文章核心观点 - 近期部分由券商资管集合产品转型而来的货币基金因收益率下降，频繁触发其预设的浮动管理费率调整机制，导致管理费（最高达0.9%）与当前普遍不足1%的7日年化收益率出现倒挂，引发市场关注 [1][2] - 这些高费率是转型前的“历史遗留”设定，在当前降费让利趋势下，预计未来将随行就市进行调整，但短期内基金公司仍需维持现状 [2][6] - 对于投资者而言，除了关注费率，更应关注此类转型基金在基金经理、投资策略和风险收益特征上可能发生的变化 [7][8] 货币基金费率异常现象 - 多家公募旗下货币基金近期频繁发布管理费调整公告，部分基金收益率仅1%左右，但管理费高达0.85%乃至0.9% [1] - 这些基金多由资管集合产品转型而来，此前设置了浮动费率机制：当7日年化暂估收益率小于或等于2倍活期存款利率时，管理费需从高往低调，反之则恢复 [3][4] - 近期货币基金收益率下降，频繁触及调整机制，导致管理费在0.30%与0.85%/0.90%之间来回切换 [3] 异常费率的背景与规模 - 截至12月17日，年内由集合资管计划转型而来的公募基金约有103只，总规模接近2000亿元 [5] - 其中14只为货币基金，总规模超过1500亿元，近期频繁调整管理费的产品规模基本在200亿元以上，合计规模约1000亿元 [5] - 这14只转型货币基金中，有9只管理费在0.70%以上（其中5只为0.9%），显著高于全市场货币基金平均管理费0.23%和中位数0.2%的水平 [5][6] - 12月16日，全市场货币基金7日年化收益率平均值约为1.23%，而这14只转型基金的7日年化收益率普遍不足1%，若干只甚至低于其0.9%的管理费 [6] 高费率的成因与现状 - 高管理费是“历史遗留”问题，这些产品转型前主要服务于股票投资者的闲钱理财账户，投资者对费率不敏感且资金留存不多 [6] - 产品转型为公募基金需经投资者投票通过，费率规定在转型前设定 [4][6] - 在当前收益率环境下，管理费显得偏高，但在没有更新费率规定前，基金公司仍需维持现状，且自身缺乏下调动力 [2][6] 未来趋势与投资者关注要点 - 降费让利是大势所趋，随着此类转型产品持续增加，未来预计会随行就市做出费率调整 [2][6] - 对于投资者，费率之外，更应关注基金转型带来的投资策略变化和基金经理变更 [7] - 转型基金普遍由承接的基金公司指派新基金经理管理，投资策略、持仓风格和重仓股可能调整，从而改变基金的风险收益特征 [8] - 基金经理可能对其名下管理时间更长、规模更大的基金投入更多精力，转型基金是否会成为其重点管理对象存在不确定性，投资者宜先观察 [8] 资管产品转型概况 - 券商资管集合产品转型始于2018年末的资管新规，已持续约7年 [7] - 大集合产品改造主要有四种方式，券商资管机构近年倾向于将产品转型为同一股东旗下的公募基金产品 [7] - 年内转型的103只产品现属于23家机构（其中22家为公募基金公司），涵盖货币基金、债券基金、偏股混合基金、股票基金、QDII基金、FOF等11类品种 [7]

