公司2025财年盈利预期 - 公司预期2025财年权益持有人应占盈利较2024财年同比下降约20%至25%[1] - 公司预期2025财年核心净利润（剔除商誉减值影响）较2024财年下降约45%至50%[1] 盈利下降的主要原因 - 毛利率受房地产行业深度调整影响，高毛利的增值业务（如经纪业务）缩减[1] - 阶段性房屋硬装业务陆续结算完毕，来自该业务的收入及毛利润减少[1] - 公司为提升服务品质、稳定商业项目出租率而持续投入成本，导致整体运营支出上升[1] - 因政策调整导致人工成本增长[1] 公司未来战略展望 - 公司展望2026年将继续追求高质量长期增长，积极应对行业调整[1] - 公司计划实现非住业务高质拓规模，加快调整增值业务，培育利润增长点[1] - 公司目标为实现结构优化与效益提升，向“客户信赖的智慧城市服务商”的愿景迈进[1]

行业背景与问题 - 上海存量小区共有2.75万个，其中82%的楼龄超过20年 [1] - 房龄15-25年的上海老旧小区物业费单价大部分集中在0.4元/平方米・月～0.8元/平方米・月之间 [1] - “老小散”小区存在结构性矛盾，例如定海路街道物业费低至0.18元/平方米・月，仅能覆盖应急维修，基础服务普遍缺失 [1] - 人力物料成本攀升与居民对物业费市场化调整接受度低的矛盾，导致物业企业陷入“低价亏损、涨价难推进”的困境 [1] - 缺乏专业物业导致基础设施老化、维修成本上升，治理资源有限，治理效能严重不足 [1] 模式创新与实施 - 保利物业通过“团购物业”模式，整合上海杨浦区定海路街道12个“老旧小散”小区进行打包管理 [1] - 公司于2025年12月5日正式入驻12个试点小区，提供“物业服务综合体”打包服务 [2] - 该模式旨在通过规模化运营，将居民物业费用合理化并确保物管品质，提供灵活高效的综合服务 [2] - 模式依托“基础标准+智选清单”体系优化服务供给，实施“网格化+专业化”片区调度提升运营质效 [2] - 通过“三级品质督导+双中心”实施监控以增强服务体验 [2] 服务提升与具体措施 - 公司以社区片区化管理模式，依托“四保三优”核心标准系统提升服务品质 [3] - “四保”（清洁、秩序、工程、绿化）夯实基础保障，“三优”（便民服务、安全保障、文化建设）驱动居住体验升级 [3] - 通过“线上平台+线下网格”闭环确保服务响应及时，线上平台整合报修、缴费、投诉、公告等功能，实现全流程服务 [3] - 线下融入“街道统筹、居民区党组织牵头、业委会协同、物业执行、居民代表监督、职能部门指导”的“六位一体”治理体系 [3] - 入驻后，各小区物业费普遍从每月0.18元/平方米调整至0.8元或0.6元（无固定门卫） [3] 模式优势与专家观点 - “团购物业”模式破解了老旧小区物业“低价低质”的恶性循环，由专业团队管理提升服务效能，服务价格回归理性 [5] - 模式配合政府补贴和规模化运营，初步具备了市场化生存的造血能力 [5] - 实现了资源的集约化利用，安全巡逻、工程维修等人员可在12个小区内流动服务，避免人力浪费 [5] - 利用“和院”小程序等平台实现报修、缴费线上化，进一步提升服务效率 [5] - 模式建立了“六位一体”机制，物业不仅作为服务商，还嵌入了基层治理网络，高效协同处理社区工作 [5] - 该模式是应对超大城市老旧小区治理难题的一次成功突围，通过物理空间整合和管理关系重构，解决单体小区痛点 [5]

