文章核心观点 - 浙商银行主动对接国家拓展国际循环战略，创新推出跨境金融五大服务体系，以体系化能力支持外贸外资企业应对复杂环境，助力其全球化经营行稳致远 [1][8] 跨境金融业务成果 - “十四五”期间，累计提供本外币跨境结算服务超17000亿美元 [3] - “十四五”期间，累计提供汇率避险服务超7000亿美元 [3] - “十四五”期间，为跨境企业提供的跨境融资余额超1500亿元 [3] 结算服务创新与响应 - 针对中小外贸企业及新业态企业追求高效低成本结算的需求，推出全球收款、跨境易收等服务 [3] - 创新服务旨在解决企业在新兴市场面临的收汇速度慢、中间扣费多、小币种收汇难等问题 [3] - 通过拓宽境内外合作渠道，提升企业收款效率并降低收汇成本 [3] 融资服务创新与实践案例 - 针对境外子公司融资难问题，创新推出“跨境资产池”服务 [5][6] - 以昱能科技为例，其境外子公司因成立时间短、缺乏信用积累，难以在当地融资 [5] - 浙商银行通过“跨境资产池”，以母公司信用为依托，向昱能科技境外子公司提供3800万元资金支持 [6] - “跨境资产池”通过数字化、线上化方式打通境内外成员单位资产池额度，实现跨境担保融资，提升效率 [6] - 服务获得客户深度认可，昱能科技将浙商银行纳入国际业务重点合作银行，并使用其FT/NRA账户作为主要收款账户 [7] - 截至2025年末，昱能科技在浙商银行的外汇交易量及国际结算量均超过数千万美元 [7] 跨境金融五大服务体系 - **全球化账户及结算服务**：使企业资金全球划转更便捷 [8] - **一体化流动性融贷服务**：打通境内外、本外币资金池，提升集团整体资金使用效率 [8] - **商投行一站式投融资服务**：满足企业从传统信贷到发债、并购等多元化资本需求 [8] - **沉浸式对客外汇交易服务**：帮助企业有效管理汇率波动风险 [8] - **场景化外贸新业态服务**：精准对接市场采购、跨境电商等新模式的金融需求 [8] - 五大服务相互联动，构成支持企业全球化经营的一站式、沉浸式金融后盾 [8]

面对复杂多变的外部环境，"稳外贸、稳外资"成为保障经济稳定运行的重要支撑。浙商银行主动对接国 家"拓展国际循环，推动贸易创新发展"战略，聚焦外贸企业跨境结算、融资等核心需求，创新推出全球 化账户及结算、一体化流动性融贷、商投行一站式投融资、沉浸式对客外汇交易和场景化外贸新业态于 一体的跨境金融五大服务，有效助力外资外贸企业在国际市场中行稳致远。 脚步不停，成果渐显。"十四五"期间，浙商银行累计提供本外币跨境结算服务超17000亿美元、累计提 供汇率避险服务超7000亿美元，为跨境企业提供跨境融资余额超1500亿元。 响应需求：高效结算服务打通出海"第一公里" 一份针对中小外贸企业的调研显示，伴随企业出口贸易资金收付频繁，尤其外贸新业态涉及大量中小微 企业的零散交易，当前企业愈发追求支付结算流程的高效与低成本。因此，要想帮助出海企业稳健走 出"第一步"，便捷跨境收付服务不可或缺。 "开拓东盟、中东、非洲等新兴市场的企业，过往普遍面临收汇速度慢、中间扣费多、小币种收汇难等 问题。对于他们的需求和痛点，近年来，我行主动响应，持续拓宽境内外合作渠道，先后推出了全球收 款、跨境易收等创新服务。"据浙商银行相关负责人介绍 ...

文章核心观点 - 文章通过具体案例阐述浙商银行如何通过创新金融服务，在科技金融、普惠金融和跨境金融三大领域服务实体经济和国家战略，体现了其“金融向实”和“金融为民”的战略定位 [2][3] 科技金融服务 - 浙商银行推出“人才银行”服务，打破传统风控依赖抵押物的模式，转向评估“人”和“技术”的价值 [6][7] - 以禾元生物为例，公司最初基于其国家级高层次人才资质获得500万元关键信贷支持，后续伴随企业发展，授信额度逐步提升至4亿元，并协助完成多轮融资直至其成功上市 [6][8][10] - 截至2025年9月末，浙商银行服务科技型企业超3.5万户，提供融资余额超4600亿元 [3][10] - 公司构建了以“人才银行”为底座的科技金融服务体系，并推出“善科陪伴计划”进行分层分类分阶段服务 [7][10] 普惠金融服务 - 浙商银行深化县域综合金融生态建设，创新推出“3386模式”，实施“一县一策”差异化信贷策略，支持地方特色经济 [14] - 以台州天台塔后村民宿产业为例，为返乡创业的90后夫妻提供50万元无需抵押的贷款，且利率低于可比同业，资金当天到位 [12][14] - “十四五”期间累计服务小微客户超50万户，累放贷款规模增长133% [3][16] - 截至目前，累计服务78万户小微企业，累计投放小微贷款超2.8万亿元 [16] - 通过支持大塔后片区发展，2024年该片区农民人均可支配收入达4.2万元 [16] 跨境金融服务 - 针对外贸企业收款痛点，推出“全球收款”、“跨境易收”等服务，提升收款效率并降低成本 [19] - 通过创新“跨境资产池”服务，以母公司信用为依托，为昱能科技境外子公司提供3800万元资金支持，解决其因成立时间短导致的融资难问题 [21][22] - “十四五”期间，累计提供本外币跨境结算服务超17000亿美元，累计提供汇率避险服务超7000亿美元，为跨境企业提供跨境融资余额超1600亿元 [3][23] - 创新推出涵盖账户结算、流动性融贷、投融资、外汇交易及外贸新业态的跨境金融五大服务 [22]

