文章核心观点 - 雀巢集团因供应商原料问题在全球31个国家和地区预防性召回部分婴幼儿配方奶粉，中国市场涉及4个品牌30个批次，此事正值其中国业务经历重大战略调整（营养品业务合并、中国区换帅、全球裁员）之际，对公司的应急能力、新团队协同及消费者信任构成考验，其在中国市场打破增长困局的努力面临挑战 [2][4][15] 食品安全预警与产品召回 - 召回原因是全球某供应商提供的花生四烯酸（ARA）油脂原料中可能存在耐高温的蜡样芽孢杆菌，婴幼儿食用可能引发急性食源性疾病 [4] - 中国市场涉及力多精、铂初能恩等4个品牌共30个批次产品，超启能恩、启赋等主力产品未受影响，公司强调此为预防性举措 [4] - 此次召回并非雀巢奶粉首次出现问题，2023年在加拿大因克罗诺杆菌召回，2019年部分产品被央视曝光检出有害的芳香烃矿物油 [15] 营养品业务整合与新团队考验 - 2026年1月1日，雀巢将旗下婴儿营养业务与惠氏营养品业务合并，成立“雀巢营养品业务”，由谢国耀掌舵，销售、医务、财务等后台职能已整合 [4] - 此次召回涉及的部分产品来自原惠氏业务线，考验新团队的应急与协同效率，处理不当可能进一步削弱消费者信任 [4][5] - 惠氏品牌近年在中国市场表现下滑，市占率从2019年约13%跌至2022年的10.7%，被美素佳儿反超，其高端定位优势被公司前CEO认为已不在 [5] 中国市场业务表现与历史收购 - 雀巢大中华区销售额从2019年的69.13亿瑞士法郎持续下滑至2024年的55.58亿瑞士法郎，仅2022年实现正增长 [10] - 2025年前三季度，大中华区有机增长率为-6.1%，第三季度甚至跌至-10.4%，定价贡献率为-3.2%，显示降价也未能拉动销量 [10] - 雀巢于2012年以118.5亿美元收购惠氏营养品，惠氏年销售额在2015年突破百亿元后便陷入增长停滞甚至下滑 [7] - 2025年前三季度，雀巢婴儿营养业务受国内出生率下降和国产品牌挤压影响，成为大中华区业绩的拖累 [7] - 过去几年惠氏内部管理层频繁变动，不到四年更换三任负责人，影响了渠道和经销商，部分产品曾出现价格倒挂 [7] 中国区管理层与渠道变革 - 2025年7月，马凯思接替张西强出任雀巢大中华区董事长兼CEO，其拥有30年司龄但无中国业务经验 [10] - 马凯思指出过去依赖“铺渠道、压库存”的模式已走不通，需从“渠道驱动”转向“需求驱动”，旧模式导致部分地区为冲业绩出现低价抛货和价格倒挂，有经销商被拖欠垫付款近百万元长达数年 [11] - 马凯思上任后推动多项调整：9月调整关键岗位负责人；12月整合咖啡、奶品、糖果的电商团队为“统一作战单元”，以应对中国线上渠道快速增长（2024年全国网上零售额增速是线下的两倍多）并减少内耗 [11] - 公司正着手解决历史遗留的经销商欠款问题，愿意支付70%欠款但要求提供完整证明材料，被视为清理渠道包袱 [13] 全球战略转型与成本削减 - 2025年10月，雀巢集团宣布未来两年计划在全球裁员1.6万人，占员工总数的6%，其中1.2万为跨职能白领，目标是到2027年底实现年均10亿瑞士法郎成本节约，总成本节约目标从25亿瑞士法郎上调至30亿瑞士法郎 [12] - 裁员核心逻辑是“用技术替代人力”，公司推进“数字孪生”计划，将全球需求预测、促销排期等搬进云端，用AI自动生成方案，可将原本需三方沟通两周的促销方案缩短至30分钟完成，误差率不到3% [12] - 营养品业务合并时已同步优化重叠白领岗位，通过“降本”为包括中国在内的市场“增投”腾挪空间，集团承诺加大在华科技创新和食品安全标准投入 [12] - 裁员引发瑞士工会和法国政府等方面的争议 [13] 市场竞争环境与内部挑战 - 外部面临国产品牌的强势挤压：奶粉市场飞鹤、君乐宝凭借本土化配方和下沉渠道优势市占率持续提升；咖啡领域瑞幸、Manner分走年轻消费者；糖果业务则受GLP-1类药物普及和健康意识增强影响 [13] - 内部组织庞大导致创新速度滞后：过去依赖深度分销，拥有超2.1万名员工和24家工厂，新品从立项到上架平均需18个月，比本土新消费品牌慢3倍，转向“需求驱动”需更精准营销和加快产品创新 [15] - 2026年是雀巢在中国市场的关键“破局年”，营养品业务协同效应、渠道改革成效及召回事件的控制将影响其未来走向 [15]