行业政策与模式探索 - 北京市于2024年1月正式发布《北京市养老服务条例》，鼓励物业服务与养老服务融合发展，并支持物业企业提供送餐等养老服务 [1] - 政策推动物业服务企业从传统物业服务向居民生活服务延伸，旨在推动物业服务进家庭，系统提升服务质量以满足居民对美好生活的需要 [1] 市场实践与案例 - 北京朝阳区潘家园街道某小区有十几栋楼，其中60岁以上的老人占比达到60%，且包含一部分空巢和独居老人 [1] - 该小区通过引入物业，使物业协助街道和社区上门关照老人的频次明显提高，提升了老年人的幸福感与获得感 [1] - 物业服务企业正积极探索从基础保障向多元服务升级，服务范围从小区管理向家政、养老、育儿等生活全场景拓展 [1] 服务模式与趋势 - 将物业服务与养老需求相结合，是北京近年来持续探索的服务模式，旨在使社区服务更精准、更有温度 [1] - 老旧小区因老年人占比较大，成为城市治理的“神经末梢”，是物业融合养老服务模式的重点应用场景 [1]

行业政策与模式探索 - 北京市于2024年1月正式发布《北京市养老服务条例》，鼓励物业服务与养老服务融合发展，支持物业企业提供送餐等养老服务 [3] - 政府要求物业服务企业从传统服务向居民生活服务延伸，推动物业服务进家庭，以系统提升服务质量，满足居民对美好生活的需要 [5] 市场实践与服务升级 - 北京朝阳区潘家园街道某小区有十几栋楼，60岁以上老人占比达到60%，其中包含部分空巢和独居老人 [1] - 该小区通过引入物业，由物业协助街道和社区增加上门关照老人的频次，显著提升了老年人的幸福感与获得感 [1] - 物业服务企业正积极探索从基础保障向多元服务升级，服务范围从小区管理向家政、养老、育儿等生活全场景拓展 [3] 社会效益与治理效果 - 将物业服务与养老需求相结合，是北京市近年来持续探索的服务模式，旨在使社区服务更精准、更有温度 [1] - 物业协助街道和社区开展活动，例如组织老年人写福字、送春联，并探望独居和生活有困难的老人 [1]

