交易核心信息 - CPE源峰以3.5亿美元获得汉堡王中国83%股权，与RBI成立合资企业并签署20年品牌独家开发协议，RBI保留17%股权[1] - 交易资金将用于汉堡王中国的门店扩张、市场营销、菜单创新及运营能力提升，目标在2035年前将门店从约1271家拓展至4000家以上[1] - 交易预计于2026年一季度完成，具体取决于监管审批进度[1] 汉堡王中国经营背景 - 汉堡王中国面临经营压力，门店数量从2024年底的1474家降至2025年三季度末的1271家，半年多关停超170家门店[2] - 尽管RBI在2025年2月斥资1.58亿美元收回全部股权并注入1亿美元推进本土化，组建新管理团队，仅实现2025年三季度同店销售额10.5%的短暂回升[2] - 与肯德基中国超1.2万家、麦当劳中国冲击万店的规模相比，汉堡王市场份额存在显著差距[2] 合作方CPE源峰背景 - CPE源峰管理规模超1500亿元，在消费服务领域累计投资超100亿元，投资组合包括蜜雪冰城、泡泡玛特、爱尔眼科等行业标杆企业[2] - CPE源峰在蜜雪冰城投资中深度参与加盟体系优化与供应链升级的经验，被视为适配汉堡王中国连锁运营需求的重要因素[2] - CPE源峰在美丽田园数字化转型、雍禾植发连锁管理等项目中积累的投后赋能能力，可能为汉堡王中国运营优化提供支持[2] 行业趋势与挑战 - 外资餐饮品牌正逐步形成“出让控股权换取本土资本与运营支持”的模式，案例包括2016年百胜中国引入春华资本与蚂蚁金服，以及2025年星巴克、汉堡王相继出让控股权[3] - 短期挑战在于汉堡王中国处于“关店与开店并行”的调整期，2025年计划关闭低效门店同时仅新增40至60家新店，与2035年4000家的远期目标存在较大差距[3] - 中期挑战涉及管理团队稳定性，RBI刚组建的本土高管团队入职时间较短，CPE源峰是否会调整现有架构将直接影响转型效率[3] - 长期挑战在于中国快餐市场已形成头部品牌主导格局，汉堡王需在产品本土化、供应链优化、成本控制等方面形成差异化竞争优势[3] 合作本质与意义 - 合作本质是本土资本与外资品牌的一次深度绑定尝试，是汉堡王扭转中国市场颓势的重要契机，也是CPE源峰消费赛道布局的重要延伸[4] - 最终能否实现预期目标，取决于资金投入与运营优化的实际效果，以及对中国餐饮市场趋势的精准把握[4]

行业核心观点 - 外资餐饮品牌在中国市场接连出现股权转让或出售给本土企业的现象，其核心原因是中国消费市场已发生根本性变化，从增量竞争转变为存量竞争 [1][5] - 外资餐饮品牌面临挑战并非因为其本身不行，而是市场环境变迁以及本土竞争对手崛起的必然结果 [1] - 对于投资者而言，评估餐饮品牌的核心在于其能否跟上消费者需求、控制成本以及持续创造价值 [5] 消费市场变迁 - 过去外资餐饮品牌凭借其高端、新鲜的光环受到追捧，一杯拿铁售价三十多元仍客满，新开门店排队盛况空前 [3] - 当前消费者选择极大丰富，本土餐饮在口味、性价比和服务灵活性上更具优势，例如早餐选择更接地气的包子豆浆，聚餐偏好麻辣鲜香的火锅 [3] - 外资餐饮早期享有的新鲜感红利已经消耗殆尽 [3] 外资餐饮经营挑战 - 许多外资餐饮品牌过于迷信全球统一模式，菜单十几年不变，未能根据中国消费者偏爱辣味和汤品的饮食习惯进行本土化调整 [4] - 供应链依赖国外进口原材料导致成本高企，定价缺乏竞争力，而当下年轻消费者日趋理性，不愿为外资品牌溢价买单 [4] - 管理体系僵化，对租金和人力成本上涨等市场变化反应迟缓，错失调整良机，市场份额被本土品牌抢占 [4] 外资品牌潜在发展路径 - 成功留存的外资品牌通常将本土化做到极致，包括根据中国口味调整菜单、积极拥抱外卖和团购等本地市场特色 [4] - 另一条路径是坚守核心优势，如在食材品质和场景体验上做到不可替代 [4] - 对于固守传统模式的品牌，将股权转让给更懂中国市场的本土企业被视为一种可行的出路 [4]

交易核心信息 - RBI集团与CPE源峰成立汉堡王中国合资公司，CPE源峰持有约83%股权，RBI保留17%股权，交易预计明年初完成[1] - CPE源峰投资约25亿元人民币（约3.5亿美元）获得汉堡王中国未来20年独家开发权[10] - 交易完成后汉堡王中国将由本土资本控股，并配备清一色中国高管团队[9] 汉堡王中国发展历程 - 2005年进入中国市场，首店选址上海静安寺，初期坚持直营模式且菜单价格高于竞争对手[3] - 至2012年全国仅开设52家门店，远落后于竞争对手的开店速度[5] - 2012年母公司RBI将中国业务交给土耳其特许经营商TFI，通过加盟模式将门店数从50多家扩张至1500家[5] - 因加盟管理失控导致品控问题，门店数量回落至1300家，同店销售额连年下滑[7] - 2024年初RBI以1.58亿美元收回全部股权，终止与TFI合作[7] 经营策略调整成效 - RBI接管后关闭近200家低效门店，将资源集中至一二线城市核心商圈[9] - 组建中国本土高管团队，包括来自百胜和麦当劳的高管[9] - 2025年第三季度同店销售额反弹10.5%，实现用更少门店赚更多钱[10] - 计划将门店规模从约1250家拓展至2035年的4000家以上[10] 投资方CPE源峰背景 - 管理资产规模超过1500亿元人民币，消费服务领域投资超过100亿元[13] - 投资组合包括蜜雪冰城、泡泡玛特、宁德时代、老铺黄金等知名消费品牌[13] - 采用深度投后管理模式，从战略规划到运营管理全面参与企业运营[15] - 拥有强大的本土资源网络，包括商业地产、供应链和数字化营销渠道[16] 行业趋势变化 - 外资餐饮品牌从"自带品牌"模式转向"品牌+本土资本+本土运营"的合伙模式[18] - 本土资本角色从跟随者转变为提供资金、运营和资源整合的全能玩家[19] - 百胜中国和麦当劳中国在引入本土资本后均实现门店数量和市值的显著提升[20] - 中国市场更注重本土化产品、营销方式和数字化体验[19]