行业新规发布与实施 - 国家市场监督管理总局于12月4日正式发布并实施《外卖平台服务管理基本要求》（GB/T 46862—2025）推荐性国家标准 [1][7] - 该标准主要聚焦于平台内的商户管理、平台收费与促销行为、平台用工管理、平台内争议处理四个方面 [1][7] - 标准旨在解决外卖行业存在的“幽灵外卖”、非理性竞争以及外卖配送员权益保障不足等问题 [1] 主要平台响应与参与 - 美团、淘宝闪购和京东外卖三大平台均于12月5日发布声明，承诺自愿执行《基本要求》国家标准 [1][4][6] - 三大平台均深度参与了该标准的研制、起草与论证工作，为标准起草单位 [2][4][6] - 平台承诺将标准要求系统融入运营管理和服务流程，持续优化规则，以提升商户与配送员管理水平、消费者体验，并保障各方权益 [4][6][7] 标准核心内容与行业影响 - **商户管理**：针对“幽灵外卖”，规定商户应提供带门店定位的“一镜到底”视频供平台核验，平台需进行准入审核与动态审核 [8] - **收费与促销**：明确收费项目为技术服务费、配送服务费和推广服务费三类，平台需向商户提供真实完整的结算明细 [8] - **收费与促销**：规定平台促销成本需自行承担，不得转嫁给商户或设置不合理前置条件，并保障商户促销自主权 [8] - **行业理念转变**：观察人士指出，相关规定体现出行业理念从“效率优先”向“以人为本”的转变，意在平衡企业效益与劳动者权益 [9] - **政府后续工作**：市场监管部门将推进标准的宣贯工作，引导行业以标准规范行为，促进行业创新和健康发展 [9]

事件概述 - 12月4日，一名新东方员工通过钉钉app向全员发送信件，吐槽公司存在严重加班、单休、指标不现实等问题，信件随后被删除，员工账号被封禁 [1][4][5] - 该员工在信中具体描述，自入秋以来课程顾问团队陷入“996单休”循环，每天工作10多个小时成为常态，劳动合同中规定的双休和劳动法规定的8小时工作制形同虚设 [4] - 该员工引用俞敏洪公开信中“欢迎大家公开吐槽”的说法，表示这激励他说出困境，并希望公司“以人为本”的理念能落到实处 [4] 员工具体指控 - 工作强度方面：员工每天工作超12小时，双休成为奢望，实际工作状态为“996单休” [1][4] - 管理机制方面：存在休息时间被侵占、招生指标脱离现实、杂活挤压主业、工作计划朝令夕改等问题 [4] - 员工表达称，现实的加班通知与遥不可及的招生指标，击碎了其对俞敏洪所强调的“教育初心”和“以人为本”理念的期待 [1][4] 公司回应与背景 - 杭州新东方工作人员确认信件由员工发出并已删除，称其向全员发送的形式不正确，公司将进行相应处理，并强调集团有明确的举报机构和机制 [7] - 俞敏洪近期曾从南极发出全员信，谈及教育初心和以人为本，并在11月23日的信中向员工道歉，解释南极写信的初衷 [7] - 俞敏洪在信中表示，员工有责任维护公司发展与形象，遇到问题应优先通过内部渠道解决，并提醒发表到自媒体上的极端言论需慎重 [7] - 俞敏洪在12月2日的访谈中称，自己与员工之间没有隔阂，对普通员工从未发过火 [7]

公司内部管理事件 - 新东方一名员工发布全员信，吐槽公司存在“加班成奴”现象，称每天工作超12小时，劳动合同规定的双休已成奢望，并面临遥不可及的招生指标 [1] - 该员工在信中表示，其行为是受到公司创始人俞敏洪邮件中“欢迎大家公开吐槽”的激励 [1] - 该全员信由杭州新东方一名课程顾问发出，消息发出后不久即被删除，发布账号也被秒封 [1] - 杭州新东方教育有限公司工作人员证实信件属实，并已删除，称该员工未通过公司内部明确的举报机构和机制进行反馈，其公开向全员发布的形式不正确，公司将进行相应处理并由对接老师跟进 [1] 公司文化与高层言论 - 该员工在吐槽信中提及，俞敏洪在南极曾发信谈论“教育初心”和“以人为本” [1] - 员工将自身高强度工作、超时加班及高压指标的困境，与公司高层的公开言论形成对比 [1]