跨境支付发展现状与趋势 - 跨境支付正从便利“中国人出境付”转向构建“境外人士入境付+出海企业跨境收付款”的多元生态 [3] - 个人跨境支付场景已基本普及，中国游客在境外如香港茶餐厅、新加坡机场免税店等可实现“扫码即付” [5] - 企业出海面临资金安全、回款时效、服务费率、支持货币种类等更复杂的支付需求 [7] 支付机构战略与解决方案 - 腾讯推出“全球收银台”服务，解决海外用户使用微信小程序点单后无法直接支付的“最后一公里”问题，该服务已在新加坡、中国澳门落地 [5] - 针对跨境汇款痛点，腾讯与西联汇款合作推出“智慧门店”，通过小程序简化流程，将单笔汇款时长压缩至10分钟内并支持分钟级到账 [6] - 第三方支付机构如拉卡拉、新国都通过与Shopify、亚马逊等平台合作为中小企业提供收款、实时结汇等服务 [7] - 腾讯智汇鹅全球收款服务支持亚马逊、美客多、Temu等平台，为中国卖家提供资金归集、汇兑、提现服务 [7] 入境支付便利化举措 - 为便利境外人士入境支付，监管指导建设“跨境二维码统一网关”，解决不同国家支付标准不统一问题 [11] - 腾讯开放内地数千万微信支付商户网络参与统一网关建设，外籍人士可使用本国电子钱包直接扫码支付 [11] - 截至今年9月11日，统一网关办理业务198.1万笔，金额4.27亿元 [11] - 腾讯优化支付链路，在2025年初打通个人码支付，实现WeChat港币钱包在内地全场景通行 [11] 行业合作与技术应用 - 行业共识是支付互联互通能扩大整体市场规模，提升生态活跃度和交易量，而非零和游戏 [13] - 支付机构通过与海外本地网络合作推动全球支付网络“超级互联”，例如泰国央行启用中泰跨境二维码支付服务 [13] - AI技术在风险防控中作用关键，腾讯利用AI将支付欺诈率控制在约百万分之一，仅为海外平均水平的三千分之一 [15] - AI也在优化用户体验，微信支付接入腾讯元宝，PayPal整合ChatGPT，AI有望成为新的电商交易流量入口 [15]

创始人背景与早期经历 - 创始人Jack Zhang 16岁移民澳大利亚 家境中产但经济支持中断 需自付墨尔本大学2.4万澳元学费并维持生计 [3] - 大学期间每周工作100小时 包括柠檬工厂搬运(每小时14澳元)、酒店调酒、加油站夜班等 曾因火车取消步行30公里回家 [3] - 中学时期主编校园杂志《Urban Exploration》转型成功 为几千家商家刊登广告并盈利 首次体验创业成功 [5] 创业契机与初期发展 - 2013年创办Tukk & Co咖啡店 因跨境支付效率低下(汇款被冻结需两个月退款)发现行业痛点 [6] - 2015年获得校友Lucy Liu 100万美元天使投资 投后估值500万美元 未签署正式文件 [7] - 早期构想P2P支付方案因需数百亿交易量被放弃 转向基于银行间系统开发 通过cold call成功接入麦格理银行市场 [9][10] 融资历程与关键转折 - 种子轮遭经纬中国撕毁Term sheet 戈壁创投以200万美元领投 投后估值1000万美元 [8][9] - A轮融资演示时遭遇404故障 仍获腾讯首席战略官James Mitchell支持 最终完成1300万美元融资(腾讯/红杉/万事达卡参与) [11] - 2018年B轮融资8000万美元 估值达4.5亿美元 交易额9个月内从500万美元增至300亿美元 [12] 战略决策与商业模式 - 放弃点对点模式 投入重资获取多国支付牌照 搭建自研清算网络 形成"底层基建思维" [12] - 2018年拒绝Stripe 12亿美元收购要约 团队90%反对出售 转向企业级解决方案 [12][13][14] - 2020年疫情期间获DST和腾讯可转换债支持 Hedosophia领投2亿美元D轮融资 [15] 业务现状与行业定位 - 2023年实现盈利 业务覆盖全球收款/企业卡/收单/费控管理等全链路服务 连续8年增速超100% [17] - 2025年最新季度收入增长90% 完成3亿美元F轮融资 估值62亿美元(13倍毛利) [17] - 定位"金融界AWS" 目标取代传统银行 通过AI自动化Agent优化跨境支付成本与效率 [17] 国际化经验与教训 - 2019年盲目扩张欧美市场导致成本失控 后调整为本地化能力沉淀 2022年在英国获首个亿元级客户 [15][16] - 早期银行背景高管因文化冲突全部离职 创始人反思管理是"最痛苦的课程" [15]