公司战略与架构调整 - 雀巢中国将于2026年1月1日起正式合并惠氏营养品业务与雀巢婴儿营养品业务，成立全新的雀巢营养品业务，新团队架构及人员安排已生效[1] - 新业务由谢国耀负责，整合后领导团队分为市场拓展、销售及营运、赋能职能三大板块[1] - 市场拓展方面，设立两个独立市场部，分别负责原雀巢旗下的能恩和嘉宝品牌，以及原惠氏旗下的启赋和S-26品牌[1] - 大部分职能部门负责人直接向谢国耀汇报，仅合规、法律顾问、企业事务、需求与供应计划四位负责人向雀巢大中华区相关职能负责人汇报[1] - 此举旨在结合惠氏的品牌影响力与雀巢的行业及渠道优势，以在激烈市场中实现可持续发展[2] - 整合有助于降低内部重复开支，形成合力，是应对高强度市场竞争的运营策略[5] 行业市场环境 - 婴儿奶粉市场增长乏力，2025年第二季度市场增速仅为0.6%[3] - 2024年新生儿红利逐步消退，导致婴幼儿配方奶粉1段及整体品类的增长动能减弱[3] - 2024年中国的结婚登记对数下降了超过20%[3] - 市场分化加剧，头部厂商如伊利、纽迪希亚、菲仕兰持续扩张，中腰部品牌如a2也展现出良好增长势能[4] - 飞鹤面临压力，其市场份额在同比与环比上均出现下滑[4] 公司业绩与挑战 - 婴幼儿营养品业务是雀巢在大中华区的业务基石[5] - 雀巢大中华区在第三季度的有机增长率为-10.4%，延续了第二季度的下滑趋势[5] - 调整后的业务架构旨在更好地适应残酷的市场环境，但业务负责人谢国耀面临较大压力[5]

首席执行官继任计划 - 公司一直非常关注首席执行官继任计划的推进 已做了大量工作 包括考虑内部候选人和评估外部潜在人选 但执行时间比预期有所提前 [1][3] - 董事会认为前期选拔工作已全部完成 因此未启动外部招聘 迅速任命Philipp Navratil为最佳人选 [1][4] 傅乐宏解职原因 - 公司于今年5月收到内部举报 指傅乐宏与员工存在恋爱关系及不当偏袒行为 董事会展开调查但未发现证据 [3] - 后续收到多份内部举报 尽管内容略有差异 但董事会判断存在违反公司行为准则的迹象 因此做出解职决定 [3] 新任首席执行官背景 - Philipp Navratil在雀巢工作20多年 履历丰富 曾负责咖啡业务 展现出极强的上手能力 积极调配资源并推动业务增长 [6] - 他能为公司带来全新视角 为变革注入更快节奏 董事会将于今年第三季度安排其公开露面 [6] 大中华区业务转型 - 公司正将增长策略从渠道分销驱动转向消费者需求驱动的终端动销模式 同时减少库存并调整管理层 [7] - 转型进展顺利 消费者需求驱动模式的核心是提升本地市场运营能力 婴幼儿营养品牌能恩因捕捉细分需求而表现突出 [9] - 库存管理关乎分销网络掌控和产品定价 需确保合作伙伴看到盈利潜力 同时保障终端产品新鲜度 [9] - 公司已调派马凯思接任大中华区董事长兼首席执行官 领导超过400亿中国生意和1.8万名在华员工 [10] 咖啡业务合作 - 公司与瑞幸咖啡在研发速度和产品开发上合作顺畅 能配合其快速创新周期 [9] - 公司明确在快速变化市场中高效运作的重要性 需将快速响应能力渗透到整个组织并提升跨部门协作效率 [9] 成本与定价策略 - 咖啡与巧克力品类面临咖啡生豆和可可成本上涨压力 公司通过内部节省和适当涨价应对 [12] - 巧克力品类提价幅度约10% 大部分调整已完成 咖啡品类提价幅度约5% 大部分已落地 下半年仍有少量小幅调整 [12] - 公司在提价品类增加营销投入 以维持市场表现 价格弹性受绝对价格水平和竞争对手定价策略影响 [12][14] - 巧克力品类价格弹性略高于咖啡品类 咖啡品类因消费习惯难以改变而弹性较小 现磨咖啡比速溶咖啡对价格更敏感 [14]