公司战略与经营规划 - 2026年公司将聚焦主业深耕，稳步推进战略落地与业务优化 [1] - 公司将致力于持续提升核心竞争力与经营质效 [1] 财务数据与业绩展望 - 关于具体营收、利润增长目标，需结合市场环境与经营实际综合确定 [1] - 相关财务数据应以公司届时对外披露的定期报告为准 [1]

文章核心观点 - 本次讲座旨在解读华为的《价值为纲：华为财经管理纲要》，并基于此探讨企业如何构建自身的经营纲要，以解决普遍存在的战略落地、资源配置和业财融合等经营痛点，最终实现长期有效增长 [2][14][15] 企业经营八大痛点 - **业财融合问题**：业务发展迅速，但财务支撑能力不足，导致业务抱怨财务拖后腿，核心在于平衡业务扩张与财务控制 [3][13] - **战略落地问题**：战略规划（如华为早期的“803规划”）难以落地，业务目标（“吹牛”）与可执行的资源及预算脱节，直至通过全面预算管理（PB&F）等模型才逐步解决 [4][13] - **资源配置问题**：业务战略宏大，但一线执行缺乏资源（“手无粮”）；资源分配常依据“会哭的孩子有奶吃”的原则，而非科学规划，导致管理层疲惫 [5][6][13] - **预算管理问题**：预算目标设定偏差大，将预算、预测与KPI混淆，缺乏有效的管理方法确保目标达成 [6][7] - **经营分析问题**：经营分析会流于形式（“蜻蜓点水”），无法深入定位问题根因并闭环解决，令企业负责人（“一号位”）失望 [8][13] - **结果与预期脱节**：企业年初忙碌但年终无利润；业务数据（如流量、日活）看似亮眼，但无法转化为实际的收入、回款和利润，财务结果堪忧 [9][12][13] 企业经营的目的与追求 - **全球企业案例启示**：德国经济依靠大量“隐形冠军”中小企业支撑，其标准包括在细分领域全球前三、年收入少于**50亿美元**且知名度低，这些企业贡献了德国**60%—70%** 的出口份额 [18][19][22] - **隐形冠军的成功特质**：包括有效的领导与远大目标、创新高效的员工、以及亲近客户、建立竞争优势、全球化和专注力等，其核心战略是业务聚焦与全球化 [22][24] - **日本长寿企业的启示**：日本拥有多家千年企业（如公元**578年**成立的金刚组），其长寿原因包括重视本业、诚信经营、匠人精神、超越血缘选择继承人及保守的经营作风 [25][28] - **企业经营目的的理论**：存在多种观点，包括股东权益最大化、平衡利益相关者利益、为客户创造价值、以盈利为基本目的以及商业的本质是互利 [31][34][35][37] - **华为的核心追求**：华为对公司价值的追求是“长期有效增长”，即“一定利润率水平上的成长最大化”，而非单纯追求利润最大化，这使其在多数年份保持营收与利润正向增长 [44][45][46] 标杆企业实践与教训 - **华为的价值管理实践**：华为通过《财经管理纲要》构建管理体系，其核心是做好三个平衡：扩张与控制、效率与效益、“活下来”与“活得久” [65][66][69][70] - **华为的三大纲要体系**：“业务管理纲要”解决生产力与价值创造（力出一孔），“财经管理纲要”解决价值评价（长期有效增长），“人力资源管理纲要”解决生产关系与价值分配（利出一孔），三者协同 [71][72] - **价值创造的六条规律**：包括1)发展是硬道理；2)集中优势资源在主航道取胜；3)深淘滩、低作堰；4)开放、竞争、合作；5)聚焦价值创造并简化管理；6)成功不是未来前进的可靠向导（需自我批判） [73][76][77] - **价值管理的六项任务**：包括1)以规则确定应对结果不确定；2)机会牵引与资源驱动平衡；3)加强计划、预算、核算体系建设；4)加大对一线授权并科学监管；5)探索适应长期发展的资本架构；6)提升经营质量以实现快速健康发展 [83] - **IBM的教训**：IBM在**1991-1993年**累计巨亏**162亿美金**，郭士纳以市场驱动扭亏为盈；但其继任者彭明盛推行“EPS为纲”，过度关注每股收益，通过出售业务（如PC给联想）和股票回购来提升短期财务指标，导致长期竞争力受损，股价自**2012年**后十年无增长，估值从**1967年**的**1930亿美金**降至**1231亿美金**，错失云业务等新时代机遇 [52][54][57][62][149] 对企业的启示与总结 - **构建经营纲要的关键**：企业需明确自身的经营目的与追求，总结过去成功的经验，并识别持续生存所需的能力，从而找到“经营之魂”，构建自己的经营纲要 [90] - **财经管理的核心地位**：财经的进步是一切管理进步的支撑，财经管理必须走向职业化、流程化，并懂战略、懂业务、懂专业，以支撑企业实现长期有效增长 [88][89] - **长期有效增长的实现路径**：企业应借鉴华为实践，通过平衡扩张与控制、聚焦价值创造规律、并执行系统的价值管理任务，将顶层设计转化为可落地的流程与制度，最终实现业务的健康、持续增长 [15][63][91]

