公司活动 - 德意志银行研究部在巴黎举办活动，欢迎雅诗兰黛公司重返舞台 [1] - 雅诗兰黛公司总裁兼首席执行官Stephane de la Faverie以及执行副总裁兼首席价值链官Roberto Canevari出席了活动 [1] 信息披露 - 现场参会者可以看到雅诗兰黛公司的信息披露幻灯片，线上听众可在雅诗兰黛投资者关系网站找到相同披露信息 [2]

并购谈判失败原因 - 雅诗兰黛与让·保罗·高缇耶品牌所有者Puig的合并谈判未能达成，原因是价格问题 [1] 公司高管表态 - 雅诗兰黛美国区总裁兼首席执行官Stephane de La Faverie在周二确认了此次谈判失败 [1]

**公司：雅诗兰黛公司 (The Estée Lauder Companies, NYSE:EL)** **行业：高端美妆 (Prestige Beauty)** **一、 公司战略与财务表现** * **公司确认将实现本财年业绩指引的高端目标**：预计实现 3% 的净销售额增长，并将转化为略高的零售额增长[26] * **公司对下一财年给出初步展望**：预计净销售额增长 3%-5%，零售额增长约 4%-6%，并预计营业利润率 (OI) 在 12.5%-13% 的区间[27][28] * **公司预计将在下一财年重回市场份额增长轨道**：在下一财年初步展望的区间中值到高端，公司将重新获得全球市场份额[28] * **公司启动了名为“Profit Recovery and Growth Plan (PRGP)”的重大转型计划**：该计划预计将在本财年末（6月30日）完成业务案例审批，大部分执行工作将在2026日历年年底前完成[17][18] * **PRGP计划预计将为公司带来显著收益**：收益范围在 10 亿至 11 亿美元之间[31] * **公司正在进行组织架构调整以提升效率**：已削减约 7,000 个职位，预计最终将削减 9，000 至 10，000 个职位，其中约 70% 是现场美容顾问职位[33][90] **二、 品牌组合与并购战略** * **公司认为当前品牌组合非常强大且具有竞争力**：将品牌分为大型（年净销售额接近或超过 10 亿美元）、中型（5 亿至 10 亿美元）和小型品牌，并对各类别表现感到满意[10] * **多个品牌表现出强劲增长势头**：Killian 是公司增长最快的品牌；Le Labo 是第二大增长最快的品牌；La Mer 在全球几乎所有市场都在获得份额；The Ordinary 表现极佳[11] * **公司确认将继续参与并购活动**：在现有的 25 个以上品牌组合中，只有 4 个是内部创立的，其余均通过并购获得，包括过去五年完成的最大两笔交易（Tom Ford 和 Deciem）[12] * **公司已聘请顾问对部分品牌进行组合评估**：正在重新审视那些可能不再符合消费者需求的品牌[12][13] * **公司对大型并购持谨慎态度**：必须满足增长和盈利能力的提升，并创造股东价值，且价格必须合理。此前与 Puig 的交易未达成正是因为价格不合适[15][16] * **公司认为香水品类是三大品类中规模最小的**：在高端美妆市场，公司在护发品类扮演的角色也小得多，但看到了巨大潜力[14] * **公司指出香水品类存在地域差异**：越往西，高端香水的渗透率越高，在欧洲约占业务的 40%-50%，在拉丁美洲可能超过 50%-60%，而公司在该品类的存在感较低[14] **三、 “Beauty Reimagined”战略五大支柱进展** * **1. 消费者覆盖**：已将 12 个品牌拓展至 10 个市场的新渠道，例如与亚马逊合作，在 TikTok Shop、中国的 VIP.com、东南亚的 Shopee 等平台拓展业务[29] * **2. 创新加速**：目标是将至少 25% 的销售额来自创新产品，并在不到一年内将上市的新产品数量增加两倍[29] * **本财年创新产品销售额占比预计将达到 24%-25%**，较过去有所加速[30] * **在不到一年内将产品推向市场方面已取得显著进展**，目前处于“高两位数或近 20%”的水平[30] * **创新分为三类**：突破性创新（如 Estée Lauder 的长效系列、Crème de la Mer 的再生晚霜）、趋势性创新（需快速响应，如唇油）、商业性创新（如升级版 Double Wear 粉底液）[62][63][64] * **3. 增加面向消费者的投资**：上一季度将面向消费者的投资增加了 5%，此前每季度增幅在 3%-4% 之间[58] * **4. 