文章核心观点 - 文章以“伯乐与千里马”的典故为引，探讨了人才识别与培养的深刻主题，核心观点在于强调“伯乐”（善于识人、育人者）对于“千里马”（人才）潜能发挥的关键作用，并指出人才标准应多元，需人尽其才，方能形成万马奔腾的良好格局 [1][2][3] 伯乐的历史渊源与核心价值 - 伯乐本名孙阳，字子良，是春秋郜国人，即今山东成武，后前往秦国发展 [1] - 伯乐的价值在于作为“转化器”，能够发现、赏识、呵护并培养千里马，使其“才美外见”，从潜能转化为实际才能，为社会作出贡献 [1] 千里马的特性与伯乐的普遍性 - 千里马需从实践中检验，真正的千里马很难被长期埋没，若一方不识不用，他人也不会错过 [2] - “伯乐”不仅指能发现顶尖千里马（日行千里）的人，也包括能发现和培养良马（日行六七百里的）的人，关键在于拥有一双善于发现的眼睛 [2] - 举例说明某报社年轻记者在更换部门并得到领导悉心指导后，从写不出好稿成长为业务骨干，印证了伯乐式指导的重要性 [2] 人才选拔与使用的多元标准 - 挑选人才的标准比相马更为多元和复杂，诀窍在于“人尽其才、才尽其用”，若舍长求短、求全责备，则天下几无可用之人 [3] - 以汉初随何、陆贾（善文无武）与周勃、灌婴（善武无文）为例，说明若用非所长，人才也会变成“废材” [3] - 强调团队需要百花齐放、万马奔腾，而非一花独放或一马千里，才能形成良好格局 [3] - 指出在现实生活中，尤其是基层，千千万万的普通人更需要被深入挖掘、精心培养和多方扶持 [3]

政治整训的战略意义 - 政治整训因战而生、为战而整，其核心使命是整训出可靠战斗力，以助力打好实现建军一百年奋斗目标攻坚战[1] - 当前深化政治整训需紧盯制约战斗力生成的瓶颈短板，下气力整顿思想、整顿用人、整顿组织、整顿作风、整顿纪律，为高质量推进国防和军队现代化提供坚强政治保证[1] - 建设同我国国际地位相称、同国家安全和发展利益相适应的巩固国防和强大人民军队，是新时代面临的紧迫课题[1] 战斗力标准的根本地位 - 军队的根本职能和建设的根本指向是坚持战斗力这个唯一的根本的标准，全部工作必须向能打仗、打胜仗聚焦[2] - 党的十八大以来，通过牢固树立战斗力标准，推动各级把工作重心归正到备战打仗上来，确保召之即来、来之能战、战之必胜[2] - 深入推进政治整训需坚持为战而整、以整促战，全部精力向打仗聚焦，全部工作向打仗用劲[2] 破除和平积弊的思想整顿 - 思想的锈蚀比枪炮锈蚀更可怕，军队衰败往往从思想上滋生和平积弊开始，历史教训如北宋禁军和八旗铁骑因思想滑坡而丧失战斗力[3] - 党的十八大后明确指出一些官兵滋生了当和平官、和平兵的思想，存在“和平病”，以不打仗的心态做打仗的准备是练兵备战的大敌[4] - 全军以“战斗力标准大讨论”为发端对和平积弊大起底大扫除，但破除和平积弊是攻坚战、持久战，需持续固牢战斗队思想，保持战备状态[4] 军事人才选拔与任用 - 决定战争胜负的关键因素是人不是物，军队战斗力最终系于“人”这一最活跃要素，选准人、用好人直接关系是否能打仗、打胜仗[5] - 党的十八大以来就干部选拔任用提出明确要求，强调锻造德才兼备的高素质、专业化新型军事人才和忠诚干净担当的高素质干部队伍[6] - 选人用人需立起能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的鲜明导向，汇聚思战、谋战、善战的英才，以执未来战争之牛耳[7] 党组织建设的核心作用 - 三湾改编通过加强党对部队的领导，在部队各级建立党组织，将支部建在连上，成为凝聚意志、巩固队伍的力量之源[8][9] - 党组织建设是基础和关键，党的十八大以来坚持体系聚优、贯通发力强组织，把人民军队凝结成牢不可破的信仰共同体和战斗集体[10] - 