公司战略与团队建设 - 优秀团队需兼顾战略与执行 战略上明确发展方向 战术上制定落地抓手 同时以高执行力保障落实 严守合规底线并持续总结提升 [1] - 为实现目标 公司重构全流程体系 从标的选择 资产配置到风险管控 考核机制均做优化 [1] 产品运作与投资策略 - 以固收+产品为例 通过配置可转债与定增资产平衡弹性与安全性 契合绝对收益定位 [1] - 产品运作借鉴工业良率管控逻辑 搭建标准化体系并细分全流程观测 精准把控业绩下限 [1] 企业文化与管理机制 - 作为省属金融国企 公司秉持稳中求进文化 在增长与稳健间找平衡 不追求短期激进收益 [1] - 为团队预留回撤管控空间 以长期收益积累客户口碑 [1]

战略落地方法论 - 战略实施分为五个关键步骤：确定目标、组织保障（架构与关键岗位）、落地三件事（打法/人员/KPI/预算）、目标分解与绩效Review（PDCA循环）、团队建设与文化支撑 [1] 泸州出行活动核心信息 - 活动由吴世春带队，组织100家企业家于2025年9月21-23日赴泸州考察，聚焦空天科技、机器人、智能制造、低空经济、卫星通讯等硬科技赛道 [8][17] - 行程包含产业考察（泸州老窖洞藏文化/沱江徒步）、巅峰对话、导师授课（科技创新/卫星商业化案例）、项目路演等环节 [17][18] - 目标受众覆盖工业机器人、智能制造、低空经济、卫星通信、AI+消费等领域的创业者 [20][21][22][23] 活动价值主张 - 参与者将获得：与独角兽企业/投资人深度链接、3天沉浸式学习（技术商业化/战略战术）、赛道破局方法论、100位创业者资源网络 [10] - 早鸟价12800元/人（原价15800），含2晚住宿及4顿正餐 [24] 带队导师背景 - 吴世春为梅花创投创始人，管理基金规模超100亿，累计投资600+企业（13家上市），2024下半年计划投资额不低于15亿 [5][12] - 联合导师彭媛媛系星移联信创始人，主导发射"中国移动01星"验证5G天地一体技术，公司完成五轮融资聚焦卫星通信载荷研发 [14][15] 产业投资方向 - 重点布局领域：商业航天（卫星制造/组网）、工业4.0、人形机器人、无人机应用、AI硬件等硬科技赛道 [8][20][21][22] - 已投明星项目包括消费科技品牌moody等 [13][27]