行业背景与核心议题 - 宏观经济与房地产市场下行，新房市场持续调整，2025年房屋新开工面积同比下降20.4% [2][30] - 物业管理行业已从关注新房增量市场，转变为重视存量项目管理与资产运营的存量市场 [2][30] - 物业企业的增长动力从抢占新增项目，转向深挖现有客户与项目价值，存量资产运营重要性持续提升 [2][30] - 存量运营时代，“好服务”成为行业突破困境、实现高质量发展的核心议题 [1][29] 概念转变与价值重构 - 存量资产运营定义为对已投入使用的物业，通过专业管理、服务、改造和资本运作，实现持续保值、增值和收益最大化的经营活动 [3][31] - 行业定位正从传统的“物业管理”转向更多元化的“资产运营”，对服务能力提出更高要求 [3][31] - 存量资产运营创造四大价值：资产价值（维持与提升资产定价）、使用价值（提升业主居住体验）、经营价值（助力物业费定价、收缴率及续约率提升）、社会价值（化解老旧住房风险、促进邻里和谐） [3][31] 资产保值增值的实施路径 - 优质基础服务是资产保值的根基和“稳定器”，能延缓建筑老化、提升安全舒适度、降低长期维修支出，确保资产价值下限 [6][34] - 多元化增值服务是提升资产价值上限的“放大器”与“加速器”，通过提升硬件品质（如美居焕新、智慧家居升级）和优化使用体验（如便民生活圈、社群活动、“一老一小”照护）来实现溢价 [6][34] - “好服务”是将“静态资产”转化为“价值载体”的关键引擎，基础服务与增值服务形成“硬实力”与“软价值”的协同，构成资产长期增值的双翼 [9][37] 增值服务的执行原则 - **洞察需求精准定位**：增值服务开展需优先洞察业主真实需求，实现需求与服务内容的“精准匹配”，思路需从“我们想卖什么”转向“业主真正需要什么” [11][38] - **建立系统化需求洞察机制**：包括线上问卷/App反馈直接收集、通过物业管家等触点进行深度访谈与观察、利用大数据分析公共空间使用习惯、依据社区生命周期和业主画像对需求分层分类、并通过小范围试点快速迭代验证 [12][13][39] - **理性探索，避免盲目扩张**：规划增值服务需聚焦高频刚需、采用渐进策略，确保与基础服务场景及业主需求协同，做到试点验证、按需供给、协同发展 [16][41] 综合实践模式探索 - **“物业服务+生活服务”模式（形态整合）**：政策自2021年起持续鼓励，2025年与“物业服务质量提升行动”正式挂钩，成为践行“好服务”的重要环节 [19][20][44][45] - **企业实践集中于两个维度**：一是整合多元服务资源构建线上平台或线上线下结合（如碧桂园服务的“一站式资源整合平台”），二是将物业服务融入生活服务，打造社群品牌（如华润万象生活的“润比邻”社群品牌） [20][21][45][47] - **“物业服务进家庭”（场景纵深拓展）**：2025年政策明确推动，是“物业服务+生活服务”模式的深化，将专业服务延伸至更具私密性的家庭空间 [22][23][48] - **“物业服务进家庭”主要实践方式**：提供专业化入户服务（如新城悦服务“悦XIN家+”）、聚焦居家养老需求（如永升服务“1+6”服务团队）、切入家装与旧改激活存量房价值（如绿城服务“绿城房屋4S”） [24][49][50] 典型案例与数据佐证 - 新城悦服务的南京新城璞樾钟山项目，2017年开盘价约4.19万元/平方米，至2025年二手房挂牌均价维持在4.39万元/平方米，高于开盘价，而同期南京市及周边项目二手房价格普遍下跌15%以上 [9][36] - 该项目资产保值得益于优质的基础服务（精细化维护延缓物理折旧）与增值服务（高频社区活动、长者特色服务、驻场维修、首问责任制等），增强了业主归属感与满意度，为资产赋予无形价值 [9][36] 总结与行业展望 - 存量时代的竞争本质是资产管理与运营能力的竞争 [26][52] - 高效的存量资产运营能挖掘资产潜力、稳定现金流、抵御市场波动风险 [26][52] - 增值服务是物业企业开展存量资产运营的核心引擎，通过引入创新业态、提升空间体验、构建社群生态等方式，开拓多元收入渠道，最终实现资产溢价、长效竞争力提升及多方共赢 [26][52]

公司战略与组织升级 - 公司于2025年迭代升级为集团公司，形成了物业、安保、家政、绿化、环卫、市政6大核心业务板块协同发展的格局[4] - 公司以标准化建设和品牌化发展为核心引擎，旨在为集团高质量发展筑牢根基[1] 业务运营与规模数据 - **物业服务**：都睿物业公司管理面积超1900万平方米，推行“三定5S”管理模式[4] - **环卫服务**：都市城服公司道路保洁总服务面积超800万平方米，垃圾分类覆盖20个社区，生活垃圾日产日清点位超700个[4] - **安保服务**：金盾保安公司2025年圆满完成苏超联赛、群星演唱会等20余场大型活动安保任务，实现“零事故”目标[4] - **家政服务**：全能家政公司服务面积达109万平方米，服务人群约2.2万人[5] - **整体规模**：公司累计在手项目100多个，服务总面积突破2300万平方米，带动近3000人就业[9] 服务模式创新 - 公司创造性构建了“蜂巢”服务模式，其架构为“1核（党建引领为核心）3化（智慧化调度、智能化效率、多元化融合）N场景”[2] - 该模式旨在打破传统城市服务壁垒，将党建、管理和技术优势转化为场景服务优势，为城市治理现代化注入新活力[2] 市场拓展与布局 - 公司以市场开拓为核心抓手，立足本地、辐射外埠，实现了服务规模与覆盖范围的同步升级[7] - 2024年成功中标昆山高新区垃圾收运服务项目，标志着跨区域项目取得突破[9] - 2024年通过公开招标成功落地12项重点工程服务项目，涵盖垃圾分类、校园安保、市容秩序管理等多元领域[9] 品牌建设与行业认可 - 公司2025年荣获多项权威荣誉，包括“2024年度盐城市物业管理行业先进单位”、“中国物业服务优秀运营企业”、“2025物业服务力江苏省三十强”、“2025华东区域服务力服务创新领先企业”等称号[13] - 旗下金盾保安公司获评“大型群众性活动安保工作先进单位”[13] - 盐城市物业管理工作现场推进会落地公司[13] - 公司2025年累计收获业主赠送锦旗61面[13] - 集团官方公众号全年发布内容101篇，阅读量超10万次、转发近万次，并联合扬子晚报、中国网等主流媒体提升品牌知名度[11]

