摘要 锅圈 20260210 锅圈通过低价策略和提供乡镇市场稀缺的预制菜品类，如烤串、小龙虾 等，有效满足了乡镇消费者的需求，从而在供给端和需求端都具备显著 的竞争优势。尤其是在即时零售渗透率较低的乡镇市场，锅圈的高效供 给模式更具优势。 基于中国超过 3 万个乡镇的普查数据，以及公司沟通后得知人口达到 1.5 万以上的乡镇基本能支持开设一家门店，锅圈理论上可开店数量为 1-2 万个。参照其他下沉零售业态的发展模式，预计其门店数量至少可 以达到 8,000 家，显示出巨大的开店潜力。 锅圈通过调改店模式，调整店铺布局并增加炸货、包点、烘焙产品以及 现切肉类等新品类，使得营业额显著提升。这些新品占公司营业额的 30%左右，且综合毛利率略高于原有产品，有效提升了盈利能力。 调改店模式通过增加高频消费品来带动低频消费品销售，成功验证了其 在一线城市的有效性。公司计划新开 5,000 家门店，其中 3,000 家为调 改店，并将在乡镇市场推广这种大店模式，这将实质性地提高盈利预测。 小炒店型目前处于试运营阶段，通过机器人完成炒制，旨在提供与家庭 自购食材价格相当的小炒，并避免厨余浪费。该店型投资回报期预计比 锅圈食汇 ...

公司春节运营策略与业绩表现 - 春节期间淘宝闪购30分钟达订单量迎来暴涨 [1] - 公司投入近20亿元进行春节运力储备，以保障服务并激励骑手 [4] - 通过“面子+里子”组合拳保障春节即时零售履约，实现30分钟送达 [3] 骑手激励与运力保障体系 - 公司提供“面子”激励，使一线城市骑手春节跑单收入可多挣上万元，普通地区多挣数千元 [4] - 激励体系包括留岗返岗奖励、单单奖、恶劣天气补贴、长线赛事奖励、拉新推荐奖励等多元方案 [6] - 具体案例：北京通州梨园商圈骑手可获得9000多元至2万多元收入，推荐新人另获6000元奖励；杭州西溪银泰商圈骑手春节前5天获得1000元奖励，加上其他激励月收入可多1万元 [6] - 激励措施有效提升了骑手留岗意愿，筑牢了春节运力基础 [6] 技术基础设施与效率提升 - “里子”指公司通过AI与数字化技术构建的即时物流基础设施，以支撑高效配送 [7] - 全场景智能服务骑士AI助手已主动服务超30亿次，服务数百万骑士 [9] - AI助手在春节前升级，推出“今日待办指南”并整合跑单操作页面，缩短操作时间 [9] - AI助手已上线70多个功能，支持全场景语音交互，解决冬季操作痛点 [10] - 智能订单推荐基于热力图、距离和历史数据推送高适配订单；最快路线导航支持室内外导航；提供实时天气预警与穿衣指南 [10] - 数字化提效环节：加强商户协同减少出餐等待；联合支付宝、物业推出“碰一下开门”服务，覆盖全国200多座城市近1.5万个小区，骑士3秒完成登记开门，单均节省1分钟 [12] - 通过智能柜免费存放、小区外卖接力站构建骑手友好社区，优化末端配送 [12] 行业发展趋势与竞争格局 - 据商务部研究院数据，2026年中国即时零售规模将突破1万亿元，2030年将超过2万亿元，从业者普遍认为这是超10万亿的大赛道 [13] - 即时零售已成为日常生活方式，超70%用户订单源于非应急需求 [13] - 行业竞争已从价格战、品类战转向基础设施竞争，共分为心智战、供给战和基建战三个阶段，当前核心是搭建智能驱动的履约与配送底座 [13] - 行业高质量发展的核心在于夯实物流基建、实现全链路数字化提效、保障运力稳定高效 [15] - 公司的实践将人的激励与技术能力结合，形成了其应对春节物流“大考”的底气 [15]