公司管理理念与标语事件 - 广西恒逸新材料有限公司厂区门头标语内容为“进入厂区，请自觉放弃一切自由” [1] - 该标语被评论为反人性价值观的体现 与现代企业管理“以人为本”的核心理念背道而驰 [1] - 标语要求员工将外在规训内化为“自觉” 主动交出自己的自由 被视为对劳动者主体性的否定 [1] 公司人员回应与态度 - 公司工作人员回应记者时表现出对权利意识的漠视 称关切员工权益是“多此一举” [2] - 该态度被认为是畸形管理文化孕育的必然结果 说明某种观念已深入骨髓 [2] 公司背景与影响 - 涉事企业为上市公司恒逸石化的全资子公司 而非作坊小厂 [3] - 事件引发对上市公司治理结构、企业文化和社会责任感的质疑 [3] - 企业品牌价值不仅在于财务报表 更在于社会声誉与道德成色 [3] 事件引发的深层思考 - 对自由的尊重意味着管理应以激发人的创造性和主动性为目标 而非剥夺基本权利 [3] - 需要警惕将特定空间“例外化”、将人的权利“悬置化”的倾向 [3] - 社会文明与企业治理的进步体现在对细微之处的不妥协 [4] - 剥夺自由换不来长久的安全与效率 企业行稳致远需依靠尊重与信任 [4]

公司荣誉与认可 - 公司荣登《福布斯》2025年“全球最佳雇主榜单” [1] - 该榜单基于覆盖50多个国家、逾30万名员工的匿名调研综合评估 [1] - 榜单评估维度包括薪酬吸引力、学习发展、职涯机会、工作生活平衡、文化价值等 [1] 人才发展核心战略 - 公司坚守“以人为本、多元发展”核心策略，将人才成长视为个性化、全周期的动态过程 [1] - 构建围绕“专业深化 — 跨域拓展 — 领导力养成”三维成长路径的全周期赋能体系 [1] - 人才培养计划与组织与人才盘点深度衔接，实现个人成长与组织发展同频 [3] 具体人才培养机制 - 通过eLearning、一对一导师制、跨团队学习社群、读书会等机制形成常态化赋能矩阵 [3] - 针对新人与专业人才，通过启航训练营、专业技能课程等加速进阶 [3] - 领导力培养以国际化视野为核心，打造管理工作坊、主管训练营、Global APEX Camp等初、中、高阶项目 [3] 员工关怀与生活平衡 - 公司深植“以人为本”理念，关注员工工作与生活的双向滋养、家庭与自我的和谐共生 [3] - 年度家庭日活动带领员工及家属走进多元场景，在沉浸式体验中感受企业文化并定格团聚时光 [5] - 以ABLE Club为核心的多元社团为员工提供读书、动漫、游泳、篮球、公益等特色社群，作为释放个性、重拾热爱的自由空间 [5] 企业永续发展承诺 - 公司将永续作为长期发展目标，以“智能地球的推手”之姿，将永续理念深度融入经营战略 [7] - 永续行动围绕“绿色营运”“物联网普及共益”“员工与社会共好”三大主轴 [7] - 在绿色运营、节能减碳、产学合作、多元职场共融等关键领域持续深耕 [7]