核心观点 - *ST中地通过重大资产出售完成资产负债重塑，核心财务指标发生根本性扭转，已具备申请“摘帽”的核心财务条件，公司发展战略转向物业服务、资产管理与运营等轻资产业务 [1] 财务表现与退市风险化解 - 截至2025年末，公司归属于上市公司股东的所有者权益预计约为12.5亿元，较2024年末的-35.79亿元实现由负转正，主要系重大资产出售方案已实施完毕 [2] - 2025年公司归属于上市公司股东的净利润预计亏损约17亿元，较2024年同期的巨亏51.79亿元收窄幅度超过67%，主要因上年同期计提了大额资产减值损失而本期未再发生 [4] - 净资产转正触及撤销退市风险警示最关键的财务门槛之一，若2025年经审计年报确认不再触及净资产为负等情形，便可申请撤销“*ST”标识 [2] - 公司对2025年第三季度财务报表进行了会计差错更正，将置出资产与对价差额由“投资收益”重分类至“资本公积”，但此更正不改变现金流、营收、扣非后净利润及所有者权益总额等核心财务事实 [4][5] 资产重组与业务转型 - 重大资产出售以剥离房地产业务相关重资产及负债为核心，相关资产交割已于2025年8月31日完成，房地产开发业务相关的资产和负债已置出至控股股东 [2] - 在完成重资产剥离后，公司发展战略已清晰转向物业服务、资产管理与运营等轻资产业务板块，这是公司主动拥抱行业趋势、构建可持续商业模式的关键战略转身 [1][5] - 向物业、资产管理等轻资产业务转型，有利于降低资金压力、提升运营效率，符合行业发展趋势，但转型成效仍需时间验证 [5] - 2025年公司预计营业收入约为147亿元 [4] 行业专家观点 - 专家认为，*ST中地通过资产结构优化使净资产转正，意味着公司退市风险化解有了实质性进展，财务结构得到根本改善 [3] - 专家指出，向轻资产战略转型是房企化解地产行业风险、实现可持续发展的关键举措，未来发展前景取决于轻资产业务的执行能力与市场拓展 [6] - 专家提示，退市风险的最终解除还需结合后续经营稳定性、持续盈利能力及合规状况综合判断，投资者应关注公司正式年报、审计意见及业务转型进展 [3][6]

案件审理过程中，王某表示物业公司提供的服务存在诸多问题，未达到其预期中的物业服务水平，更未 达到约定的物业服务标准。他认为，与其整天纠结在物业服务质量和被催讨物业费的琐事中，不如不再 要求物业公司为自己提供物业服务，于是提出反诉，要求解除其与物业公司间的物业服务合同关系，并 按一定比例退还已经支付的物业费。 法院经审理认为，物业公司与建设单位已就案涉小区物业服务项目签订了前期物业合同，该合同约束的 对象为物业公司和全体小区业主，单个业主并非前期物业合同的签订主体，物业服务合同的解除权属于 全体业主享有，业主如要解除物业合同，应由小区业主依据法定程序作出决定。最终，法院判决驳回王 某诉讼请求。 根据《民法典》相关规定，经由专有部分面积占比三分之二以上的业主且人数占比三分之二以上的业主 参与表决，并经参与表决专有部分面积过半数的业主且参与表决人数过半数的业主同意，业主即可行使 解除权解除物业服务合同。物业服务的履行具有持续性、动态性等特征，因此无论是何种形式的物业服 务合同，都对全体业主具有约束力，出于公共利益的考量，单个业主无法排除物业合同的适用。 觉得物业服务不好，不交物业费，还起诉要求解除和物业的服务合同， ...