公司战略调整：资产剥离与资金回笼 - 公司近期频繁出售非核心资产，包括减持三江购物套现2.52亿元，并已累计通过出售银泰百货、清仓大润发母公司高鑫零售、减持红星美凯龙与圆通、出售土耳其快递业务等，回笼资金超过300亿元 [1] - 被剥离的资产具有共同特点，均为重资产、增长缓慢且盈利能力趋弱的线下传统零售业务，例如曾作为新零售标杆的银泰百货在交易中亏损93亿元，对高鑫零售的持股清仓回笼131亿港元，对三江购物的持股比例从32%降至27%且合作不再续签 [3] - 公司董事会主席表示，这些业务并非核心聚焦点，退出是合理选择，此举旨在为集团进行“战略瘦身”，从“大而全”转向“聚焦核心” [3] 新战略方向与资源投入 - 公司将出售资产所获资金及未来资源集中投向两大核心战役：即时零售与“AI+云” [5] - 在即时零售战线，公司整合饿了么的400万骑手、300万门店与淘宝的7亿用户，并在2025年7月宣布投入500亿元进行补贴，以应对市场竞争，该业务收入增长迅猛，增速达37%至60% [5] - 在AI与云计算战线，公司宣布未来三年将投入3800亿元用于AI和云基础设施建设，此金额超过过去十年相关领域投入总和，CEO表示该投入“可能还显得偏小” [5] - 投入旨在构建“AI黄金三角”，即平头哥的芯片、阿里云的算力与通义千问的大模型，阿里云AI相关产品收入已连续多个季度实现三位数增长 [6] 组织架构与领导层变动 - 公司核心决策权由三人掌握：蔡崇信负责董事会与战略方向，吴泳铭兼任集团CEO与阿里云CEO并指挥“AI+云”战役，蒋凡统管中国电商业务并进入最高决策层合伙人委员会 [8] - 合伙人委员会共五人，蒋凡的回归与晋升表明公司将电商与即时零售硬仗的指挥权交由年轻统帅，同时合伙人团队规模从26人精简至17人，标志着从“多元扩张”向“聚焦核心”时代的交棒 [8] 行业趋势与战略启示 - 企业的核心竞争力需随时代迭代，敢于剥离过去的核心业务（如线下零售）是生存之道，对于个人而言，终身学习与拥抱变化成为必需 [10] - 行业竞争焦点从流量野蛮生长转向深度、效率与硬科技，聚焦核心、将资源投入最具价值与未来的领域成为关键竞争力 [10] - 巨头企业的资本流向指示未来经济风向，当前资金正涌向提升现实生活效率的即时消费与塑造未来的AI科技两大方向 [10]

行业趋势：年货消费市场升温与结构性变化 - 淘宝闪购平台年货销量同比增长超347%，三四线城市年货订单同比增长超580%，其中大庆、咸阳、宜昌、潍坊、湛江等城市订单同比增长超一二线主流城市，下沉市场成为年货节消费主场 [1] - 95后、00后年轻一代成为置办年货的新晋主力，他们推动年货消费向更轻量、更灵活的即时消费场景转变 [1][2] - 年轻消费者送礼首要考量“对方喜好”（占比76%），重视健康属性的超过58%，关注“实用性与健康”的比例显著高于“贵重有面子” [4] 消费行为：年轻一代重塑春节消费 - 年轻消费者习惯即用即买，拒绝囤货焦虑，推动即时零售平台在春节前一周、除夕至初一以及后续几天形成不同的销售高峰 [4] - 在年夜饭场景，年轻消费者最看重便捷性、高品质与仪式感，并乐于尝试来自全国乃至全球的食材 [5][8] - 情绪价值商品成为新一代“新年货”，例如叮咚买菜的非遗醒狮花馍，今年推出“马年限量版” [4] 公司策略：产品创新与年货供应 - 叮咚买菜以“家味·年味”为主题，推出72款年菜，覆盖镇桌硬菜、家味等8大系列，让厨房小白也能快速制作宴席级别大菜 [5] - 盒马推出由八道菜组成的688元/6-8人份“金马聚福”海鲜镇桌菜套餐，以及六道菜组成的388元/4-6人份“一桌封神菜”，并与明星主厨合作推出可复刻的年夜饭套餐 [8] - 