2025年昌平区成功引进北京首店、旗舰店及创新概念店32家，覆盖餐饮、文娱、体育等多个领域。培育 了包括超极合生汇、乐多港万达广场等在内的4处"夜京城"地标及多个打卡点，打造了"把夏天的夜交给 昌平"等独具特色的夜经济品牌，形成了线上线下（300959）融合互动的消费生态。 景山表示，山姆会员店的入驻，填补了昌平区新零售商业版图，补充了未来科学城东部商业供给，更是 助力昌平区营造国际化的消费环境。作为国际知名品牌，山姆将与其他商业体形成良性互补，构建昌 平"集中式商业"与"社区便民空间"并重的发展格局，打造"国际范"和"烟火气"共融的消费新场景，提供 更丰富、更高品质的消费选择，进一步满足市民的多元化需求。 新京报讯（记者曹晶瑞）昌平山姆会员商店将于11月21日正式迎客。昌平区商务局副局长景山表示，该 店的入驻，将填补昌平区新零售商业版图，补充未来科学城东部商业供给，为周边市民提供更多购物选 择。 昌平山姆会员商店位于未来科学城滨水公园西侧，介于京承高速、立汤路两条交通主干线之间，主要辐 射昌平回天地区、北七家镇、小汤山镇以及顺义部分地区客户群体。记者看到，会员商店采用了二层商 场设计，一层为家居生活用品，二 ...

山姆会员店APP改版引发的会员不满 - 山姆会员店APP将部分生鲜食材的白底产品图改为精细摆拍的精修图和菜肴成品图，甚至出现疑似AI生成的“黏到能拉丝的糯玉米”等图片 [1] - 部分商品详情页的操作流程被改动，原先下拉可见的信息现在需要多步操作才能找到，结算页面增加了被会员认为“多余”的推荐商品 [3] - 会员吐槽集中在图片与实物不符（如“图片上草莓堆成山，实际就七八颗”）、购买流程复杂化以及推送干扰等方面 [3] 会员不满背后的核心诉求 - 会员认为山姆的核心价值在于简化决策、价格透明、无需计算的“闭眼买”信任感，而APP改版引入了类似电商平台的营销套路，被视为对这种信任的背叛 [9][10] - 会员付费购买的不是中产身份象征，而是一种对商品品质严选的信任，尤其是在给孩子食用的商品上，配料表、保质期等核心信息需要一目了然 [13][15] - 活跃的吐槽反而被视为好事，表明会员在意山姆，担心其“变了味”，真正危险的信号是顾客静悄悄地离开 [3][4] 山姆在中国的独特发展轨迹与市场认知 - 山姆于1996年进入中国，前20年（至2015年）仅开设12家门店，而在2016年至2024年的8年间，门店从15家增至53家，会员数量增长至900万 [12] - 2016年将会员费从150元/年涨至260元/年后，门店扩张加速，8家山姆店实现单店年销售额36亿元，是传统商超的7到12倍 [12] - 有分析指出，山姆在中国中产阶级形成顶峰期蛰伏，却在其开始“跌落”时爆红，其成功可能并非源于“中产消费符号”的定位 [12][17] 电商模式与实体零售模式的逻辑冲突 - 电商平台（如阿里）的商业逻辑是流量分发，其盈利依赖于用户的在线时长，因此需要通过精修图、猜你喜欢、复杂满减等机制刺激点击和深度浏览 [5][7] - 这种模式导致购物体验“很累”，消费者需要与平台和商家“斗智斗勇”，从而产生不信任感，这与中产阶级寻求简化、减压的购物需求相悖 [8][17] - 山姆此次改版被会员解读为引入“阿里味”，试图将电商的流量逻辑套用到以信任为基础的实体零售模式上，引发了“背叛”的批评 [4][10] 对中国零售业的启示 - 实体零售店存在巨大机会，其优势在于能够提供电商所缺乏的信任、简化决策和品质保障，信誉楼、胖东来、山姆被视为零售业清流 [17] - 中国的母婴消费群体与山姆会员的消费逻辑高度重叠，都注重“质价比”和“闭眼买”的信任，实体店应从中洞察消费者真正关心和在意的是什么 [18] - 零售商的成功关键在于理解并坚守核心价值，任何背离核心价值（如严选、信任）的调整都可能适得其反 [15][16]

