅开设7家门店 [12][36] - 坚持审慎扩张策略，更看重单店营收效率，但在中国市场面临挑战，如会员续卡率仅60%，远低于全球90%的平均水平 [45][46] - **盒马（CEO：严筱磊）** - 严筱磊（花名百何）于2023年上任，提出三年后GMV达到1000亿的目标，并带领公司在2024年3月至6月首次实现淡季盈利 [14] - 战略从创始人侯毅时代的多元业态探索（曾有多达12种模式）转向聚焦，关停盒马X会员店等非核心业务，重点发展“盒马NB”（邻里商业）业态 [19][23][30] 江浙沪市场竞争态势 - **奥乐齐的扩张** - 奥乐齐与南京本地企业金鹰国际集团合作，计划到2026年初在南京开设4家门店，以利用其地产资源控制租金成本 [28][29] - 启用华东区域配送中心，供应链可辐射上海、江苏等多地门店 [29] - **盒马的转型与渗透** - 盒马NB业态在南京快速扩张，自2024年4月起半年内开出11家店，瞄准价格敏感的普通消费者，选址于写字楼、居民区、工业园区 [29][30][34] - 盒马NB更名为“超盒算NB”并计划开放加盟，进一步深耕江浙沪市场 [34] - **山姆与开市客的会员店对决** - 山姆和开市客先后在南京开业，开市客首次引入加油站以吸引消费者 [36] - 山姆凭借早期与京东合作建立的线上配送体系（提供“极速达”服务）形成竞争优势，而开市客的配送服务存在起送门槛高、配送费20元等限制 [38] - **运营与商品策略趋同** - 奥乐齐与盒马NB均采用提升运营效率的策略，如培训员工兼任多职、采用“整箱陈列”法上货 [34] - 商品价格高度竞争，例如自有品牌瑞士卷，奥乐齐4片售价9.9元，盒马NB 8片售价19.9元，单片价格仅差0.01元 [35] 本土化与领导风格的影响 - **本土化战略深化** - 沃尔玛中国积极拥抱本土互联网发展，与京东合作的成功经验使其继续推进中国化，山姆会员店新任总裁刘鹏（前阿里巴巴高管）将向朱晓静汇报 [38][40][44] - 盒马在严筱磊领导下调整与供应商的关系，降价幅度低于20%也可接受，改变了此前“移山价”时期的强硬压价策略 [42] - **女性领导下的管理调整** - 严筱磊上任后为盒马新增200名店长，完成薪酬制度改革，恢复了P8及以上职级的晋升通道 [42] - 企业战略选择受集团全球战略影响，例如沃尔玛看重山姆中国的高速增长（会员收入增速达35%，为全球增速的3倍），而开市客则更坚持其全球统一的硬折扣模式 [42][45][46]

核心观点 - 商超行业竞争激烈，多家主要企业由女性CEO掌舵，包括盒马的严筱磊、奥乐齐的陈佳、沃尔玛中国的朱晓静、开市客的章曙蕴 [3][5] - 这些女性领导者正通过本土化策略、业务聚焦和效率提升，引领各自公司在消费低迷时期寻求增长 [13][21][36] - 江浙沪地区成为商超企业竞争的核心战场，各公司在此展开低价策略和门店扩张的正面交锋 [25][26][32] 奥乐齐 (ALDI) 中国策略 - 中国区CEO陈佳于2024年10月上任，是奥乐齐首位中国女老板，拥有麦德龙、沃尔玛等零售行业资深背景 [6] - 2023年加入后推动战略转型，从精品超市路线回归低价策略，推出500种商品统一定价9.9元，采用小份量包装以适应中国家庭结构 [6] - 实施扩张计划，在上海开设超过50家门店后进军江苏，并与南京金鹰国际集团合作以获取优质商业地产资源降低成本 [6][26][27] - 计划到2026年初在南京开设4家新店，并启用华东区域配送中心以支持供应链 [27] 沃尔玛中国动态 - 中国区CEO朱晓静于2020年前后上任，是沃尔玛中国首位在此职位上亮相的负责人，拥有霍尼韦尔、恒天然等跨行业职业经理人经验 [7][16] - 面临核心大卖场业务收缩的挑战，门店数量从420家缩减至2025年的不到300家，平均每年关闭约20家 [16] - 战略重心转向扶持山姆会员店，2024年山姆中国新开店数量将首次突破10家 [21] - 山姆中国业绩亮眼，会员收入增速高达35%，约为全球增速的3倍，部分超级大店单店营收突出 [37] - 进一步推进本土化，任命前阿里巴巴员工刘鹏为山姆新总裁，直接向朱晓静汇报 [36] 盒马战略转型 - 2023年迎来管理层换血，70后财务背景的严筱磊接任CEO，其特点是重视营收和效率 [11] - 提出三年后GMV达到1000亿人民币的目标，并在2024年3月至6月首次实现淡季盈利 [11] - 进行业务精简，关停包括X会员店在内的探索性业态，北京最后一家世界之花盒马X会员店于2024年7月停止运营 [20] - 聚焦核心业态"盒马鲜生"和"盒马NB"（后更名为"超盒算NB"），后者主打社区邻里店模式，在南京半年内开出11家店 [21][27][29] - 调整供应商合作策略，降价幅度低于20%也可接受，以缓和供应链关系，并恢复员工晋升通道 [36] 开市客 (Costco) 中国发展 - 中国大陆区总经理章曙蕴自2023年开始公开亮相，公司在中国采取审慎扩张策略 [10] - 自2019年首店开业至今6年，在中国大陆仅有7家门店，集中于上海、深圳、苏州、杭州等沿海发达城市 [10][32] - 在南京新店引入"卖场+加油站"模式以吸引消费者，但面临线上运营落后挑战，会员续卡率约60%，远低于全球90%的平均水平 [32][41] - 公司更注重单店营收效率而非规模扩张，坚持硬折扣路线和靠会员费盈利的商业模式 [39][41] 江浙沪市场竞争格局 - 南京成为商超企业竞争焦点，奥乐齐通过与本地商业巨头金鹰国际合作加速布局，计划开设4家新店 [26][27] - 盒马NB以更快速度渗透，半年内在南京开出11家邻里店，目标客群从精致中产转向价格敏感的普通消费者 [27][29] - 山姆与开市客亦在南京短兵相接，两家仓储会员店前后脚开业，消费者在山姆抢购打折金条，在开市客购买高价商品如爱马仕 [31] - 奥乐齐与盒马NB在运营和商品上高度相似，均采用提升人效的"整箱陈列"和极简理念，同类商品如瑞士卷单价仅差1分钱 [31] - 选址策略趋同，偏好写字楼、居民区、工业园区等客流稳定区域，而非昂贵金融中心 [30]