需聚焦备战打仗主责主业，不断增强各级党组织的领导力、组织力、执行力，将党的政治优势和组织优势转化为制胜优势[10] 实战化训练与作风建设 - 战场最讲实事求是，训练必须实打实，需让训练内容标准符合作战能力要求，方法手段契合作战力量运用，环境条件贴合作战场景[11] - 党的十八大以来全面加强实战化军事训练，通过大抓实战化训练把“战”的需求、“实”的要求融入“练”的全程，推动练兵备战坐标系拓展[12][13] - 需坚持求真务实作风，狠抓战斗力治虚打假，杜绝训风演风考风不实问题，挤掉练兵备战水分，以作风建设新成效推进战斗力建设[13] 纪律严明的战斗力保障 - 纪律严明是战斗力的重要源泉，从革命战争年代的三大纪律八项注意到新时代中央八项规定、军委十项规定，纪律是凝聚力量、赢得拥护的关键[14] - 纪律淬炼下创造奇迹，案例如长津湖“冰雕连”展现极寒中坚守阵地的纪律意识，邱少云铸就“纪律重于生命”的精神丰碑[15] - 党的十八大以来坚持全面从严治党、从严治军，严肃查处违纪违法案件，需用铁的纪律凝聚意志、锤炼作风、锻造队伍，确保拉得出、上得去、打得赢[16] 实现建军百年奋斗目标 - 实现建军一百年奋斗目标的征程已进入最后攻坚冲刺，必须用强大内心直面挑战，持续深入推进政治整训[17] - 需纠治和平积弊，以刚性措施归正立牢向战为战导向，切实把战斗力标准立起来、硬起来、实起来[17] - 胜利青睐全时待战、随时能战的将士，必须把人民军队锻造成能打仗、打胜仗的雄师劲旅[17]

2026年国考报名总体情况 - 报名总人数达3515251人 较上年同期增加近26万人 刷新历史新高[1] - 其中3207060人通过招录单位审核 平均竞争比为92比1[1] - 国考招录规模为38119人 较上年减少1602人[1] - 报考人数在招录规模缩小的情况下创下新高 是2021年的2.3倍[1] 报名政策与市场影响 - 报名年龄放宽至38岁 应届硕士博士毕业生年龄放宽至43岁 拓宽人才选拔范围[1] - 年龄放宽政策吸引了更多有社会经验者报考 对社会人才招聘工作有重要导向作用[1] 职位与地区竞争分析 - 目前仍有89个职位无人报考 占总职位数的0.4%[1] - 约30.8万人正在等待招录单位审核 全部资格审核将于10月26日18时结束[1] - 报名人数最多竞争最激烈的职位为国家移民管理局瑞丽遣返中心执行队一级警长及以下（十三） 该职位招录1人已有7591人报名[2] - 该热门职位专业要求教育学类 仅限本科学历 无基层工作限制[2] - 广东省国考职位报名人数高达329587人 是唯一超30万人的地区[2] - 北京以165.53比1的比例占据竞争比榜首[2]

文章核心观点 - 文章系统阐述了张一鸣关于高级人才选拔的五大基本素质以及吸引人才的四大要素方法论 [2][13] - 核心观点认为公司竞争的本质是人才竞争，高级管理人才的选拔应侧重于理性、逻辑等基本素质，而非仅看专业技能 [2] - 吸引优秀人才需要构建包含短期回报、长期回报、个人成长和精神生活的完整体系，而非单纯依靠高薪 [14][16] 高级人才的五大基本素质 理性 - 理性被定义为有目的的活动，高级人才需为企业目标负责，时刻记住企业目标，避免被情绪或琐事带偏 [3] - 企业管理的核心是目标管理，高管必须具备理性特质，心智不成熟的管理者对企业是灾难 [3] - 理想的管理者修养是“理性务实于外，感性浪漫于内” [4] 逻辑 - 逻辑指能够实事求是地看问题和解决问题，而非一厢情愿、自我强化或自我感动 [5] - 具备逻辑的关键点之一是“不装逼”，这是延迟满足感的一种锻炼 [6] 修养 - 修养是待人处事的正确态度，也是一种领导力，管理者是员工的表率 [7] - 公司原则包括不许在公开场合谩骂中伤同事，管理者此类行为若不惩罚则意味着默许，将导致上行下效 [7] 企图心 - 企图心是具备强烈的成功动机和韧性，是不达目的不罢休的气势 [8][10] - 公司成员对目标的理解和认领程度不同，企图心强的人是最能为组织出力的 [9][10] - 强烈的成功意愿能使企业像高铁一样在同行中脱颖而出 [11] 自我控制力 - 自我控制力指依靠理性和逻辑而非情绪来驾驭生命，帮助更以目标为导向 [12] - 通过慢思考系统做理性判断和执行，遇到事情需冷静思考目标，通过反复修炼建立优秀思考习惯 [12] 吸引人才的四大要素 短期回报 - 吸引人才的第一个要素是短期回报，创始人需克服“自我否定+懒”的倾向，严格要求和审核人才 [16][17] - 一个优秀的人可抵10个不合适的人，应将资源集中，提供略高于市场价的回报 [19][20] - 字节跳动在行业中薪水竞争力领先，成本不是问题，人才的产出和投资回报率才是关键 [21] 长期回报 - 早期张一鸣非常关注期权发放，主张以极低的行权价发放以契合创业团队成员心态 [22] - 随着公司壮大至团队规模约6000人，长期回报策略调整为提高年终奖比例，突出者有机会拿到100个月的年终奖 [24][26] - 核心是提供超额回报和上台阶的机会，使任何时期加入的回报都能非常高，比去创业公司更有竞争力 [27] 个人成长 - 个人成长要素体现在基于高人才密度推行OKR制度，让团队思考上战略并拓展能力边界 [28][29] - 通过OKR、飞书工具及坦诚透明的文化，使员工充分获取决策信息，实现自我成长 [29] - 管理理念是“充分Context，少量Control”，让每个人掌握上下文信息并做出业务决策 [29] 精神生活 - 精神生活是吸引人才的综合要求最高的要素，旨在让人才心情愉快地工作 [30][33] - 开心工作的基础包括丰厚的回报、能产生卓越贡献的环境、志同道合的同事以及有边界且有包容度的理念 [32][33]

张一鸣的人才观与字节跳动的实践 - 张一鸣近期出席上海徐汇知春创新中心揭牌仪式，该机构专注前沿计算机、人工智能技术创新研究和顶尖创新人才培养 [2] - 张一鸣以机器学习中的过拟合现象类比，指出部分人才专业知识扎实但创新能力不足，创新中心旨在培养思维活跃、富有热情与韧性的青年人才 [2] - 张一鸣认为国与国、公司与公司之间的竞争，本质上是人才竞争 [3] 高级人才的五大基本素质 - 高级人才需具备理性，即进行有目的的活动，能为企业目标负责，避免被情绪或琐事带偏 [5][7][8] - 逻辑指能实事求是地看问题和解决问题，而非一厢情愿或自我感动，张一鸣曾特别强调“不装逼”是关键点 [5][11] - 修养是待人处事的正确态度，也是一种领导力，管理者需作为员工表率，着眼于大局和长处 [5][13][14] - 企图心是施展才能、发挥自我驱动的强烈动机和追求成功的最大动力，公司需尽可能让每位成员都具有强烈的成功意愿 [5][15][18] - 自我控制力帮助更以目标为导向，需通过慢思考做理性判断，建立优秀的思考习惯 [5][20] 吸引人才的四大要素 - 吸引人才的四大要素为短期回报、长期回报、个人成长和精神生活，此体系经过多年验证支撑了字节跳动的稳定发展 [22][24][25] - 短期回报方面，字节跳动坚持高人才标准并提供有竞争力的薪水，其理念是成本非问题，人才产出和投资回报率才是关键 [22][28][31] - 长期回报策略从早期侧重低行权价发放期权，调整为2016年后重点提高年终奖比例，让突出人才有机会获得100个月的年终奖 [22][32][36] - 个人成长方面，公司通过OKR制度、飞书工具及坦诚透明的文化，让员工获取充分信息以自我决策和成长，推行“充分Context，少量Control”的管理理念 [22][38] - 精神生活要求提供丰厚的回报、卓越贡献的环境、志同道合的团队以及有边界且有包容度的理念，使人才心情愉快地工作 [22][39][40]