核心观点 - 山姆会员店中国区面临核心会员对“阿里味儿”文化入侵的强烈抵制，认为其可能破坏山姆原有的品质优先、简单购物体验模式 [1][2][4][6] - 公司任命前阿里巴巴高管刘鹏为中国区总裁，旨在推动战略升级和数字化转型，但此举被会员视为对山姆“原教旨”模式的背叛 [1][20][22] - 山姆在中国的发展路径与美国截然不同，线上GMV占比已超50%，未来扩张需平衡线下体验与线上效率，并面临淘宝、美团等数字化对手的竞争 [12][13][15][17] - “阿里味儿”代表效率优先的运营文化，与山姆买手制追求独特性的旧制度存在冲突，可能导致商品品质降级和会员信任危机 [22][23] 会员反应与忠诚度 - 核心会员通过高沉没成本的会员费产生强烈的社区归属感和文化所有权，对山姆变革高度敏感 [4][5] - 会员呼吁辞退刘鹏并清理“阿里味儿”，部分会员威胁退卡，反映出对现有山姆模式的高度忠诚 [2][4] - 会员将山姆APP改版（实拍图变为烹饪成品图）视为“阿里味儿”的体现，认为其营销导向削弱了透明度 [2][20] 中美经营模式对比 - 美国山姆以郊区门店为核心，电商渠道（如路边自提、Scan & Go）仅作为优化到店体验的辅助工具 [11][12] - 中国山姆依托高密度城市，线上GMV占比超50%，门店选址于城市环路附近，吸引有车家庭客群 [12][13] - 中国山姆面临土地成本高、中产分布分散的挑战，未来扩张需加大线上权重 [15] 竞争环境变化 - 山姆的对手从盒马、朴朴超市等转为淘宝（即时零售）和美团（小象超市）两大数字化平台 [15][16][17] - 盒马已转向与淘宝闪购结合，美团小象超市凭借高频商品和配送网络形成护城河 [15][16] - 竞争导致行业行为趋同，山姆需引入“阿里味儿”提升效率以应对未来挑战 [17][19][25] 战略困境与平衡 - 山姆在1000个线上SKU（效率优先）与3000个到店SKU（品质优先）之间走钢丝，需平衡新旧制度 [22] - 商品降级（如大豆从一级变为三级）和引入第三方品牌（如好丽友）表明“阿里味儿”已渗透至核心品类 [1][23] - 公司押注数字化转型牺牲部分会员信任，若成功可打造兼顾便利与品质的“新山姆” [23][24]

公司战略与扩张 - 山姆会员店近期因APP商品展示图问题引发争议，包括使用加工食品照片、动物图片甚至AI生成图片[1] - 公司在中国市场采取激进扩张战略，门店数量从2020年前的30家在五年内增长至59家，规模膨胀一倍[10][12] - 公司对商品毛利率要求明确，品牌商品需达20%以上，自有商品需达15%-20%[27] - 扩张战略导致选品转向中国本地更大、更稳定的生产商，开始选择国内大众品牌[27][28] 市场定位与用户冲突 - 公司战略核心矛盾在于企业扩张变革与用户期望维持现状之间的冲突[9] - 原有用户基于公司过去二十年精品策略积累的口碑选择付费会员，对当前扩张策略产生不满情绪[20][22] - 山姆会员店对中国中产阶级具有特殊象征意义，被视为区分社会阶层的消费标志之一[23] - 公司当前战略意图利用中产选择作为高价值标签，以获得更高溢价并开拓下沉市场[27] 行业比较与市场环境 - 公司扩张趋势与肯德基、麦当劳、星巴克等美国消费品牌在中国市场增长路径一致[12][13] - 行业普遍遵循从一线城市向二三线城市下沉的扩张路线，与中国中产阶级崛起顺序相符[18] - 公司作为跨国上市企业必须考虑股东利益和财务报表数据，与胖东来等本土企业的保守策略形成对比[31][32]