叮咚买菜节前一周将新鲜蔬菜、肉类等商品备货量提升至日常2倍，水产品类进行“品质+数量”双重升级，预计除夕当天水产销售额将爆发式增长 [9] 运营保障：春节不打烊与供应链稳定 - 叮咚买菜提前启动春节保障计划，运力端形成“固定员工+灵活补位”体系，已有超过70%的一线全职人员选择留守岗位 [9] - 盒马宣布全国所有门店“春节不打烊”，部分门店营业至自然闭店，其平价社区超市超盒算NB全国400余家门店亦不打烊，并对12种家常蔬菜实行价格公示、节日期间不涨价 [9] - 超盒算NB精选的12支菜品中有10支价格在10元以下，例如600g桃太郎粉番茄售价8.9元 [10] 员工激励：保障春节一线运营 - 叮咚买菜为春节留守人员提供专属留守激励金，除夕当天出勤人员享受特别激励，并为节后返岗员工设置分级补贴 [10] - 淘宝闪购投入近20亿元用于运力储备，留岗骑士将比平时至少多收入数千元，一线城市可多挣上万元 [10] - 京东宣布在春节9天投入超过13亿元用于一线员工的福利补贴 [10] - 美团在春节前举行近10万名骑手参与的联欢表彰活动，并在春节期间开放骑手之家提供服务保障 [11]

文章核心观点 - 美团以约7.17亿美元初始对价（剔除负债后实际支付约5.6亿美元/人民币40亿元）收购叮咚买菜中国业务，旨在强化自身生鲜即时零售业务的供应链能力，并防御竞争对手京东的潜在威胁，从而巩固市场优势 [1][3][7] - 叮咚买菜通过多年深耕，构建了扎实的供应链体系与自营品牌，使其成为一个具有独特并购价值的标的，在行业竞争加剧的背景下，选择出售给美团是保证其能力延续与发展的较优选择 [3][8][10][11] 收购交易概况 - 交易公告：美团于2月5日发布公告，将以约7.17亿美元初始对价收购叮咚买菜中国业务100%股权，剔除负债后实际支付约5.6亿美元（折合人民币约40亿元）[1] - 交易背景：叮咚买菜有意出售，潜在买家包括阿里、美团、京东、德弘资本等，但市场认为阿里出手可能性极低，出售给投资机构也非最优解，最终美团与京东成为主要潜在买家 [1][2] - 人员与供应链整合前兆：在收购公告发布前，已有迹象显示美团可能通过“挖角”方式获取叮咚的供应链资源，例如2025年8月部分叮咚的工程外包商已接到来自美团的订单 [1] 美团收购动机分析 - 强化供应链以支撑小象超市：美团计划加速小象超市扩张，目标覆盖所有一二线城市，收购叮咚可强化其供应链支撑 [3] - 获取叮咚的供应链资产：叮咚已构建扎实的供应链体系，包括生鲜商品源头直采比例超过85%，拥有12家自营工厂与2家自营农场，其黑猪肉占猪肉销售比重达37%以上，有机菜、低GI商品、健康零食等品类同比增长均超30%，冬季火锅快手菜增长28% [3] - 防御竞争对手京东：京东参与竞购是美团“求快”的原因之一，若京东收购叮咚，可迅速补充其外卖业务的运力短板（叮咚骑手约2万人），并对美团的外卖和闪购业务构成风险，美团收购旨在先行一步巩固自身在即时零售领域的优势 [5][6][7] - 业务协同效应：美团作为本地生活服务入口，其用户场景与叮咚买菜高度契合，叮咚可接入美团App获得数亿级用户曝光；同时，叮咚的前置仓网络可与美团的即时配送网络（美团骑手）进行地理网格优化整合，实现运力复用与效率最大化 [11] 叮咚买菜的核心价值与出售原因 - 供应链深度整合：叮咚通过投资合作、订单农业等方式直连数百个生产基地，在核心品类上建立了较强的源头直采和标准化能力，形成了区别于纯平台模式的核心资产 [8] - 自营品牌矩阵：叮咚的自营品牌已覆盖预制菜、米面粮油、肉禽蛋、烘焙等多个核心品类，例如预制菜系列的蔡长青、拳击虾、叮咚王牌菜等 [9][10] - 