人才选拔 - 公司构建以能力和业绩为核心的选拔体系，打破身份和层级壁垒，让优秀人才脱颖而出[1] - 干部人才队伍建设通过集中调研、日常了解、基层历练、竞技比拼四维发力进行全方位评估[1] - 管理岗竞聘遵循公开、平等、竞争、择优原则，采用第三方命题测评加随机评审组评审模式[1] - 关键岗位如维修工选拔突出专业匹配和业绩优先，联动社会资源开展技能实操考核并由专家骨干共同评审[1] - 加大年轻干部选拔力度，一批90后干部走上领导岗位，展现出较强能力和创新精神[1] 人才管理 - 公司以尊重与认同为核心，构建让人才安心扎根、舒心工作的管理体系[2] - 搭建分类管理、通道并行、纵向贯通、横向畅通的立体化发展体系，实行差异化晋升路径[4] - 一体推进管理、技术、技能等级评聘，坚持自主申报、竞争上岗原则，结合绩效考评与综合测评[4] - 优化技术技能岗位激励机制，明确高技能人才获聘条件与专项奖励，打破职业发展天花板[4] - 持续巩固纵向能上能下、横向能进能出、岗位能高能低、收入能增能减的动态管理机制[4] - 加强干部和关键敏感岗位管理，定期开展廉洁教育、轮岗交流，确保人才发展生态健康有序[4] - 重视人文关怀与精细化服务，通过落实人才补贴、完善职工倒班公寓设施及医疗保障等提升归属感[4] 人才培养 - 公司构建全方位、多层次、精准化的人才培养体系，围绕人岗相适、人尽其才目标[5] - 新入职员工推行导师带徒加岗前培训双轨培养，借助一对一指导、岗位实操与文化浸润[7] - 技术骨干依托劳模创新工作室加青年创新活动中心，在专家助力下参与技术攻关与创新项目[7] - 中层及管理骨干采用外出培训加专题授课加轮岗锻炼模式，拓宽视野、优化知识结构[7] - 高技能人才推行技能等级认证加专项课题攻坚培养路径，以技能竞赛促学并赋予技术革新主导权[7] - 营造开放包容的创新氛围，依托数字化转型沙龙、揭榜挂帅等平台鼓励创新、包容失误[7]

人事变动与公司治理 - 2025年4月，格力电器董事长董明珠卸任总裁职务，仅保留董事长一职，此人事变动引发市场对“后董明珠时代”的隐忧[1] - 董明珠在新一届董事会中继续担任董事长，届时年龄可能超过74岁，作为非创始人且持股比例微小的职业经理人，其高龄任职在国内公司中较为罕见[5] - 公司长期实行“董事长-总裁一体化”管理模式，虽在早期以高效率推动公司发展，但也导致治理结构高度依赖个人权威，引发对新总裁能否独立行使职能的质疑[16] 争议言论与公众形象 - 董明珠发表“从不录用海归”的言论，被指为明显的就业歧视，引发社会极大争议，并呼吁对其言论及公司招工是否存在歧视行为进行调查[12] - 董明珠建议禁止上市公司高管在任职期间减持股票，此提议被视为对自身及其他高管的约束，体现了对上市公司规范运作的重视[8][12] 接班人计划与传承机制 - 公司至今未建立明确的接班人标准和制度化的传承体系，董明珠曾提出“合格接班人需具备忘我精神”的模糊道德化要求，与现代化企业能力导向相悖[16] - 华为的轮值CEO制与美的的职业经理人梯队证明了制度化传承的可行性，而格力缺乏良好的人才选拔与传承机制可能影响其成为百年企业[16] - 有观点认为，对公司最大的贡献或许不在于高龄坚守岗位，而在于完成权力的制度性交接，使公司能脱离对个人的高度依赖[16]