文章核心观点 - 企业年度战略研讨会常因团队未能坦诚沟通、问题未充分暴露、观点未深度碰撞，导致战略意图未对齐、目标未聚焦、举措无承诺，最终战略难以执行 [1] - 高效战略研讨会的核心在于营造一个让高管团队敢于讲真话、会后真相信、落地真敢干的环境，其基础是团队的坦诚、信任和承诺 [31][36] - 战略是一个包含感知、生成、执行与复盘四个关键环节的持续旅程，旨在打造组织可持续的长期竞争优势 [6] 战略研讨的挑战与困境 - 战略研讨会后，组织常出现战略不清晰、团队无承诺、落地难执行的问题 [1] - 困境源于会议中人们未打开心扉、实质性问题未浮出水面、真实观点未进行深度尖锐的碰撞 [1] - 战略感知困境：团队过于行动导向缺乏暂停反思，依赖过往成功缺乏归零思维，视野局限于内部，未能从未来视角洞察外部变化 [13][14][15] - 战略生成困境：决策视角单一缺乏多元异见，导致讨论无法深入；点状思考居多缺乏系统构建，导致战略不够聚焦，沦为过往举措的堆砌 [18] - 战略执行困境：团队思考模式是部门最优而全局受损，在任务拆解时忽视排兵布阵，未拉通公司核心人才组合 [21] - 战略复盘困境：团队聚焦任务成败缺乏深度复盘，倾向于证明自己而非成就系统，复盘多限于业务指标，未深入运营、团队及人员能力 [27] 针对四大困境的解锁建议 - 战略感知建议：团队需放下显微镜（内部视角），拿起放大镜和望远镜，从宏观（政治、经济、社会、客户）、中观（行业利益相关方）、微观（我-客户-对手）三个维度大胆提问、挑战彼此，重新感知行业 [16] - 战略生成建议：引入外部视角及内部的红军蓝军，用新团队和新碰撞带来多元视角；参与者需暂时悬挂组织角色，以战略议题拥有者或投资人、客户等新身份讨论，使分歧呈现于桌面；战略定位需做减法与聚焦 [19] - 战略执行建议：在战略目标上做整合、取舍与聚焦 [22]；任务拆解需结合对人、团队和组织的洞察，做到精准排兵布阵 [23]；在改革试点中，要重塑分钱、人才提拔和决策机制，保护创新 [24] - 战略复盘建议：应像对待年初战略会一样认真对待日常复盘会；需拉通内外部数据，基于事实进行业务结果复盘，并留出时间检视其背后的运营、团队及人员能力；高质量复盘需穿透财务、运营、团队和人才四层；基于战略愿景的前馈机制需与业务结果复盘并行 [28] 开展高效战略研讨会的基石与方法 - 高效战略研讨会需做到心力、脑力、体力三个维度的同频共振 [30] - 第一步：从心出发，敢讲真话。通过探寻个人使命故事，营造安全开放场域，让个人希望、热爱与初心被听见、被看见、被认可，从而使团队深度链接 [34] - 第二步：放下评判，行如一人。当每个人感到安全并讲出对战略的担心和困难，团队在脆弱处看见彼此，才能成为真团队，个人才有勇气做出承诺并寻求支持 [35] - 第三步：全局最优，力出一孔。团队共同探索组织使命，并看见其与个人使命的链接，使个体能与组织平视，从而跳出小我与部门本位，思考如何整合资源、简化流程为客户创造价值 [36] - 高质量战略研讨会能极大提升团队的战略清晰度、承诺度和执行力，而这取决于高管团队的坦诚度、信任度、承诺度以及彼此挑战认知的高度、深度和宽度 [36]

战略定义与内涵 - 战略是企业实现组织整体目标、赢得竞争的根本方法与手段[5] - 战略的第一要义是实现"整体"目标，难点在于让组织成员具备全局观，避免仅关注个人KPI或OKR[7][8] - 战略必须包含"竞争"观念，创始人不可忽略竞争对手，需明确回答如何脱颖而出及取得竞争优势的问题[10][11] - "根本"方法和手段要求区分战略与战术，避免用战术勤奋掩盖战略懒惰，需围绕战略要害点发力[12] 战略执行阻碍 - 在所有有战略的公司中，只有不到10%有效执行了战略规划[3][15] - 战略执行的第一大阻碍是缺乏共识，存在真正听懂、不懂装懂和内心不认同三种情况，后两者会导致战略方向偏离[16][17] - 战略分解和协作不到位表现为纵向分解逻辑不严谨、横向部门间未能拉通，导致执行与规划相差甚远[18] - 资源与能力与战略不匹配，以及制度或机制不完善，是战略落地的另外两大关键阻碍[19][21] 战略规划框架 - 战略规划包含四个部分：市场与客户洞察、竞争优势、商业模式、战略目标[42] - 战略规划的起点是市场与客户洞察，企业存在的唯一意义是为客户创造价值[43] - 市场洞察需回答五大问题：赛道市场总量、市场特征（To B/To C/To G）、发展趋势、细分度、产业链关键成功要素[48][49] - 商业模式设计需关注价值主张、关键业务、交易地位、收入与成本结构四个关键点[76] 竞争格局分析 - 分析竞争格局需获取三组数据：当下可获订单的市场容量、市场份额增长速率预测、全球市场规模[60] - 需明确与谁竞争、自身在竞争中的地位（如第一、第二梯队），并清楚自身竞争优势[60] - 在制造领域需警惕大客户或供应商未来可能成为竞争对手，外包关系依赖于技术、成本或效率优势[63][64] - SWOT分析是经典工具，但需注意使用数据说话、与最近对手比较，并遵循先谈优势、再谈短板、威胁、机会的逻辑顺序[66][68][74] 战略目标与管理系统 - 战略目标选择分机会驱动（引领型战略）和条件驱动（跟随型战略）两种方式[83] - 战略目标体系包括愿景（终极目标）、中期目标（3-5年）、年度目标，需包含定性目标与定量目标（如营业收入、市场份额）[87] - 战略三环模型包括战略规划、战略解码（将目标转化为一线人员能明白的行动）、战略执行[31][32][33] - 领导力是战略的天花板，经营业绩是战略的底板，需避免战略、绩效考核、财务预算"三张皮"现象[34][36][37] 商业模式与业务设计 - 业务设计可通过"产品、客户、细分市场"三个维度组合形成业务矩阵，但需主动做减法，聚焦能打造"基本盘"的方向[79][80] - 基本盘指在特定领域市场容量中能占据较大份额并拥有独特竞争力的方向，可形成"T"型战略，先聚焦再扩张[80][81] - 硬科技企业更应强调战略敏捷，因团队素质高、行业强调技术创新、To B客户要求高且多变，战略需不断修正调整[25][26]

