可能有人会问，外资餐饮就没机会了吗？作为长期关注消费赛道的投资者，我觉得不是没机会，而是得放下"架子"。那些真正能留下来的外资品牌，要么是 把本土化做到了极致，比如根据中国口味调整菜单、拥抱外卖和团购；要么是守住了自己的核心优势，比如在食材品质、场景体验上做到无可替代。而那些 抱着老模式不放的，"卖身"其实是最好的选择——把股权交给更懂中国市场的本土企业，或许还能换条活路。 说到底，外资餐饮接连"卖身"，本质上是中国消费市场从"增量竞争"变成"存量竞争"的必然结果。以前是"你来就能赚"，现在是"谁懂市场谁才能活"。对于 咱们投资者来说，这也提醒我们，不管是看外资品牌还是本土品牌，核心还是要看它能不能跟上消费者的需求、能不能控制好成本、能不能持续创造价值。 好了，今天就跟大伙唠到这。我是帮主郑重，干了20年财经记者，专做中长线投资，以后还会跟大家分享更多消费赛道的干货。要不要我下次再深挖几个成 功本土化的外资品牌案例，给你拆解它们的求生之道？ 我还记得十几年前，咱国内要是想开个洋气点的聚餐，首选肯定是那些外资品牌。那时候某外资咖啡，一杯拿铁卖三十多，店里照样坐满了人，年轻人都以 在那谈事、打卡为荣；还有些外资汉 ...

战略合作与扩张计划 - 星巴克与博裕投资达成战略合作成立合资企业，博裕持股60%，交易估值约40亿美元[2] - 计划将中国门店从8000家逐步扩展至2万家，重点下沉中小城市及新兴区域[2] - 引入本土资本旨在借助中国资本的优势推动业务扩张，而非不看好中国市场[2] 星巴克面临的增长挑战 - 过去26年构筑的增长飞轮（品牌溢价、高效顾客体验、门店规模化扩张、丰厚利润）面临本土玩家涌入的全方面围剿[3] - “第三空间”价值被稀释，从“唯一”变成“之一”，M Stand、喜茶等提供类似舒适环境，库迪和瑞幸甚至去除了社交空间[3] - 品牌符号价值减弱，本土新茶饮通过高频联名抢走消费者注意力，门店规模扩张和价格战也降低了其稀缺性和溢价感知[4] - 产品层面陷入被动，瑞幸和库迪改变了消费者对咖啡的认知（“奶茶化”），本土强大供应链快速追平了星巴克的产品品质护城河[4] 星巴克的价值重塑举措 - 在“第三空间”方面进行创新，打造非遗概念店、“星子自习室”，并与小红书合作将1800多家门店改造为“兴趣社交空间”，以重塑空间独特性[5] - 延展品牌符号价值，邀请五月天出任“夏日大使”，通过个人故事、品牌精神与消费者情感共振，创造文化共鸣[5] - 提升会员体验，与东方航空合作推出联合会员计划，为高价值会员提供免费机上Wi-Fi、赠饮咖啡等稀缺场景权益，增强会员体系排他性[5] - 产品本土化创新，推出真味无糖系列抓住健康需求，打造“非咖”产品吸引茶饮人群并拓展消费时段，并将部分非咖产品价格拉入20元区间[6] 财务表现与战略验证 - 中国区连续四个季度保持增长势头，同店销售额和同店交易量均实现同比增长，门店经营利润率保持两位数并连续四个季度环比提升[11] - 交易量和利润率同步增长，证明核心客群依然愿意为品牌和体验支付高溢价，坚持价值战的策略成功[11] - 引入资本是为了给增长飞轮注入“中国速度”，借助本土资源巩固品牌核心价值，而非品牌降级，目标是打造“更快的、更懂中国市场的星巴克”，而非“更便宜的星巴克”[11][12]