运营转型 (PRGP)**：如前所述，旨在创造敏捷性和速度[31] * **5. 文化转型**：改变工作方式，变得更加敏捷，强调“一个团队”，并改革了领导层的激励计划，以公司整体成功为导向[32] **四、 供应链与运营韧性** * **公司正在构建“动态价值链”**：核心原则是速度、敏捷性和韧性，以支持增长并继续扩张毛利率[39] * **供应链区域化战略取得显著进展**：遵循“在哪里销售就在哪里生产，在哪里生产就在哪里采购”的原则[40] * **超过 60% 的成品生产在销售所在区域完成**；超过 70% 的原料和包装材料在生产所在区域采购[41] * **通过供应链调整成功缓解关税影响**：例如，日本樱花工厂在不到 12 个月内将产量从 1，000 万件提升到超过 8，000 万件；中国从北美采购的比例已降至不足 10%；这些举措缓解了超过 60% 的关税风险敞口[42] * **建立多元化物流路线以应对中断风险**：除了传统的海运和空运，还使用从中国到德国的铁路运输，其成本比空运更具竞争力，且交货时间良好[44][45] * **以 Estée Lauder Double Wear 粉底液为例展示区域化成果**：该产品年零售额达 7 亿美元，涵盖 900 个 SKU、70 种色号、4，500 万件产量。其成品制造 98% 实现区域化，包装 100% 区域化，产品上市时间缩短了 20%[46] * **供应链的敏捷性帮助公司应对中东局势等波动**，使得相关影响最小化，并得以确认业绩指引[47][48] **五、 市场表现与渠道策略** * **美国市场**：在经历十年市场份额流失后，目前在所有四个品类中均实现了市场份额和销量的增长[31] * **公司正在重新平衡美国的分销渠道**：加速从传统百货商店向专业美妆零售商、多品牌平台和线上渠道转移[90] * **目标是将美国百货商店渠道的业务占比从约 30% 中期降至约 20% 中期**[90] * **M·A·C 品牌进入美国 Sephora 渠道**：这是该品牌 41 年来的重要举措，已带来积极效果，例如上一季度在唇彩品类获得了 250 个基点的市场份额增长，唇部产品总增长接近三位数[59][91] * **中国市场**：在过去的 8 个季度中，有 7 个季度实现了市场份额增长[97] * **中国市场的增长变得更加平衡**：不再仅仅依赖 Estée Lauder 和 La Mer，Tom Ford、Le Labo、Jo Malone 和 The Ordinary 等品牌也加速增长[97] * **Le Labo 在中国市场表现突出**：其单店销售额（每美元生产力）是中国市场所有美妆品牌中最高的[97] * **公司通过本地化研发应对中国本土品牌的竞争**：位于上海的研发中心将贡献公司全球 30% 的创新产品，其中大部分针对中国消费者[98] * **公司提及 618 购物节初期势头强劲**，但最终结果有待观察[98][99] **六、 技术与数字化应用** * **公司利用人工智能 (AI) 加速产品创新和供应链流程**：在研发和价值链中已看到许多益处，例如提高韧性、速度和敏捷性[72] * **已建立内部“数字工作室 (digital atelier)”**：作为一个能力中心，旨在识别和规模化最佳的数字化及 AI 解决方案，避免试点项目碎片化[66] * **AI应用实例**： * **智能包装设计**：使用 AI 将营销简报与现有或相似的包装方案匹配，并进行微调以实现快速工业化，预计可节省 2 至 4 个月的开发和工业化时间[67][68] * **生产辅助系统“Ella”**：AI 生产线助手，可即时优化生产线设置，提升效率[68][69] * **数字孪生**：创建了价值链网络的数字映射，用于模拟不同场景，快速识别瓶颈和风险[70][71] * **公司预计未来 AI 将在面向消费者的优化方面带来更多应用**[75] **七、 企业文化转型** * **公司推行“Beauty Commitment”文化框架**：以 B-E-A-U-T-Y 为缩写，代表 Bold（大胆）、Entrepreneurial（创业精神）、Agile（敏捷）、Unified（团结）、Transformational（变革）、Yes（开放接纳）[103][105][106] * **领导层激励计划已统一**：从上千种不同的奖励机制转变为一种，旨在让领导层共同对公司整体业绩负责[105] * **转型的核心是树立“以消费者为中心”的理念**：在决策中以“是否为消费者增加价值”作为最高准则，以此打破部门壁垒[107]