文章核心观点 - 2025年中国基金行业呈现公募与私募业绩严重分化的割裂图景 私募基金业绩亮眼而公募基金普遍表现不佳 这揭示了行业在激励机制、利益分配及发展模式上的系统性裂痕 [1] 分化业绩：两极市场的真实图景 - 2025年私募证券产品展现出极强的盈利能力和高胜率 截至11月底超过九成实现正收益 平均收益率达22.61% [1] - 私募股票策略表现最为抢眼 平均回报27.07% 量化多头策略以平均36.24%的收益成为年内最大赢家 [1] - 具体来看 量化多头策略正收益产品占比96.11% 平均收益率36.24% 主观多头策略正收益产品占比90.56% 平均收益率27.05% [2] - 与私募形成鲜明对比 公募主动权益基金普遍失语 在成立满三年的6129只产品中 有60.5%在过去三年未能跑赢自身业绩比较基准 [3] - 公募业绩偏离度显著 2454只基金跑输基准超过10个百分点 而能持续创造显著超额收益的产品凤毛麟角 超越基准50%以上的产品占比不足3.6% [3] 沉默成本：投资者用亏损交的学费 - 部分曾受追捧的百亿明星基金业绩惨淡 例如景顺长城新兴成长过去三年回报率为-23.05% 同期其业绩比较基准收益率为正14.41% 两者差距达37.46个百分点 [4] - 易方达蓝筹精选过去三年跑输基准28.12% 2023年单年亏损112.67亿元 中欧医疗健康在2023年和2024年也分别亏损60.33亿和35.01亿元 [5] - 在旗下产品大幅亏损的同时 部分基金公司仍维持高额分红 一家头部基金公司近十年累计向股东分红近83亿元 员工持股平台分走近20.3亿元 公司总经理个人分红超过2.8亿元 而同期该公司旗下产品过去三年合计亏损达1004亿元 [5] 结构性问题深度解剖：行业痼疾的根源 - 业绩分化的根源在于激励机制不同 私募采用“业绩报酬”模式 收入与投资回报直接挂钩 公募收费主要基于管理规模而非业绩表现 导致基金经理首要任务是扩大规模而非创造收益 [6] - 监管数据显示 在目前28只百亿规模的主动权益基金中 过去三年既能获得超额收益又能保持连续利润为正的仅有3只 多数百亿基金在规模扩张的同时业绩显著滑坡 [6] - 业绩比较基准在实践中常被忽视 大量基金长期大幅偏离基准 例如广发科技先锋过去三年收益率为-8.99% 而同期业绩比较基准收益率达34.02% 两者相差43.01个百分点 [6] - 股东、管理层与基民的利益存在失衡 以汇添富基金为例 过去三年旗下产品合计亏损1004亿元 但近十年仍向股东分红82.96亿元 平均分红率超50% 总经理个人累计分红超2.8亿元 [8] 监管重塑：从“规模导向”到“业绩锚定” - 监管层发布《基金管理公司绩效考核指引》草案 要求建立阶梯化的绩效薪酬调整机制 将基金经理收入与产品业绩、投资者盈利直接挂钩 使业绩比较基准成为决定收入的“硬约束” [10] - 新规影响开始显现 多家公募基金已在内部检查产品业绩比较基准与投资策略的一致性 产品的超额收益和投资者持有体验将成为最重要的考核指标 [10] - 分析预测 新规落地可能推动多数主动权益基金经理调整投资策略 持仓更多向基准指数成分股靠拢 使产品呈现“指数增强化”特征 [10] 市场选择显现：资金流向的悄然转向 - 业绩差距直接影响资金配置 越来越多高净值客户和机构投资者开始将目光转向私募领域 尤其是量化策略产品 [12] - 普通投资者变得更加谨慎 部分基民在经历三年亏损后 开始将资金转向指数基金等产品 [12]

公司治理事件 - 董事长丁彦辉在选举其连任第六届董事长的议案中投出唯一反对票，理由为对董事长岗位薪酬不满意[2][3][4] - 后续澄清称反对票实际理由是对公司激励机制和股权结构不满，指出股权结构过度集中且难以优化，已与公司反复沟通无果[5] - 进一步强调公司治理结构存在严重问题，利益分配机制和薪酬分配机制不健全、不科学[6] 董事长背景与股权 - 丁彦辉为公司创始人，自2001年创业起一直担任董事长，直接持有公司股份124,671,149股，占总股本的33.78%，是公司实际控制人[6][8] - 2024年从公司获得的税前报酬总额为435.56万元，较2023年的288.45万元年薪涨幅约51%[8] 高管薪酬概况 - 2024年披露的董事、监事、高级管理人员报酬总额为2,648.03万元[9] - 关键管理人员薪酬：董事兼总经理332.312万元，董事兼副总经理296.89万元，另一董事兼副总经理248.55万元，董事兼副总经理198.37万元[9] 公司业务与财务表现 - 公司于2014年8月1日上市，主营业务为LED应用产品的研发、生产、销售和服务[9] - 前三季度营业收入28.72亿元，同比增长5.66%，第三季度单季营收10.53亿元，同比增长14.5%[10] - 前三季度归母净利润1.85亿元，同比增长57.33%，第三季度单季归母净利润6904.87万元，同比增长138.55%[10]