合作概述 - 星巴克与博裕投资达成战略合作，联合成立合资企业以全面运营星巴克在中国市场的零售业务 [1] - 合作标志着星巴克在中国市场深耕26年后开启战略转型新篇章，体现国际品牌与本土资本深度融合共拓市场的新趋势 [1] - 合作旨在通过全球品牌影响力与本土市场经验的优势互补，巩固高端咖啡领先地位并加速拓展新兴市场 [1] 合资企业股权与价值 - 博裕投资将持有合资企业至多60%股权，星巴克保留40%股权 [2] - 星巴克仍为品牌及相关知识产权的所有者与授权方 [2] - 股权交易以约40亿美元（不计现金与债务）的企业价值为基础 [2] - 星巴克预计其中国零售业务总价值将超过130亿美元，包括出让权益收入、保留股权价值及未来品牌授权收益 [4] 运营与未来规划 - 合资企业总部设于上海，全面承接星巴克在中国市场现有8000家门店的日常管理、员工团队及供应链体系 [7] - 未来三大核心发力方向为提升顾客体验、加速饮品创新与数字化布局、拓展新的城市及区域市场 [7] - 计划将星巴克在中国的门店规模从8000家逐步拓展至20000家 [7] 合作背景与战略意义 - 星巴克自1999年进入中国，通过高品质咖啡和“第三空间”体验服务数亿消费者，建立深厚品牌情感联结 [9] - 博裕投资是深耕中国市场的顶尖另类资产管理机构，投资组合覆盖超过200家企业，在消费零售等领域资源深厚 [9] - 合作被视为基于共同愿景的深度融合，旨在为星巴克中国业务注入新发展动能，开启长期增长新征程 [10] - 中国市场是星巴克全球战略最核心的增长引擎之一 [12] 市场机遇与行业影响 - 中国咖啡市场呈现品质升级与渠道下沉双重机遇，一二线城市需求旺盛，三四线城市及县域市场潜力加速释放 [13] - 星巴克将借助博裕对下沉市场的深刻理解与渠道资源，加速在三四线城市及县域市场的门店布局 [14] - 合作树立了跨国品牌与本土资本深度融合的典范，将对整个中国咖啡行业的发展带来深远影响 [16]

战略合作与扩张计划 - 星巴克与博裕投资达成战略合作成立合资企业，博裕持股60%，交易估值约40亿美元 [1] - 计划将中国门店从8000家逐步扩展至2万家，重点下沉中小城市及新兴区域 [1] - 引入本土资本旨在借助中国资本的优势推动业务扩张，而非不看好中国市场 [1] 星巴克增长飞轮失速原因 - 星巴克过去26年的增长飞轮包括高品牌溢价、高效标准顾客体验、门店规模化扩张和丰厚利润回报 [3] - 本土玩家的涌入导致构筑增长飞轮的三大价值被全方面围剿 [4] - “第三空间”价值从独特卖点变为行业标配，其独特性被M Stand、喜茶、gaga等后来者用更极致细分稀释 [4][5] - 品牌符号价值因门店规模扩张导致稀缺性减弱，以及本土新茶饮高频联名抢夺消费者注意力而被稀释 [6] - 咖啡产品主战场陷入被动，瑞幸和库迪通过“奶茶化”咖啡改变消费者认知，本土选手强大供应链快速追平产品品质护城河 [7][8] 星巴克的应对策略与成效 - 在“第三空间”方面进行创新，打造非遗概念店、“星子自习室”，并与小红书合作将1800多家门店改造为“兴趣社交空间” [9] - 为延展品牌符号价值，邀请五月天出任“夏日大使”，通过个人故事、品牌精神与消费者情感实现多重共振 [9] - 针对会员体验，与东方航空合作推出联合会员计划，为高价值会员在航行场景提供免费Wi-Fi、赠饮咖啡等差异化服务 [9] - 产品方面进行本土化创新，推出真味无糖系列吸引健康需求，打造“非咖”产品拓展消费时段，并将部分产品价格拉入20元区间吸引新客群 [10] - 中国区连续四个季度保持增长势头，同店销售额和同店交易量实现同比增长，门店经营利润率保持两位数并连续四个季度环比提升 [11] 对价格战的立场与未来方向 - 星巴克不会加入9.9元价格战，因为降价将使其沦为“性价比”品牌，多年建立的符号价值将崩塌 [12] - 资本追求高回报，希望星巴克保持高利润率，而非陷入低价泥潭导致利润微薄 [12] - 合作目标是打造一个“更快的、更懂中国市场的星巴克”，而不是一个“更便宜的星巴克” [13]