技术与数据驱动：叮咚自研的“智慧供应链系统”能对前置仓进货量进行精准预测，将生鲜损耗率控制在行业较低水平，这套系统对线下零售巨头极具吸引力 [10] - 寻求出售的行业背景：生鲜电商模式利润天然稀薄，不被市场看好（每日优鲜为前车之鉴）；作为独立公司，面对大厂竞争势能较弱，持续融资面临挑战；选择被并购是保证其供应链与运营能力得以延续和发展的更优路径 [8][11] 行业竞争格局与影响 - 小象超市的竞争地位：根据美团2025年第三季度财报，包含小象超市等业务的新业务板块实现营收280.41亿元，同比增长15.9%；小象超市已位列在线杂货市场销售规模前二，且是增长最快的玩家；第三方数据显示，2024年小象超市GMV接近300亿元（超越叮咚买菜同期的255亿元），2025年销售额约400亿元（其中农产品销售额预计超200亿元），2025年第三季度营收约168.25亿元（占新业务食杂零售的70%）[4] - 京东的即时零售布局：京东旗下七鲜小厨已在北京、上海、广州、深圳、哈尔滨五城落地，2026年将继续扩展，计划实现对所有二线及以上城市的覆盖，其扩张模式已转变为侧重供应链及标准输出 [6] - 阿里的竞争态势：阿里旗下有盒马，且其估值核心锚点在于AI，收购叮咚并不符合其主流叙事，因此出手可能性极低 [7] - 收购的行业影响：收购或将改写中国生鲜即时零售版图，美团将获得纵深供应链能力和核心区域市场主导权，行业竞争将进入新阶段，效率与盈利能力的比拼将取代单纯的规模扩张 [11]

文章核心观点 - 互联网巨头在线上流量红利见顶的背景下，正通过布局线下高频、高毛利的即时消费业务，如烘焙、餐饮和咖啡，以寻求新的增长点、提升盈利能力并增强用户粘性[4][13] - 这些举措标志着即时零售行业从单一品类竞争转向“万物到家”的全品类生态竞争，核心目标是将用户的多元即时需求锁定在各自的生态系统内[14][15] 美团重燃线下零售野心 - 美团通过“小象超市”线下店探索融合业态，首店面积近6000平米，融合生鲜卖场、餐饮体验和前置仓功能[6] - 公司以“吃”为核心战略，生鲜、加工食品和食品三大品类陈列面积占比高达98%，并重点打造“小象烘焙”等自有品牌[6][7] - 烘焙区被设计为配备约13名工作人员的开放式厨房，强调“手工现制”与“高质价比”，如售价49元的“750g草莓盒子蛋糕”成为网红产品[7] - 战略意图包括：重塑品牌认知，从快送渠道升级为品质生活方式品牌；寻求更高毛利，通过现场制作的3R产品提升盈利能力；打造线下流量入口，形成线上线下流量闭环[8] 朴朴京东下厨房 - 朴朴超市在福州用户渗透率超过70%，单城年销售额破百亿，已于2024年实现年度盈利，在此基础上推出“朴朴厨房”进行防御性进攻[10] - “朴朴厨房”提供价格多在10-20元区间的快餐，瞄准办公室白领工作餐市场，旨在用餐饮高频消费带动零售低频消费，提升用户活跃度和粘性[10][11] - 京东通过“七鲜咖啡”切入高频场景，采用“店中店”轻资产模式嵌入“七鲜小厨”，以补贴后低至4元的美式咖啡等低价策略对标瑞幸，计划三年开万店[4][11] - 京东与朴朴的核心逻辑相似，均希望通过高频餐饮或咖啡业务为自身核心零售业务导流，构建生态闭环，并将用户锁定在自己的本地生活服务体系中[11] 螺蛳壳里做道场：行业逻辑与巨头动向 - 行业背景是线上获客成本攀升，线下实体空间作为天然流量入口的价值被重新评估，巨头需通过实体业态触达用户[13][14] - 对于前置仓等模式，生鲜品类利润微薄，通过嫁接咖啡、餐饮等高毛利、高复购品类或采用“仓店一体”模式提升坪效，成为提升整体盈利能力的必然选择[14] - 即时零售市场规模预计在2025至2026年将突破万亿人民币，竞争已从生鲜扩展到“万物到家”的全品类，满足用户更多元、更高频需求成为获取定价权的关键[14] - 巨头们的共同目标是承包用户从一日三餐到日常购物的所有即时性需求，将其锁死在自身生态内，这既是流量焦虑下的选择，也是商业效率提升的路径[14][15]