人事任命 - 刘鹏加入沃尔玛中国并担任山姆会员店业态总裁，直接向沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静汇报 [2] - 刘鹏曾就职于阿里巴巴集团，担任天猫国际总经理、天猫进出口业务总裁等职务，拥有丰富的中国零售及互联网行业经验 [2] - 山姆会员店代理业态总裁Jane Ewing将于今年年底结束外派任期返回沃尔玛国际部，刘鹏将与其完成交接工作 [2][3] 公司战略与领导层评价 - 沃尔玛中国称此次人事任命是公司持续加大对中国投资、实现业务战略升级的重要举措 [2] - 公司相信刘鹏能带领山姆中国团队实现战略升级，夯实以会员为中心的核心组织能力，并推动数字化转型和科技创新 [3] 财务业绩表现 - 沃尔玛中国2026财年第二季度实现净销售额58亿美元，同比增长30.1%，增速远超行业平均水平 [3] - 沃尔玛2026财年第二季度总营收为1774亿美元，同比增长4.8%（剔除汇率影响后增长5.6%） [3] - 中国山姆会员店预计将有8家单店年销售额突破5亿美元（约合人民币36.7亿元）大关，而两年前仅有2家门店达到此门槛 [3] 业务发展态势 - 山姆会员店已在30多个城市开设近60家门店，预计今年年底前还将迎来约五家新店开业 [4] - 山姆会籍数量不断提升，续卡率和活跃度保持稳定上升趋势，电商业务占比超过50% [4]

北京号平台发展 - 北京日报客户端北京号平台发布2025年第三季度号主影响力排行榜 [4] - 该平台自2019年底上线以来已吸引近500家号主入驻形成近20个新媒体发布矩阵 [32] 城市发展规划与建设 - 北京市发布《北京市"十五五"时期城市照明发展规划》计划打造"夜京城"十四景以擦亮城市夜景名片 [18] - 北京市"3个100"市重点工程加速建设其中通州区山姆会员店项目已正式开工将填补区域高端零售市场空白 [20] - 石景山首钢园全新配套商业体【R+生活中心】成为新晋潮流地标 [24] 文化与消费体验 - 东城区艺云数字、穿越中国、禄米仓3个项目入选"北京市信息消费体验中心"通过科技赋能文化为市民带来沉浸式信息消费新体验 [22] - 朝阳区举办国际灯光消费季打造夜游新地标 [8] - 海淀区举办敬老月主题日活动吸引2400余名银龄老人参与融合传统文化与智慧科技 [26] 企业与机构动态 - 北京科技大学启动2026年度非教师岗位招聘计划面向社会公开招聘110人 [28]

事件背景 - 有网友发帖质疑山姆会员商店配送方式不合理，指出其配送员电动车存在明显超载情况 [1] 公司回应与措施 - 公司发布声明，表示始终珍视配送员辛勤付出并将其安全置于核心关怀位置 [4][5] - 公司一直与各家配送合作平台携手推进和优化相关安全保障措施 [4][5] - 已实施的安全措施包括货物体积标签化管理、骑手超量订单控制、交通工具货物匹配优化和智能派单系统等，以从机制上降低安全风险 [4][5] - 公司与各合作平台正在加速各项安全举措的落地 [4][5] - 目前已在部分区域陆续落实根据货物匹配三轮或四轮车的措施 [4][5] - 各合作平台将于近期将根据货物匹配三轮或四轮车的措施推广到全国各地 [4][5] - 公司致力于在传递生活便利的同时，全力守护配送员的安全与权益 [4][5]

盒马X会员店业务关停 - 盒马X会员店业务基本全面停止，上海森兰店计划于8月31日起停止营业，此前北京、苏州、南京三家门店已于7月底停业 [1] - 该业务始于2020年，五年内共开设10家门店，曾是公司重视的零售业态和第二增长曲线，目前走向终结 [2][5] - 商业模式为付费会员制，年费258元或658元，并提供线上线下一体化运营与最快一小时达的配送服务 [2] 盒马X业务表现与公司战略调整 - 截至2023年，盒马X在盒马整体销售额中的贡献占比不到10% [4] - 盒马整体在2025财年实现全年盈利，商品交易总额超过750亿元人民币 [4] - 公司未来将聚焦于盒马鲜生（门店超420家）和盒马NB（门店216家，单店年销4500万元）两大核心业态 [4] 山姆会员店市场表现与成功要素 - 山姆会员店在中国市场表现强劲，沃尔玛中国第一财季净销售额同比增长22.5%至67亿美元，山姆会员收入增长超40% [6] - 山姆计划在2027年前至少新开19家门店 [7] - 成功核心要素包括全球供应链整合能力、垂直产业链完整度以及品牌-规模-粉丝三重效应，粉丝黏性是收取会员费的关键 [7] 会员店业态核心竞争力分析 - 选品能力是关键，山姆采用“宽SPU，严SKU”策略，SKU数量稳定在3000-4000个，以降低会员选择成本，打造精品形象 [7] - 山姆通过会员制门槛和“菁英生活”等价值观标语，为消费者提供“人无我有”的情绪价值 [8][10] - 品质优先级高于价格，消费者接受为品质和体验付费，但不会为平庸支付溢价，山姆曾因上架大众品牌产品引发舆论风波 [11] 本土会员店模式挑战与行业动态 - 盒马X采用直接价格战策略对抗山姆，例如将榴莲千层蛋糕从128元压至79元，带动销量增长11倍，但品质未获消费者充分认可 [14][15] - 与山姆和Costco自有品牌占比高达60%相比，盒马X自有品牌占比仅10%，导致会员价值不突出 [15] - 分析指出，盒马终止会员店模式是由于全球供应链整合不完善、门店精细化运营能力不足，高投入模式导致投入产出失衡 [17] - 会员制模式门槛高，国际品牌麦德龙在中国也曾经历付费会员制转型失败，目前仍有新势力如WS江豚会员店在尝试进入该赛道 [17]