核心观点 - 公司2025年上半年主业经营承压 扣非净利润亏损4.45亿元 但通过证券投资实现非经常性损益收益5.84亿元 最终归母净利润6300万元 呈现主业亏损投资补的特征 [2][3] 财务表现 - 2025年上半年营业收入191.12亿元 [2] - 扣除非经常性损益后净利润亏损4.45亿元 [2] - 物业开发与销售业务毛利率仅3.89% 资产减值损失同比增加 [2] - 珠宝时尚 文化饮食等产业运营业务综合毛利率承压 [2] - 归母净利润6300万元 其中非经常性损益贡献5.84亿元 占比927% [3] 投资业务 - 出售老铺黄金部分股份直接套现7.11亿元 [3] - 老铺黄金剩余股份公允价值变动收益8.51亿元 期末账面价值4.15亿元 [3] - 该笔投资总收益超15.6亿元 收益率超30倍 [3] - 持有重庆农村商业银行H股1.51亿股 公允价值变动收益2.62亿元 期末账面价值9.1亿元 [3] 战略与披露 - 公司战略为家庭快乐消费产业+城市产业地标+线上线下平台的1+1+1战略 产业运营与产业投资双轮驱动 [4] - ESG报告强调优化产业结构 资源配置于高潜力业务 聚焦珠宝 文化饮食等核心赛道 [5] - 实际资源向证券投资倾斜 与聚焦核心业务的战略表述矛盾 [6] - 未披露投资业务与主业资源分配的优先级及可能挤占情况 [6] 风险管理 - 公司建立四道防线风险管理系统 2024年开展37项审计 将可持续发展风险纳入日常审计 [7] - 但未披露证券投资业务的风险管控 [7] - 盈利高度依赖金融投资 但风险披露未覆盖投资波动性风险 [7] 研发投入 - 2024年费用化研发支出0.48亿元 约为2022年1.46亿元的三分之一 [8][9] - 研发支出占营业收入比例从2022年0.29%降至2024年0.10% [9] - 旗下老庙黄金因产品造型擦边IP引发争议 反映创新压力问题 [9] 信息披露 - 公司强调遵循MSCI ESG评级和CASS-ESG5.0指引 通过多渠道保障透明度 [7] - 但未关联财务盈利结构与ESG关系 未披露投资业务规模及收益占比 [7] - 未提示证券投资波动可能导致未来盈利下滑的风险 [10] - 未说明主业改善的具体计划 [10]

公司战略与领导层表态 - 公司董事长兼CEO林小海提出"二次创业"理念 强调团队需具备百年复兴的使命感和全员紧迫感 [2][6][7] - 管理层将2024年亏损归因为"清包袱"策略 2024年归母净利润-8.33亿元 扣非净利润-8.38亿元 均为近年来首次亏损 [4][5][10] - 2025年战略重点转向组织运营能力建设 要求品牌团队从"内卷"转向"外卷"竞争 以618促销排名作为考核标准 [6][7][14] 财务表现与市场反应 - 公司营收连续四年下滑 2021-2024年分别为76.46亿元/71.06亿元/65.98亿元/56.79亿元 2024年同比降幅达13.93% [9][10] - 股价自2021年高点62.91元/股累计下跌超60% 2024年6月25日报20.58元/股 总市值138.3亿元 [8][9] - 2025年Q1营收17.04亿元(同比-10.59%) 归母净利润2.17亿元(同比-15.25%) 但经营活动现金流同比增长7.96% [11][12] 业务进展与目标 - 2025年618促销显示复苏迹象 玉泽/六神/佰草集GMV分别增长20%/30%/50% 创新品牌增长30-50% [14] - 2025年经营目标为营收两位数增长并扭亏为盈 管理层强调战略执行需转化为实际业绩 [11][14] - 长期愿景是成为立足国内辐射海外的一流日化企业 需通过组织架构调整和激励机制重建实现 [18] 控股股东与管理授权 - 控股股东为平安系间接控制的上海家化集团 市场传言管理层获更大授权但未获正面回应 [15][18] - 管理层强调信任需通过业绩证明 提出"一场又一场胜仗"才能换取股东信任与授权 [18] - CEO对过去一年表现自评79分 认为基本达到要求 [19]