浙江省“十五五”规划消费领域发展重点 - 规划核心为扩大服务消费 加快发展情绪消费 圈层消费 宠物经济 入境消费 低空消费 汽车后市场消费 旅居消费等新业态 [1] - 积极发展直播电商 即时零售 兴趣电商等新兴商业模式 [1] - 培育壮大首发经济 统筹推进门店首开 活动首秀 场景首建 模式首创和品牌建设 [1] - 统筹“浙BA” 浙江城市足球联赛等赛事IP 大力发展演艺经济 赛事经济 票根经济 “会展+”经济 [1] - 大力倡导绿色消费 发展二手经济 共享经济 [1] - 优化健康消费供给 深入挖掘住宿餐饮 家政服务 养老托育等传统服务消费潜力 [1]

即时零售平台年货节销售表现 - 淘宝闪购年货销量同比增长超过347% [1][2] - 三四线城市年货订单同比增长超过580% [1][2] - 大庆、咸阳、宜昌、潍坊、湛江等城市订单同比增长超过一二线主流城市 [1][2] 下沉市场消费趋势 - 返乡潮下，下沉市场逐渐成为年货节的消费主场 [1][2] - 乡县地区30分钟送达服务已成为常态 [1][2] 平台春节运营与商户合作 - 淘宝闪购携手全国零售商超及品质仓门店全程“不打烊” [1][2] - 营业商户数同比增长32.9% [1][2] - 年货节商品总量较去年显著提升 [1][2] - 全国重点城市连锁商超及淘宝便利店等合作门店，春节期间线上门店营业率超过九成 [1][2]

行业整体表现 - 2025年全国便利店门店净增数量仅为7572家，相比2024年的9570家出现断崖式下滑 [1] - 2025年，58.9%的便利店企业净利润率被压制在-5%至5%的窄区间内，这一比例比一年前提高了10.6个百分点 [1] - 2025年，半数便利店企业的门店客流出现下滑 [4] - 2025年，便利店头部阵营经历大洗牌，曾稳居TOP20的9个品牌（包括中百便利、快客、好德等）由于单店营收无法覆盖成本，从榜单中消失 [10] 盈利模式与价格战冲击 - 行业深度参与餐饮价格战，例如“全场9.9元”或“8.8元拿铁”促销，导致加盟商单杯咖啡销售出现亏损 [2] - 以一杯售价9.9元的拿铁为例，扣除原料成本5.7元、包材费1.5元、人工摊销1.9元、水电费0.2元后，毛利仅剩0.6元，尚未计算平均每杯1.8元的房租成本，实际每卖一杯倒贴超过1元 [2] - 总部通过固定价格的供应链赚取确定利润，外卖平台收取每单20%的刚性抽佣，加盟商在“虚假繁荣”中承担亏损 [2] - 即时零售（O2O）占比突破45%，便利店生态位扭曲，店员成为“外卖拣货工”，优先处理线上订单导致线下散客流失 [4] 供应链与成本劣势 - 中国便利店行业采购能力长期缺失，总部更像“货架租赁商”和“物流加价商”，缺乏真正的直采能力 [5] - 深度依赖区域经销商体制，商品从工厂到货架需经大区代、省代、物流中转等环节层层加价，进价比零食折扣店高出20%以上 [5] - 与零食折扣店（如“零食很忙”、“赵一鸣”）相比，便利店在标准工业产成品上失去渠道垄断优势，例如瓶装水进价2.2元需卖3元才有利润，而折扣店零售价卖0.9元并打折 [7] - 零食折扣店直接与工厂挂钩，省去中间商费用，在追求极致“质价比”的背景下，便利店的“加价逻辑”失去竞争力 [7] 客流与地理空间变迁 - 一二线城市TOD模式成熟，例如广州地铁线路贯通使“不出地面”通勤普及，“地下动线”对地面店造成结构性打击 [8] - 消费者在地铁站内部配套的自动售货机、小型快取店完成消费，不经过街道，导致地面店客流枯竭 [8] - 某写字楼区域便利店日营收从2024年的6000元跌至不足4000元，高额临街租金无法换取有效客流 [8] - 流量流向的不可逆改变导致地面便利店被物理孤立 [8] 企业战略调整与收缩 - 罗森旗下折扣业态“罗森100”因无法维持“百元定价”（约合4.5元人民币）的利润空间，门店数量从1200家缩减至604家，并宣布全面向生鲜超市转型 [10] - 中百罗森面临单店销售连续18个月负增长，被迫关闭大量非核心商圈门店 [10] - 罗森曾高喊2025年要开出万店，由于现实压力已将目标期限大幅延后至2031年 [10] - 行业从追求“万店梦”转向“求生路” [10] 行业生态位困境 - 在价格上无法与去中间化的零食折扣店抗衡 [11] - 在效率上正被美团、京东的即时零售网络反向围猎 [11] - 在空间上正被日益发达的轨道交通抛弃在地面 [11] - 依赖“信息差和地段红利”的旧零售逻辑在数字化、效率至上的新时代面前失效 [12] - 消费者不再需要“昂贵的便利” [12]

交易核心信息 - 美团于2026年2月5日宣布以7.17亿美元（约合人民币50亿元）收购叮咚买菜中国业务100%股权，交易完成后叮咚买菜将成为美团的间接全资附属公司 [3] - 交易被定位为美团在即时零售赛道的防御性战略布局，旨在补齐华东生鲜短板并抵御竞争对手入局 [4][6] 被收购方（叮咚买菜）业务状况 - 公司创立于2017年5月，深耕长三角地区，采用前置仓模式，以其特色商品和小众食材选品著称，拥有稳定且忠诚的用户群体 [2] - 截至收购时，叮咚买菜在全国运营超1000个前置仓，拥有700万月购买用户，其中超八成业务集中在江浙沪地区 [4] - 公司在上海市场占有率超过30%，仓均日单量接近1700单，远超行业平均水平 [4] - 2025年第三季度，其江浙区域GMV同比增长40%，上海区域增长24.5%，在核心市场展现出极强的用户心智与盈利能力 [6] 收购的战略逻辑与行业影响 - 收购的核心目的是防止叮咚买菜落入竞争对手（如京东）手中，从而避免美团在长三角的即时零售防线失守 [6] - 通过收购，美团直接掌控了叮咚买菜在华东的高密度仓网、成熟供应链与高粘性用户，快速补齐了自身在自营生鲜前置仓与上游供应链的短板 [6] - 交易促成了美团“小象超市+叮咚买菜”的双品牌布局，旨在加固其在即时零售领域的护城河 [6] - 行业分析认为，此次收购标志着独立生鲜品牌时代落幕，行业进入巨头整合、区域深耕和供应链比拼的新阶段 [20] 用户反应与品牌调性质疑 - 江浙沪用户对收购反应强烈，担忧叮咚买菜被纳入美团生态后，其差异化商品力、精细化服务与独立品牌调性会被逐步弱化 [2] - 用户的担忧源于美团过往的并购历史，特别是2018年收购摩拜单车后，摩拜品牌被更名为“美团单车”并失去独立性的先例 [8][10] - 用户担心叮咚买菜贴近用户、慢工细活的选品方式（如选品师通过社交媒体与用户互动）难以在美团强调供应链效率与规模化的KPI体系中存活 [10][12] 收购的局限性与市场前景 - 此次收购被行业分析师普遍视为“防守”而非“进攻”，核心价值在于守住华东市场，而非打开全国局面 [16][18] - 叮咚买菜的盈利与增长高度依赖长三角，其前置仓模式在下沉市场面临重资产、高成本挑战，与低线城市的消费结构不匹配 [18] - 美团收购叮咚买菜，被比喻为买下华东市场的一块“安全垫”，而非撬动全国生鲜格局的“加速器”，难以改写行业整体格局 [19]