文章核心观点 - 河南商业零售业的崛起与持续创新，其核心驱动力是深植于中原文化的“以人为本、诚信经营”的人本主义商业基因，这种基因在不同历史阶段通过不同的商业形态得以传承和演化[3][10] - 行业从亚细亚的启蒙，到丹尼斯的体系化构建，再到购物中心时代和当前体验式、非标商业的兴起，始终围绕提升消费者体验和满足情感需求进行迭代[4][5][7] - 以胖东来为代表的现代商超模式，通过将人本理念制度化（如高利润分红给员工、价格透明、无理由退货），成功实现了企业与员工、顾客的共生共长，并带动了一批本土品牌的崛起[8][9] 行业发展历程 - **人本启元（1978-1990年代）**：1989年郑州亚细亚商场开创性推出缺货登记、售后配送等增值服务，重构商业与人的关系，其开业7个月销售额达9000万元，日均客流超10万人次，并引发“中原商战”，使二七商圈成为现代商业零售文化发源地之一[4] - **体系深耕（1990年代末）**：1997年丹尼斯百货开业，引入国际高端品牌，开创“开放式流行百货”运营体系，并建立完善的内部培训体系，推动行业向规范化、体系化转型，同期金博大购物中心也以消费者需求为导向运营[5] - **购物中心时代（21世纪以来）**：2009年后，二七印象城、新田360广场、丹尼斯大卫城、正弘城、万达广场、华润万象城等众多购物中心在郑州密集开业，呈现多点开花、全域繁荣态势[6] 当前业态与创新 - **体验型商场与非标商业崛起**：T10·探十里、郑州银泰等项目深耕消费者情绪需求，提供剧场式营销和情感聚集地；磨街文创园、郑州油化厂创意园等非标商业通过情感连接和文化共鸣在存量竞争中突围[7] - **商超模式进化**：胖东来将大部分利润用于员工分红，实行商品进价与毛利透明化，全品类支持无理由退换货，其2025年销售额于11月8日突破200亿元，并带动鲜风生活、华豫佰佳、淘小胖等本土品牌发展[3][8] - **本土商超细节创新**：鲜风生活常备四五种购物车适配不同顾客群体；华豫佰佳将食品检测室搬进超市进行全检；淘小胖提供海鲜免费加工、试吃不限量服务，以细节体现以人为本[9] 未来展望与驱动因素 - **新一轮扩容升级**：2025年华润郑东万象城、印力嵩南印象城等项目已开业，未来两年胖东来郑州首店、山姆会员超市河南首店、正弘“弘坊”等重点项目将推动郑州国际消费中心城市建设[10] - **核心驱动力**：河南商业零售的核心竞争力源于中原文化千年传承的“以人为本、诚信经营”基因，结合得天独厚的交通区位、完备产业链和广袤市场腹地，最终实现企业文化与消费者需求的深度共鸣[10][11]