公司业绩表现 - 第四财季全球营收96亿美元，同比增长5%，超出分析师预期[8] - 第四财季调整后每股收益52美分，低于预期的56美分，净利润暴跌85%至1.33亿美元[8] - 中国市场营收8.316亿美元，同比增长6%，实现连续四个季度增长[12] - 美国市场同店销售额实现零增长，止住连续六个季度的下滑，但交易量下降1%，仅靠客单价提升1%支撑[1][15] 市场扩张与门店网络 - 中国市场净新增415家门店，门店总数突破8011家，覆盖47个新的县级市场[1][12] - 星享俱乐部活跃会员数创历史新高，突破2550万[12] - 公司关闭627家不盈利门店，其中九成以上位于北美地区[5] - 全球长期目标为2030年门店总数达到5.5万家，新兴市场如印度和东南亚是重点，但核心仍是中国[18] 战略调整与运营优化 - 公司进行组织重组，削减2000个总部岗位，并将节省的资金投入门店员工培训和老店翻新[5] - 战略重心从“卖小资情怀”的社交空间转向“高效赚钱”的快消模式，增加外带窗口提升效率[6] - 推出“绿围裙服务模式”，利用大数据优化排班，目标让80%直营门店出餐时间控制在4分钟内[17] - 计划在2026财年翻新1000家老门店，打造自动化“未来咖啡店”原型，并升级APP及会员体系[18] 中国市场策略 - 通过产品本土化吸引消费者，推出早餐三明治和中式茶拿铁等产品，客单价下降7%但交易量增长9%[12][13] - 积极开展跨界合作，例如与东方航空进行会员权益互通，并在写字楼推广“企业团餐”业务[12] - 公司正考虑引入中国合伙人，潜在交易估值超过100亿美元，博裕资本成为头号候选方，但公司计划保留重要股权[17] 美国市场挑战 - 面临成本压力，咖啡师时薪从15美元飙升至17美元，且招聘困难[3] - 消费者因通胀压力转向更平价的选择，如外卖平台即饮咖啡和便利店现磨咖啡[4] - 10月份650家门店咖啡师集体罢工要求时薪涨至23美元，导致股价下跌9%，后公司与代表1万多名咖啡师的工会达成和解[15][16] 财务影响因素 - 净利润大幅下滑主要归因于关店裁员产生的违约金以及门店翻新费用等一次性支出[9] - 公司预计在明年1月的投资者日公布详细的中国扩张及利润提升方案，以提振股价[17]

行业演变趋势 - 茶饮行业从生活方式品牌转变为现制快消品模式 核心竞争要素转向规模与效率 [1] - 外卖大战推动行业价格敏感度提升 消费者更关注低价与购买便利性而非品牌 [1][9] - 头部品牌通过产品线扩张实现品类融合 瑞幸推出杨枝甘露 古茗涉足咖啡 [1][26] 门店扩张格局 - 行业仅三个品牌突破万店门槛 蜜雪冰城半年新增6500家店 全年预计超10000家 [7] - 前三名品牌保持快速开店 霸王茶姬扩张速度骤降 茶百道与沪上阿姨近乎零增长 [4] - 三线及以下城市成为主要增量市场 除霸王茶姬外各品牌在该区域门店占比持续提升 [8] 经营效率分析 - 霸王茶姬单店日销800杯 为古茗两倍以上 但同店GMV自2023Q4起两位数下滑 [11][15] - 行业健康运营需达日均400杯 非加盟模式日销100杯即可存活 [13] - 蜜雪冰城加盟商平均开店2.4家 其他品牌低于2家 反映加盟体系稳定性差异 [8] 成本结构与规模效应 - 蜜雪冰城每百家店基建投入1082.3万元 古茗投入910万元 均通过规模效应摊薄单店成本 [16] - 蜜雪冰城深入农业上游整合供应链 古茗建设多温层仓储网络保障食材新鲜度 [16] - 霸王茶姬每百家店需97名总部员工 为蜜雪冰城（17人）的5.7倍 人力成本高企 [19] 营销策略对比 - 霸王茶姬2022年每万元营收需1500元营销投入 随着规模扩大占比逐步下降 [19] - 茶百道依赖外卖平台订单占比最高 但先发优势被竞对追赶后被迫增加广告投入 [19] - 蜜雪冰城通过5万家门店实体媒介形成品牌认知 门店本身成为最佳广告载体 [22] 市场密度与消费习惯 - 中国茶饮店万人拥有量达3家 海南密度高达7.9家 高于美国咖啡店2.5家的水平 [23] - 咖啡与茶饮品类边界模糊化 设备投入与员工培训要求增加加盟商运营成本 [26] - 行业进入重投入薄利润阶段 极致内卷环境下效率成为生存核心要素 [26]