麦德龙"胖改"战略 - 公司通过"胖改"对北京四季青店进行商品结构调整 SKU精简至约8000个 商品汰换率达55% 烘焙和熟食品类商品数量增加近6倍 现制加工区面积扩大 [1][4] - 自有品牌、独家和进口商品占比超40% 其中进口商品占25% 自有品牌年上新200-300款新品 零食、个洗、饮料类目渗透率长期超70% 麦臻选和宜客品牌连续五年双位数增长 [4] - 调整采用"宽类窄品"策略 产品类别丰富但总量减少 首家调改店以夯实基础为目标 未来将加大对"宜客"线研发投入 [4][5] 会员制行业竞争格局 - 行业呈现两极分化 头部企业加速扩张(年均增速超30%) 弱势品牌陆续退出 盒马X会员店因差异化不足导致获客成本高、复购率低而关停 [6][7] - 山姆会员店近期因商品选择引发信任危机 行业从规模扩张转向质量提升阶段 差异化高性价比商品成为核心竞争点 [8][9] - 成功关键要素包括全球直采能力、自有品牌开发及差异化选品能力 供应链建设被列为IPO募资主要用途 [6][9] 战略定位与模式创新 - 公司学习胖东来供应链及服务经验 坚持国际化质量标准 同时强化本土化与年轻化升级 1996年进入中国 2008年单店销售额超3亿元 2019年被物美收购80%股权 [5] - 专家建议强化"B端+C端"双轮驱动 利用B端供应链优势反哺C端 但当前付费会员与免费进店模式并存 可能削弱会员专属感 [9] - "胖改"被视为从渠道霸权转向消费者主权的标志 可持续性取决于商品力、服务力及供应链效率的长期建设 [9]

品牌信任危机 - 山姆近期集中下架太阳饼、米布丁、低糖蛋黄酥等高回购率口碑商品，同时上架低糖好丽友派、卫龙辣条等大众品牌产品，引发会员强烈不满 [1][5] - 低糖好丽友派宣称"糖分减少80%"、"可可含量增加30%"，但消费者实测体验差，认为产品过甜 [6] - 好丽友曾陷"配料表双标"风波，品牌形象受损，会员质疑山姆选品标准下降 [8] 会员价值稀释 - 会员认为山姆选品与普通超市趋同，专属价值下降，部分会员考虑不再续费 [8] - 山姆早期依靠独家供应协议和自有品牌Member's Mark打造差异化选品，是其核心竞争力 [8] - 付费会员制本质是服务契约，会员费购买商品筛选服务与品质保障承诺，当前选品策略导致会员价值危机 [18] 市场扩张与品控挑战 - 2024年山姆中国营业额突破1000亿元，占沃尔玛中国业绩近三分之二 [16] - 2026财年一季报显示沃尔玛中国净销售额同比增长22.5%，山姆会员收入增长超40% [16] - 2025年计划新开8家门店，创年度开店数量新高，但规模扩张带来品控挑战，食品安全问题频发 [16] 竞争环境变化 - Costco进入中国后凭借差异化选品和奢侈品引流策略快速扩张 [22] - 盒马X会员店针对山姆爆款发起价格战，自有品牌商品占比达40% [22] - 胖东来通过"高薪资+极致服务"模式形成现象级传播，对比下部分消费者认为山姆会员费性价比低 [24] 代购生态影响 - 早期山姆代购依靠独家商品实现高收入，部分代购日入5000元，月入10万元 [21] - 随着平替竞品增多和山姆选品策略变化，代购担忧商品稀缺性下降影响业务 [22][24] - 代购认为山姆独家商品数量和品控与其销量利润直接挂钩，若商品趋同则代购无存在意义 [24]