案件核心情况 - 某小区1700余名业主因与物业公司存在多项分歧，将其诉至法院，要求返还车位收益、赔偿绿化损失、退还超标准物业费、支付专项维修资金等，总计约700万元[1] - 该案入选最高人民法院多元解纷案例库入库典型案例[1] - 物业公司已为该小区服务8年，双方矛盾涉及公共车位收益归属、绿化设计、物业费标准、电梯维修费承担等问题[1] 纠纷核心争议点 - 物业公司利用小区共有部分产生的停车收益归属问题[2] - 物业公司是否具有优化特定区域绿化设计的义务[2] - 物业费是否超标准收取[2] - 电梯维修费是否属于专项维修资金范围以及承担主体问题[2] - 业主普遍认为物业收费标准偏高且服务未达预期，希望更换物业公司[2] 调解过程与方法 - 法院收到起诉后，鉴于案件涉及面广、利益纠葛深，征得当事人同意后，依托最高人民法院与住建部建立的“总对总”在线诉调对接机制进行委托调解[1] - 组建了“法院+住建+N”调解团队，联合住建部门、镇政府、社区居委会开展联动化解工作[1] - 调解员两次前往小区实地走访调查，听取双方意见[2] - 采用“背对背”沟通策略，分别与业委会和物业公司沟通，引用“人民法院案例库”案例进行以案释法，促进理解互信[2] - 组织“面对面”调解，由指导法官明确法律适用，住建部门讲解专项维修资金用途及申报流程，镇政府引导互谅互让，社区居委会安抚情绪疏解心结[3] - 经过10余小时的反复协商，双方最终达成调解协议[4] 调解协议结果 - 物业公司将90%的公共车位收益交由业委会管理[4] - 物业公司聘请第三方优化绿化设计并承担费用[4] - 业委会按流程为物业公司申报垫付的专项维修资金[4] 案例意义与机制创新 - 本案是典型的因物业服务不到位引发的物业服务合同纠纷，具有涉及面广、矛盾深、易反复的特点[4] - 法院依托“总对总”在线诉调对接机制，高效聚合了司法指导、行政监管、属地管理与基层群众工作等多方解纷力量[4] - 创新建立“法院+住建+N”四方联动机制，针对交织的法律争议、行业标准、社区治理与利益平衡等多重难题，实现了精准拆解与靶向发力，成功化解涉千名业主的物管纠纷[4]

（来源：运城新闻网） "把工作和账本晒清楚" 这样的物业服务让业主很放心 □记者 赵雪 在我市中心城区的五洲观澜·B区，业主李强每次步入物业服务中心，都会留意墙上公示的物业服务内容、物业费用和等级等。"看了这个，物业费交得明 白，花得清楚。"他说。 对于一些业主而言，交纳物业费后常存疑问：交纳的物业费究竟对应哪些服务？收费标准是否合理？小区的公共收益从何而来，又去向何处？物业的实际 履约情况是否达到了公示的承诺？这种不透明容易导致业主对公共资源的使用、管理情况缺乏了解，对物业公司产生不信任感，引发双方矛盾纠纷。 这一问题，也促使物业人主动求解。在业主权利意识日益觉醒的当下，如何构建理解、实现共赢？物业服务"五亮"行动提供了一种方法：通过亮服务内 容、亮服务等级、亮收费标准、亮公共收益收支、亮履约情况，为物业公司与业主搭建信任桥梁，减少摩擦、赢得认可。 五洲观澜·B区的公示信息 "业主想要明白消费，我们何不坦诚相待？"五洲观澜·B区物业经理赵培妮告诉记者，她所在的仁和物业自入驻起便坚持公示信息。该小区执行一级服务标 准，基本服务、公共设施设备维修保养、卫生保洁等服务标准已被量化为具体条目：保洁频次、设备维护周期 ...