公司动态 - 海底捞全国首家烘焙店"拾㧚耍·SCHWASUA"于5月1日在杭州西湖银泰百货开业，标志着公司正式跨界烘焙赛道 [1] - 门店采用黑金色调装修，设有三米巨型牛角包装置和2000根镀金麦穗展示柜，设计吸睛 [3] - 品牌定位大众市场，客单价10+元，10元以下产品占比达60%，推出18元任选5个mini系列等低价策略 [5][8] - 延续海底捞服务基因，门店配置至少5名店员，推出满300送100等大额促销活动 [10] - 开业21天热度持续，招牌咖啡面包日销超200个，部分产品上午即售罄 [13] 产品策略 - SKU覆盖面包、饮品、蛋糕，但消费者反馈"味道中规中矩""缺乏特色"，仅西湖龙井口味面包体现地域创新 [7][8] - 基础产品定价对比：全麦吐司18元（拾㧚耍）vs 可莎蜜儿19.6元/420g vs 85度C14元/220g vs 欢牛21元/230g [8] - 与杭州本土品牌可莎蜜儿相比，产品同质化严重，复购驱动力不足 [7][8] 市场布局 - 首店选址杭州西湖银泰，依托商圈客流（含Z世代群体）和低竞争环境（仅3家烘焙店） [11] - 借助蜀海供应链实现集中采购、标准化生产和全国冷链配送，降低经营成本 [11] - 公司已孵化13个子品牌，但多数存活期不足1年，如嗨妮麻辣烫半年即关停 [18] 行业背景 - 2023年中国烘焙零售市场规模达5600亿元（+9.2%），预计2029年达8595.6亿元 [16] - 茶饮品牌加速布局：乐乐茶在苏州开设烘焙全品类店，霸王茶姬推出17款烘焙单品 [16] - 市场两极分化：Lady M回归高端市场，同时涌现2元面包店等低价业态 [16] 发展挑战 - 需验证单店盈利模型、跨区域复制能力及用户黏性，当前竞争优势不明显 [18] - 烘焙赛道同质化严重，需突破产品创新瓶颈以解决复购问题 [8][15] - 公司副牌战略需提升精细化运营能力，避免重蹈短期关停覆辙 [18]

行业现状 - 韩国烤肉品牌姜虎东烤肉门店从上百家锐减至30多家 [2] - 知名连锁火锅品牌门店持续收缩，调整策略未见起色 [2] - 2024年全国餐饮人均消费降至39.8元，同比下降6.6% [5] - 饮品赛道人均消费从2023年21.6元降至2024年18.6元，降幅13.9% [5] 消费趋势变化 - 正餐主流价格带从90-120元下移至50-60元 [6] - 火锅主流价格带从100-110元下移至70元左右 [6] - 新茶饮主流价格带从20元以上降至10元及以下 [6] - 消费回归理性，倾向简单、舒适的产品和服务 [3] 商业模式挑战 - 太平洋咖啡因定价30元难以竞争瑞幸9.9元咖啡，门店缩减 [8] - 购物中心数量增至6700个，客流量稀释，租金成本高企 [10] - 商场餐饮同质化严重，竞争加剧 [10] - 大店模型（200-300平）建店成本100-150万，街边店（100平）成本50-60万 [17][18] 成本与效率优化 - 中国餐饮成本结构：食材30%、人工30%、房租20%，日本为食材50%-60%、人工10%、房租10% [14] - 萨莉亚通过中央厨房预制、流程优化提升人效 [21] - 需通过精益化管理解决房租高、毛利浮动问题 [21] 转型方向 - 重构单店模型，优化资源配置效率 [13] - 覆盖更多经营时段，拓展外卖、零售等收入来源 [22] - 提升供应链效率，简化门店SOP流程 [12]

鸣鸣很忙上市申请 - 公司正式向港交所递交主板上市申请 高盛和华泰国际担任联席保荐人 [1] - 成立不到十年 全国门店数量突破1.4万家 年营收近50亿元 [2] 公司崛起路径 - 2017年成立于长沙 避开一二线城市竞争 聚焦三四线及以下下沉市场 [3] - 采用"便宜好吃、选择多"策略 依托加盟模式实现极速扩张 [3] - 标准化选址与装修降低门槛 强化供应链压缩成本 形成高周转高坪效闭环 [3] - 截至2024年底门店达14,180家 覆盖全国31个省级行政区 加盟店占比97.4% [6] - 锁定18-35岁年轻消费群体 主打高性价比和情绪价值 [6] 行业竞争格局 - 量贩零食赛道从蓝海变为红海 来优品、好想来等品牌纷纷涌入 [7] - 行业面临三重挑战： 1) SKU高度同质化 缺乏产品差异和品牌识别度 [7] 2) 万店规模下统一管理难度大 加盟商素质参差不齐 [10] 3) 激进低价策略导致毛利压缩 难以长期维系 [12] 公司发展战略 - 自有品牌涵盖坚果、膨化、蜜饯、饼干等核心品类 作为利润杠杆和品牌护城河 [15] - 在湖南、河南、江苏等地设物流中心 计划两年内扩大物流布局提升配送效率 [16] - 优化单店模型 从规模驱动转向质量驱动 提升SKU结构、店型设计和智能补货能力 [17] 长期发展展望 - IPO被视为行业从野蛮生长到规范经营的标志性事件 [13] - 下一阶段需实现内生式增长 加强品牌建设、体系能力和数据系统 [18] - 零食生意终归是对产品、供应链和组织能力的长期考验 [18]