事件概述 - 艾比森董事长丁彦辉在公司相关议案表决中投出唯一反对票，反对理由最初表述为“对董事长岗位薪酬不满意” [1] - 该反对票在社交平台引发广泛讨论，网友对其435万元年薪仍不满表示关注 [2] - 丁彦辉后续澄清，反对票真实原因是对公司激励机制不满，最初理由系董秘笔误 [3] 公司股权与治理结构 - 公司股权结构非常集中，且难以通过协商进行优化 [3] - 丁彦辉强调股权结构是上市公司治理的根基，股票是上市公司最重要的资产 [3] 公司财务与业务表现 - 公司2025年前三季度实现收入28.72亿元，归母净利润1.85亿元 [3] - 艾比森始创于2001年，是全球领先的至真LED显示应用与服务提供商 [3] 董事长背景与薪酬 - 丁彦辉2024年薪酬为435.56万元，较上一年增加147.11万元 [4] - 丁彦辉为公司创始人，自2001年8月创业成立艾比森以来一直担任董事长、法定代表人，其中有十八年兼任总经理 [4] - 丁彦辉目前兼任多家关联公司董事及高管职务 [4]

公司激励机制 - 公司建立了一套非常正向、及时的激励体系，包含常规业绩提成以及“月度之星”、“团队贡献奖”等多种即时奖励，销售人员的努力和突破能快速被认可并转化为收益和荣誉[3] - 快速的正向反馈机制对于保持销售人员的“饥饿感”和成就感至关重要，让销售人员觉得奋斗有价值且能立刻得到回报[3] 企业文化与精神认可 - 公司非常注重榜样树立，对表现优异的个人和团队进行全公司范围内的通报表扬，并在企业内部各种宣传渠道展示[5] - 这种荣誉感营造了“比、学、赶、帮、超”的良性竞争氛围，有时比金钱更能激发个人潜能[5] 销售团队效能 - 一个有战斗力的销售团队是公司品牌形象和市场活力的直接体现，能带来持续的业绩增长[1] - 公司将公司发展目标与销售人员的个人追求紧密结合，使销售人员感受到成长的快乐和收获的喜悦[5] - 公司的激励机制和企业文化能真正激发人的潜能，这是销售团队始终保持高昂士气的重要原因[3]

文章核心观点 - 强调担当作为是解决矛盾和困难、推动事业发展的关键 要求党员干部敢闯敢干 真刀真枪解决问题 [1][3][4] 党员干部思想层面问题与导向 - 少数党员干部存在怕事躲事心理 缺乏破难题锐气和担当勇气 习惯捂盖子或逃避责任 [2] - 思想根源在于事业观政绩观错位扭曲 滋生了躺平思想 不以攻坚破难为荣 反以不担责为荣 [2] - 必须树立正确政绩观 主动在事上磨在干中练 经风雨见世面 才能磨砺出担当作为的铁肩膀 [3] - 实践表明 唯有做矛盾困难面前的强者 勇于担事干事 方能找到破解矛盾风险之钥 打开事业发展新局面 [3] 体制机制保障与完善 - 制度层面容错纠错机制和激励机制不健全 导致想干事干部迈不开步子 干事热情被消磨 [2] - 必须建立健全容错纠错机制和激励机制 落实三个区分开来 为担当者负责者干事者撑腰鼓劲 [4] - 需完善干部培育选用机制 让党员干部在急难险重任务中锻炼 并注重从一线选拔任用干部 [4]