新战略落地五步法则 - 第一步：新战略推行前进行内部能力与资源盘点，明确核心诉求并建立量化评估标准，梳理业务环节和关键能力如研发、生产、营销等，识别资源匹配度与缺口 [5][6][7] - 第二步：双重分析，自上而下解码战略目标为业务目标与经营计划，自下而上测算业务举措与投入收益，建立"战略目标-业务动作"关联表以避免脱节 [8][9] - 第三步：按战略价值分类业务（强制类、战略类、非战略类），匹配扩张/维持/优化等决策，打破资源固化问题 [11][12][13] - 第四步：聚焦数字化、供应链等关键领域制定资源配置方案，明确实施计划如工业互联网案例中PMO分阶段推进 [15][16] - 第五步：建立常态化治理机制，通过PMO和动态调整确保执行不偏离，配套组织架构变革 [17][19][21] 战略成功落地四大要素 - 顶层设计全局视角：高层牵头协调部门目标，打破壁垒 [23] - 分阶段节奏把控：采用"试点-推广-优化"三阶段渐进推进，控制业务扰动 [23] - 利益相关方协同：PMO与多层级团队深度沟通，化解冲突并转化意见为待办事项 [24] - 执行效果量化监控：拆解战略目标为可追踪业务指标，每周/月/季度监控进度 [24][25] 行业背景与核心挑战 - 中国经济转型升级与数字化浪潮下，企业面临成本控制、技术迭代与市场竞争多重压力，战略与执行断层导致"纸上谈兵"困境 [2] - 资源配置与运营模式匹配是战略落地关键痛点，需系统性构建评估体系 [4] - 中国企业资源固化问题突出，传统业务占用过量资源而新兴业务投入不足 [12] 实施案例与方法论 - 某工业企业通过专职PMO推进工业互联网战略，分阶段完成研发、生产等部门任务 [16] - 采用"业务类型-价值评估-决策建议"关联表建立内部共识，支持资源再分配 [13] - 治理架构需包含战略指导委员会、PMO办公室及执行层，明确权责与争议流程 [21][24]

战略落地失败的核心原因 - 战略本身并非问题根源 企业投入大量资源聘请顶尖咨询公司制定战略 但执行结果仍不理想 表明问题在于缺乏承接战略的完整系统 [2] - 战略与执行脱节现象普遍 战略发布会口号响亮 但部门落地时变成局部最优而整体塌方 缺乏明确的责任分工和协同机制 [3] - 战略链路断裂如同沙滩造房 没有流程支撑 组织协同和激励机制等"传动系统" 再好的战略蓝图也难以抵御市场冲击 [4] 全链路赋能模型解析 - 战略落地需系统性改造 包含战略→流程→组织→人才→激励→结果的完整闭环 每个环节都需要精密衔接 [5] - 企业A案例显示 年营收十亿的消费品公司高端转型战略失败 源于流程未调整 研发资源不足 销售惯性依赖老产品 绩效考核未匹配新战略 [9] - 改造后企业A高端产品销售额从总营收5%提升至40% 毛利率提高15个百分点 证明全链路打通对战略落地的决定性作用 [13] 管理者常见误区 - 过度关注战略宣导而忽视系统支撑 战略如同狮子头部 需要身体（流程 组织等）配合才能形成战斗力 [15] - KPI导向导致部门各自为战 局部优化可能损害整体利益 需建立全局协同视角 [16] - 爆品思维不可持续 增长需产品 渠道 复购 服务 组织等多环节形成的闭环 [17] 战略落地的关键要素 - 咨询方案仅提供方法论 系统承接依赖管理层能力 战略落地本质是企业自身的系统工程 [18] - 需打破部门墙实现一体化运作 管理者应担任"链路总工程师"而非部门领袖 [19] - 战略生命力体现在日常运营细节 包括会议决策 流程设计 岗位动作等具体场景 [23] 成功战略的系统特征 - 战略 流程 组织 人才 激励构成企业"生命体" 五要素缺一不可 [24] - 有效战略需转化为可执行的链路 嵌入组织神经网络 而非停留在文件或口号层面 [24] - 战略结果最终体现在客户感知 订单数据和员工行为等具体维度 [23]