公司发展历程与业绩 - 公司从1995年一家30平方米的烟酒店起步，以“用真品换真心”的承诺站稳脚跟 [4] - 1998年店铺遭遇大火后，获得市民和员工的信任与支持，坚定了企业是员工、顾客与社会共同体的信念 [4] - 1999年率先推行无理由退货制度，比国家电商标准早了十余年 [4] - 2002年面对国际零售巨头冲击，牵头成立四方联采联盟以守住本土市场 [4] - 2012年在行业扩张热潮中逆势关闭16家盈利门店，并推行每周二闭店制度 [4] - 公司仅布局两城拥有13家门店，2025年销售额突破200亿，单店坪效达同行3倍，2022-2024年连续两年增速超55%，2024-2025年增速仍达18% [4] - 2024年“五一”假期，仅三家核心门店日均客流量就达31万人次，外地游客占比超85%，成为带动当地文旅与出租车行业发展的城市名片 [5] 以人为本的经营哲学 - 公司将“客户”定义为内部员工与外部消费者，坚信“像对待父母一样对待员工与客户”是企业之魂 [8] - 利润分配上，创始人每年仅留存300万，剩余95%用于员工福利与企业发展，员工薪资远超行业水平，流失率低于3% [8] - 工作保障上，推行每天7小时工作制、每年超150天假期，并设立“不开心假”与5000-8000元的“委屈奖” [8] - 管理手册30%由员工共创，一线员工拥有商品陈列、客户补偿的自主决策权 [8] - “用真品换真心”是核心原则，无理由退货制度突破行业常规，在2024年“擀面皮事件”中向投诉顾客奖励10万元，并为所有购买相关产品的消费者退款并每人赔偿1000元，总支出达883.3万元 [8] - 建立全链条品控体系，生鲜当日售罄、海鲜先排毒瘦身再上架，农产品附带溯源码与农药残留检测报告 [8] - 通过茶话会、现场问询收集真实意见，将客诉奖励升级至500元，24小时内响应并公开处理结果 [8] - 经营目标为“保障民生+创造幸福”，疫情期间以进价销售蔬果肉品，药超市承诺许昌最低价 [9] - 构建覆盖全场景的便民体系，提供24小时爱心驿站、购物车消毒湿巾等100余项免费服务，如中药代煎、海鲜加工、免费裁剪洗包等 [9] 商业启示与核心价值 - 公司的实践证明了“信任溢价”是终极竞争力，通过透明化机制消除消费者信任焦虑，形成“不打折也愿意买单”的溢价能力 [11] - 公司的成功打破了“员工是成本”的传统认知，通过尊重与保障员工，形成“员工用心-顾客满意-企业盈利-员工受益”的正向循环 [11] - 公司坚守商超主业，拒绝上市与加盟，账上持有41亿现金却主动控销，体现了“做透而非做大”的长期主义定力 [11] - 永辉、步步高、真诚超市等企业学习其核心理念后业绩显著提升，证明了“品质优先于规模”的长期价值 [11] 对中小企业的实践启示 - 学习公司应抓住“真诚”与“人本”的核心，而非照搬具体形式 [13] - 中小企业可低成本打造核心触点，聚焦1-2个高频场景传递真诚，或参考“乡村会客厅”模式结合本地需求设计便民服务 [14] - 建议简化售后流程，建立“无理由退货简化版”，并设立50-200元的一线员工自主赔付权限 [14] - 员工激励可从“尊重”与“参与”入手，如设立月度“服务之星”奖励、让员工参与门店规则制定 [14] - 应避免照搬福利体系，需根据自身利润水平设计，核心是“说到做到” [14] - 需坚持本土化创新，学习核心理念而非具体形式，并避免脱离本地消费习惯的复制 [14] - 公司信任体系非一日建成，中小企业需摒弃短期见效心态，在盈利与责任间找到平衡 [15]

行业宏观背景 - 中国城镇化率已达67%，增量时代基本结束，城市更新成为主战场[4] - 体量庞大、与民生息息相关的既有建筑与老旧小区改造是当前变革的难点与核心[4] - 城市更新的核心落脚点是实现"好房子"的目标[4] "好房子"的核心定义 - "好房子"不仅是物理空间升级，更是对城市文脉的敬畏和对人本需求的洞察[4] - 真正的"好房子"核心在于"以人为本"的精细化设计，而非空间尺度的盲目攀比或材料的奢华堆砌[4] - "好房子"应着眼于整个住宅产业的高质量发展[4] 城市更新的战略方向 - "老房子"变"好房子"需跳出单一建筑改造，转向"人—社区—城市"的协同激活[8] - 更新进程需紧扣"聚人"逻辑，根据社区年轻群体或老龄群体的不同需求进行针对性改造[8] - 需通过制度创新破解土地性质混合利用、资金闭环、产权分配等难题[4] 具体实施路径与案例 - 武汉在过去五年积极推进老旧小区改造，例如青山区的红房子改造项目探索了保留工业文化与实现活力焕新、商业价值提升的融合[4] - 实施更新片区总师负责制及建筑师负责制，有利于建筑师协同设计，并通过运营服务策划、适配技术管控实现"共同缔造"[8] - 避免"涂脂抹粉"式改造，需通过政策创新打通资金闭环，完善社区配套，引入社会资本以激活片区价值[8]

