战略合作签约 - 母婴行业头部品牌Babycare与材料科学解决方案提供商艾利丹尼森签订战略合作协议，深化物流和价值链数字化管理等领域合作 [1] - 双方高层及相关部门负责人共同参加签约仪式，包括Babycare首席公共事务官袁水根和艾利丹尼森特性材料部亚太区总经理顾騋 [1] 公司背景 - Babycare以"秉父母之心做产品"为使命，累计服务全球超6900万家庭 [2] - 艾利丹尼森拥有90余年胶粘剂材料研发经验，以全球化供应链和严格品控体系著称 [2] 合作历史与成果 - 双方自2021年开始深度合作，2022年6月首次签署战略合作协议 [2] - 艾利丹尼森的环保抛弃贴已应用于Babycare拉拉裤和纸尿裤产品线，经多维度测试证明其稳定性 [2] - 央视网曾对采用艾利丹尼森原材料的Babycare纸尿裤进行溯源报道 [2] 未来合作方向 - 合作范围将从产品端材料提供与技术共研，拓展至物流和价值链数字化管理 [2] - 双方将在研发、供应链、市场和产品质量控制领域开展全方位深度合作 [2] 合作意义 - 双方对用户体验与产品品质的极致追求是战略合作的核心基石 [3] - 此次合作标志着双方关系从单一品类合作迈向全方位战略协同 [3] - 这种"全链路赋能"模式在业内具有开创性意义 [3] - 未来将通过前瞻材料创新和严苛品质标准打造技术领先的母婴产品 [3]

公司经营业绩 - 2024年实现整车批售401.3万辆，终端零售463.9万辆，其中自主品牌零售274.1万辆，占比近60%，较2023年提升约5个百分点 [10] - 新能源汽车零售136.8万辆，同比增长近30%，创历史新高 [10] - 海外市场零售108.2万辆，同比增长2.6% [10] - 2024年母公司净利润为-4,650,660,849.89元 [70] 战略布局与业务调整 - 设立"大乘用车板块"，对乘用车分公司、上汽国际等企业实施一体化管理 [10] - 上汽大众、上汽通用实施生产布局调整、产能压减和机构精简 [10] - 荣威与飞凡深度融合，整合中后台职能 [10] - 退出小件快运城际物流业务，整合汽车融资租赁业务 [10] 技术创新与合作 - 推进固态电池、全栈电子架构、数字底盘等新技术开发与产业化 [11] - 成为国内唯一乘用车和商用车均入围智能网联汽车试点的整车集团 [11] - 与奥迪合作推出全新"AUDI"品牌 [11] - 与ICT领军企业在产品开发、新零售等领域开展全方位合作 [11] 公司治理与股东回报 - 向全体股东派发现金红利42.32亿元，占净利润30% [14] - 完成第三轮股份回购，实际使用资金10亿元，累计回购超47亿元 [14] - 制定《未来三年股东回报规划》和《2024年度"提质增效重回报"行动方案》 [14] - 2024年利润分配预案为每10股派0.88元，合计10.05亿元 [70] 董事会工作情况 - 2024年召开2次股东大会、8次董事会会议 [14] - 完成4期定期报告和54份临时公告披露 [14] - 修订《独立董事工作制度》等制度，新增独立董事专门会议机制 [12] - 发布首份年度ESG可持续发展报告 [13] 2025年工作计划 - 强化自主品牌核心引领，力争销售总量占比超60% [23] - 提升海外市场拓展速度，加快技术优势向销量转化 [23] - 聚焦电动智能网联发展，明确零部件企业职能定位 [23] - 加强产投联动，赋能集团整体产能战略优化 [24]

战略落地失败的核心原因 - 战略本身并非问题根源 企业投入大量资源聘请顶尖咨询公司制定战略 但执行结果仍不理想 表明问题在于缺乏承接战略的完整系统 [2] - 战略与执行脱节现象普遍 战略发布会口号响亮 但部门落地时变成局部最优而整体塌方 缺乏明确的责任分工和协同机制 [3] - 战略链路断裂如同沙滩造房 没有流程支撑 组织协同和激励机制等"传动系统" 再好的战略蓝图也难以抵御市场冲击 [4] 全链路赋能模型解析 - 战略落地需系统性改造 包含战略→流程→组织→人才→激励→结果的完整闭环 每个环节都需要精密衔接 [5] - 企业A案例显示 年营收十亿的消费品公司高端转型战略失败 源于流程未调整 研发资源不足 销售惯性依赖老产品 绩效考核未匹配新战略 [9] - 改造后企业A高端产品销售额从总营收5%提升至40% 毛利率提高15个百分点 证明全链路打通对战略落地的决定性作用 [13] 管理者常见误区 - 过度关注战略宣导而忽视系统支撑 战略如同狮子头部 需要身体（流程 组织等）配合才能形成战斗力 [15] - KPI导向导致部门各自为战 局部优化可能损害整体利益 需建立全局协同视角 [16] - 爆品思维不可持续 增长需产品 渠道 复购 服务 组织等多环节形成的闭环 [17] 战略落地的关键要素 - 咨询方案仅提供方法论 系统承接依赖管理层能力 战略落地本质是企业自身的系统工程 [18] - 需打破部门墙实现一体化运作 管理者应担任"链路总工程师"而非部门领袖 [19] - 战略生命力体现在日常运营细节 包括会议决策 流程设计 岗位动作等具体场景 [23] 成功战略的系统特征 - 战略 流程 组织 人才 激励构成企业"生命体" 五要素缺一不可 [24] - 有效战略需转化为可执行的链路 嵌入组织神经网络 而非停留在文件或口号层面 [24] - 战略结果最终体现在客户感知 订单数据和员工行为等具体维度 [23]