核心观点 - 文章强调党员干部在改革发展中必须摒弃怕事躲事的心理，树立敢担当、善担当的精神，通过真刀真枪干来解决矛盾和困难 [1][3][4] 党员干部现状与问题 - 少数党员干部存在怕事躲事的心理和行为，例如缺乏破难题的锐气和担当勇气，遇到难题不敢上、矛盾就退缩，习惯捂盖子 [2] - 部分干部奉行多一事不如少一事、只要不干事就不会出事的庸俗哲学，遇到问题首先考虑逃避责任而非解决问题 [2] - 一些干部滋生了船到码头车到站心态，以拖、推、绕的方式应对工作任务 [2] 问题根源分析 - 思想层面的事业观政绩观错位扭曲，滋生了躺平思想，不以攻坚破难为荣，反以不担责为荣 [2] - 制度层面的容错纠错机制和激励机制不健全，导致想干事的干部迈不开步子，怕因出事被问责，且干好干坏一个样挫伤了干事热情 [2] 思想建设导向 - 必须树立真刀真枪干才能解决矛盾的鲜明导向，清醒认识到干事创业总有风险，不可能一帆风顺 [3] - 树立正确政绩观，主动在事上磨、在干中练，在急难险重任务中经风雨、见世面，才能磨砺出担当作为的铁肩膀和硬骨头 [3] - 实践表明，唯有做矛盾困难面前的强者，勇于直面问题、敢于担事干事，才能找到破解矛盾风险之钥，不断打开事业发展新局面 [3] 体制机制完善 - 必须建立健全容错纠错机制和激励机制，落实三个区分开来，为担当者担当、为负责者负责 [4] - 对消极避事躲事的干部及时提醒和鞭策，完善干部培育选用机制，让干部在急难险重任务中锻炼 [4] - 注重从承担重大任务、防范化解重大风险的一线选拔任用干部，以鲜明导向引领党员干部真刀真枪干 [4]

文章核心观点 - 成功的关键因素“坚持”本质上取决于个人激励机制，当大脑感到疲惫时，我们通常只消耗了40%的能量储备，仍有大量潜能未被激活 [5][6] - 大脑的右侧岛叶和背外侧前额叶皮层协同决定何时停止努力，但其决策并不完全准确，可以被外部激励和内在动机所推翻 [6][7][17] - 突破身心疲惫的能力可以培养，短期内的关键在于找到有意义的坚持理由，并设定明确的努力时间限制 [15][16] 神经科学机制 - 当人们感到精神疲惫时，大脑的右侧岛叶（与疲惫感相关）和背外侧前额叶皮层（负责控制工作记忆）会同时激活 [6] - 身体疲劳本质上是精神疲劳，肌肉不会因疲惫而放弃，是思维更早地投降 [6] - 研究表明，自认力竭的受试者在进行五秒全力爆发测试时，输出功率可达耐力测试的三倍，证明意志力而非肌肉能力是限制因素 [13] 激励机制的作用 - 当参与者疲惫时，更倾向于放弃更高回报的任务，疲劳程度越深，所需回报就越高，但若回报足够诱人，仍能继续坚持 [10] - 大脑会持续权衡付出与回报，例如承诺支付1万元换取多工作10分钟，能激发原以为不存在的精力储备 [3][12] - 放弃与否始终是权衡收益的决策，在推销过程中，若认为成交概率大，则会更加卖力 [11] 提升坚持能力的方法 - 找到更宏大、更长期的“深层动机”，例如为了活得更健康、陪伴家人而锻炼，此动机将压倒已经完成的错觉 [16] - 为努力设定明确的时间限制，例如告诉自己“再坚持一小时”，有了明确目标后能调动能量储备去达成 [16] - 无限期的努力会同时消耗身心，设定终点可以避免双重消耗，让人更容易突破自认的极限 [14][16]