场馆改造与科技融合 - 场馆改造融合AIGC、VR、全息投影和AR技术，呈现沉浸式艺术盛宴 [1] - 设计团队创造性地增加PTFE吊膜设计，并运用现代泛光投影技术，使屋盖呈现多样化动态光影，打造兼具观赏性和互动性的表演空间 [2] - 场馆二楼架空通风平台、外立面三层水平挑檐、骑楼式风雨环廊等设计，显著改善通风并缓解日晒问题 [3] - 在挑檐上安装太阳能光伏板并引入绿化藤蔓植物，以降低能源消耗和碳排放 [3] 建筑设计理念与特色 - 场馆改造由中国工程院院士何镜堂担纲，突出"飘逸"感和"岭南气质" [2] - 通过室内吊顶天花与外幕墙一体化设计、定制U形铝材封边等细节处理，形成内外整体式空间效果和特殊弧线造型 [2] - 场馆整体色调以海蓝色系为主，看台设计如花瓣，与顶棚"飘带"等元素呼应，呈现波浪翻涌的动态美感 [3] - 将入口台阶改为宽敞的斜坡通道，践行以人为本、全龄友好的设计理念，提升观众体验 [3] 场馆规模与历史意义 - 广东奥体中心体育场用地面积65.46万平方米，总建筑面积15.49万平方米，可容纳约7.5万人 [1] - 该场馆最初为2001年第九届全国运动会而建，时隔20多年后再次承办全运会，成为两次举办全运会重要赛事活动的"双全运场馆" [1] 场馆赛后利用愿景 - 改造的重要目标之一是将奥体中心建设成"人民体育公园"，使其在赛事结束后能融入百姓生活，供居民和游客锻炼身体 [4]

核心观点 - 日本汽车制造业，特别是雷克萨斯工厂，在电气化与智能化浪潮中坚持“以人为本”的理念，通过人机协作、员工关怀和持续改善来保障产品品质，这为中国汽车产业应对新能源与智能化的瓶颈提供了重要的借鉴思路 [3][5][23] 生产制造中的人机协作 - 雷克萨斯宫田工厂并非追求极致的“黑灯工厂”，而是强调人与机器的优势互补，例如在安装前风挡玻璃时，由机器人负责精确涂刷粘合剂，而由工人凭借感觉和技巧进行安装，以实现更高品质 [5][6][9] - 工厂员工等级中最高为“匠”级，整个宫田工厂数千名员工中仅有一名，体现了对工匠精神制度化、价值观化的重视 [9] - 在涂装喷漆等复杂工艺中，人工参与至关重要，例如形状复杂且空间狭小的区域机械臂难以达到人工喷涂水平，并且机器的训练和错误矫正也需要人工兜底 [12][14] - 车辆出厂前有多达1800个检查点需要确认，结合了人工与机械的融合检查流程 [14] “以人为本”的具体实践 - 工厂高度重视员工关怀，例如工人发明了伸臂测量工具用于上班前自测身体状态，以判定是否适合工作，保障员工健康 [16] - 生产线每个工位设有安全拉绳或按钮，工厂鼓励员工在发现问题时“拉线”暂停生产，将质量隐患消灭在最初，而非以批评惩罚为主 [17][18] - 工厂鼓励所有岗位员工提出小发明以改善效率，例如利用肩膀高水平空间运输重达200公斤零部件的装置，以及将每个零部件装载箱收拢时间从9秒缩短至3秒的推车工具，每年可节约约64万日元（约3万人民币） [19][20][21] 工厂管理与文化 - 九州宫田工厂随处可见“安全第一”、“凡事彻底”、“良品良思”三大标语，将安全视为所有工作的前提，并强调做好平凡小事、追求细节完美和匠心思维 [23] - 该工厂在2017年之前曾连续五年获得J.D. Power白金工厂称号及IQS新车质量冠军，后因主要市场转向中国而退出评选 [23] - 宫田工厂是雷克萨斯全球七大工厂中唯一不与丰田车型共线生产的专属工厂，年产能达到43万辆，占雷克萨斯全球年销量70多万辆的显著份额，负责生产最热销的ES、RX等车型 [5]