文章核心观点 - 外资餐饮品牌星巴克和汉堡王在中国市场面临本土竞争压力 正通过引入本土战略合作伙伴或调整运营模式加速本土化进程 以应对市场变化和消费者需求[5][9][38] - 星巴克寻求战略投资者并非出于资金需求 而是为了获得本地化资源与能力 潜在合作伙伴包括高瓴、凯雷、腾讯、京东等机构 估值从50亿美元谈判至近100亿美元[13][19][24] - 汉堡王母公司RBI收回中国特许经营权后组建本土高管团队 通过关闭低效门店、推出本土化产品和IP联名实现季度同店销售额正增长 并寻求拥有供应链和运营资源的本土合作伙伴[27][32][35] - 本土品牌如瑞幸、库迪咖啡和华莱士、塔斯汀通过低价策略和产品创新抢占市场份额 中国消费者对性价比、新鲜感和社交属性的需求变化驱动市场规则改变[8][9][44] - 外资品牌本土化成功关键在于真正放权给本地团队 并在控制权与协同效率间取得平衡 长期竞争力取决于本地化深度、创新速度和运营效率[47][48][49] 星巴克本土化战略 - 寻求战略合作伙伴而非出售股权 目标为获得中国市场本地化能力而非资金 保留相当比例股权保持控制权[13][14][21] - 全球第二大市场拥有接近8000家门店 但面临本土品牌价格竞争和增长压力 需要本土化外脑支持外卖平台合作、社交媒体运营和产品设计[15][17][18] - 潜在合作伙伴包括高瓴、凯雷等投资机构及腾讯、京东等科技公司 期待获得流量、数据和生态资源整合 如微信生态与会员权益打通[19][20] - 估值从最初50亿美元谈判至近100亿美元 谈判焦点在于价格与增长预期匹配度 计划2026年完成交易[24] - 近期财报显示营收连续三个季度增长 同店销售额上升 无糖咖啡系列和五月天、迪士尼联名活动获得市场积极反响[40] 汉堡王战略调整 - 母公司RBI集团收回中国特许经营权并全资控股 更换本土高管团队 成员拥有百胜中国、星巴克、丝芙兰等机构三十年从业经验[27][31] - 第二季度同店销售额结束连续下滑实现正增长 策略包括关闭低效门店、聚焦一二线核心商圈新开40-50家门店[32][33] - 推出脆辣皇金鸡腿堡、川香麻辣系列等本土化产品 与《火影忍者》IP联名吸引年轻消费者[33] - 聘请摩根士丹利寻找拥有供应链、门店运营和区域资源的新本土合作伙伴 加速市场扩张和运营效率提升[30][35][36] 中国市场竞争环境变化 - 本土咖啡品牌瑞幸、库迪通过10元低价策略和生椰拿铁、酱香拿铁等产品创新抢占市场 汉堡品牌华莱士、塔斯汀以接地气价格和口味分流客群[8] - 消费者从追求品牌光环转向注重性价比、新鲜感和社交属性 联名限定款等产品社交属性成为新关注点[8][9] - 外资品牌需应对本土竞争对手快速学习能力和迭代速度 包括价格竞争、数字化能力和算法应用[44][45][46] - 中国市场复杂性要求外资企业放弃单打独斗 通过本土合作弥补本地洞察、渠道资源和执行效率短板[38][39] 本土化成功关键因素 - 总部需真心实意放权本地团队决策和创新 而非流于形式 真正实现在中国为中国的运营理念[47][48] - 新合作伙伴应带来协同价值而非内耗 在控制权与放权间找到平衡 避免同床异梦的合作关系[49] - 长期竞争力取决于本地化深度、创新速度和运营效率的综合较量 而非品牌历史或规模优势[46][49]