核心观点 - 宝盈基金作为老牌公募公司虽具备优秀人才培养能力 但面临核心投研人才持续流失的困境 反映中小型公募在行业马太效应下因激励机制不足和平台资源限制导致的系统性留人难题 [1][4][7] 人才流动事件 - 百亿级基金经理杨思亮于8月底离职宝盈基金并加盟头部公司易方达基金 此前已卸任宝盈优势产业混合等5只产品的基金经理职务 [1] - 杨思亮2015年加入宝盈基金 从研究员成长为基金经理 其管理的宝盈消费主题任职回报率达156.84% 年化回报14.76% 宝盈新价值任职回报率89.47% 年化回报12.77% 位列同类前10% [2] - 宝盈基金过去10年持续输出知名基金经理 包括王茹远（2014年公奔私）、彭敢（2016年跳槽）、张仲维（2023年加盟景顺长城）、陈金伟（入职鹏华基金）及吉翔（2025年加入中欧基金） [3][4][5] 公司人才流失现状 - 2019年至2025年9月10日期间 宝盈基金累计17位基金经理离职 其中70%任职超5年 9人任职超3年（含6人超5年） 属核心投研力量 [5] - 现任18位基金经理中 50%任职不足3年（含5人不足1年） 仅2人任职超5年（量化投资部总经理蔡丹和固收基金经理吕姝仪） 主动权益领域面临人才断层 [6] 规模与行业地位影响 - 管理规模从历史高点近800亿元（行业排名第28）跌至2019年200亿元（缩水超70%） 2025年年中规模为732.93亿元 较2015年不升反降 行业排名跌至第73 [6] - 2021年至2025年6月底 新基金发行23只 平均首募规模仅7.18亿元（超半数不足5亿元） 同期头部公司发行超240只（非ETF112只） 平均首募规模20亿元（14只超50亿元） [8][9] 行业结构性挑战 - 公募行业马太效应加剧：2025年年中管理规模超万亿元的机构达8家（5年前仅1家） 近40家小公司规模不足100亿元 [9] - 中小公募投研团队规模仅为头部公司的1/3至1/4 行业覆盖有限 渠道资源匮乏 限制基金经理管理规模增长和职业发展 [7][8] - 头部公司具备品牌效应、研究资源及灵活薪酬体系 形成"资金-资源-人才"正向循环 中小公司陷入恶性循环 [7][9] 破局探索方向 - 部分公司试点事业部制改革（扩大投研团队自主权和收益分成）或扩大股权激励 将核心人员利益与公司长期发展绑定 [10] - 建议中小公司聚焦特定领域或投资策略 打造特色化业务品牌以吸引专业人才 [10]

组织体系建设 - 明确生态环境志愿服务队伍四大核心职能：生态环境质量观察员、环保政策宣传宣讲员、生态修复实践施工员、环境问题监督信息员[2] - 结合区域特征打造差异化服务项目 例如长江经济带侧重水生态保护 西北地区聚焦荒漠化防治[2] - 建立招募-培训-服务-评估-激励闭环管理模式 运用数字化工具实现注册、活动发布及服务记录一体化管理[3] 人员选拔与培训 - 采用线上线下多渠道招募志愿者 遵循有持续服务时间、有基本环保知识、有责任担当意识的"三有"准入标准[3] - 构建阶梯式培训体系 涵盖基础培训（资源环境、生物多样性课程）、专业技能提升（水质检测、空气质量监测技术）和应急处理能力培养（野外救援、污染事件应对）[4] - 采用线上学习加社区实践模式 开展环保宣讲和新媒体传播等宣传技巧培训[4] 活动策划与创新 - 策划科普类（环保讲座、自然观察）、实践类（自然保护区踏查、湿地保护）和创新类（环保创意大赛、绿色科技展览）多样化活动形式[4] - 结合社会热点策划专题活动 推动志愿服务与遥感技术、大数据等现代信息技术深度融合[4][5] - 鼓励与科研机构及高校合作 研发新型环保材料和清洁能源技术[5] 激励机制设计 - 建立短期激励（活动证书、小礼品）与长期激励（荣誉证书、服务积分兑换、实习推荐）相结合机制[7] - 为优秀志愿者提供参与高层级环保项目机会 使其接触前沿生态环保理念和技术[7] 团队文化培育 - 通过专题讲座、趣味活动、知识竞赛和户外拓展促进志愿者交流合作[8] - 采用故事分享、宣传册和纪录片形式传播志愿精神 建立荣誉墙展示志愿者成就[8] - 组织志愿者参与社区环境宣传、垃圾分类和绿化种养指导活动 践行绿色生活方式[8]