核心观点 - 低价咖啡市场通过极致成本控制和精准定位，在10元以下价格带实现稳定盈利，并催生出如“贫穷咖啡”、“W咖啡”等区域黑马品牌 [1][17] - 咖啡价格每下降3-5元就能撬动新的增量市场，推动消费频次和人群扩大，为注重产品性价比的差异化模式创造机会 [17] - 小店模式以低投资（约10万元）、高复购（接近50%）、外卖为主（70%以上订单）实现细水长流式经营，对大连锁形成局部竞争优势 [6][12][19] 品牌案例：贫穷咖啡 - 品牌定位为“东北版Manner”，主打“好喝不贵”，明确不服务专业品鉴师，杯均价控制在10元以内 [1][2][4] - 产品矩阵覆盖11个品类60多款，主打1000ml桶装咖啡，最低美式售价6.5元/杯，复购率接近50% [4] - 单店日均出杯量超500杯，暑假高峰期可达1000杯，70%订单来自外卖，综合毛利率约50% [6] - 已开设21家门店，优质门店日营业额达8000元，普通门店日营业额2000-5000元，因房租与装修成本极低实现全部盈利 [6] 品牌案例：W咖啡 - 位于广东湛江，被网友称为“最简陋咖啡店”，以手冲咖啡为特色，门店装修风格醒目类似“咖啡大排档” [8][9] - 价格极具竞争力：美式8元/杯、拿铁10元/杯、手冲最低15元/壶，椰青拿铁13元/杯被喻为“人生咖啡” [10][12] - 通过压缩选址、装修成本，集中资源提升产品力，在低价基础上保持风味品质，吸引高复购客群 [12] 行业趋势与历史背景 - 咖啡价格下探伴随市场扩容：Manner（2015年）以15元精品咖啡开出超2000店，瑞幸（2017年）通过流量玩法达2.6万店，幸运咖（2020年）以均价6元快速逼近万店规模 [13][15] - 当前咖啡价格战已使产品进入10元以下区间，消费者更注重口感与性价比，品牌溢价作用减弱 [17] - 个人创业型小店在A类商圈C类位置或社区以低投资、高灵活性立足，通过快速响应客户需求（如按反馈上新）形成差异化竞争力 [19]

公司业务动态 - 茶百道在广东和四川部分门店试点上线现磨咖啡产品 产品以果咖为主 涵盖美式和拿铁两大系列共10款 价格区间为6.9元至12.9元 [1] - 咖啡产品日均销量约40-50杯 高峰时段购买需排队 平均等待时长约15分钟 [1] - 咖啡产品当前有专属优惠活动 新用户购买美式、拿铁等产品可享6.9元、9.9元低价 相比常规茶饮单杯优惠幅度约5-6元 [1] - 咖啡上线后试点门店平均杯量有10%的提升 [1] - 公司曾于2023年推出咖啡子品牌"咖灰" 此次将咖啡嵌入现有茶饮门店是其在咖啡赛道的又一布局 [2] 行业发展趋势 - 饮品行业正从"单品类"向"全时段"竞争转型 咖啡品牌通过茶饮产品渗透下午茶场景 茶饮品牌则借助咖啡抢占早间市场 [2] - 下午2点至5点的饮品消费量已仅次于早间时段 果咖和茶拿铁成为写字楼白领热门选择 [2] - 瑞幸采用"上午咖啡下午茶"策略 星巴克采用"上午咖啡 下午非咖"策略 体现行业全时段竞争趋势 [2]

咖啡行业消费趋势 - 咖啡从功能性饮料转变为生活态度象征 体现消费者对体验感和个性化的重视 [1] - 可持续发展趋势显著 消费者关注产地 烘焙方式及道德贸易标准 [1] - 公平贸易咖啡和有机咖啡概念兴起 反映环保和社会责任意识提升 [1] 数字化营销与消费行为 - 小红书"咖啡测评"话题浏览量突破45亿次 UGC内容驱动消费决策链路 [3] - 抖音咖啡拉花短视频获百万点赞 带动相关产品销量激增300% [3] - 品牌通过环保IP构建（如三顿半返航计划）和情感连接（如永璞小岛日记）回应注意力经济 [3] 产业技术升级 - 咖啡战争转向数据中台与柔性供应链的较量 [3] - 物联网监控烘焙曲线 AI预测消费偏好 区块链实现原料溯源成为头部品牌标配 [3] - 行业需平衡技术效率与手冲专注 拉花仪式感等情感价值 [3] 企业互联网化转型 - 进口咖啡商城项目以线下为基础 通过小程序搭建商城 公众号推广 社群精准营销实现互联网化转型 [4]