作者 & 采访 | 王启隆 出品丨AI 科技大本营（ID：rgznai100） 三十年的软件工程江湖，像一条奔流不息的河。 有人淘金，有人摆渡，有人筑坝，而 吴穹 ， 是那个试图画出河流走向图的人。 1995 年，师从杨芙清院士和梅宏院士，吴穹正在北大参与"青鸟工程"，一个近乎理想主义的尝试——在中国建立一条真正的"软件工业生产线"。做学 术研究时，他内心总有一个强烈的声音在催促：如何将这些抽象的理论"落地"？毕业前夕，他找到了当时在全球软件工程领域声名赫掣的 Rational 公 司，毛遂自荐，最终竟促成了这家巨头在中国的第一个办事处。就这样，他几乎是以一己之力，将 Rational 及其方法论 RUP（Rational Unified Process） 这本"圣经"引入了中国。 那是一个"引渡者"的黄金时代。UML 统一建模语言、RUP，这些来自海外的严谨范式，如同精确的图纸，被递到了一群最渴望规范与秩序的中国工程 师手中。吴穹和他的同仁们，就像当年的普罗米修斯，将理性的火种带到东方。他亲手将 RUP 翻译成中文，免费提供给整个社区，无数 CTO 和 CIO 都曾感念，是 RUP 为他们野蛮生长的研发体系 ...

业绩总结 - FY25实现16%的基础收入增长，其中10%为有机增长[12] - FY25的EBITDA利润率为11.2%，较上年增长80个基点[26] - FY25自由现金流为4.42亿美元，同比增长16%[12] - 报告期内，净收入为157,855千美元，同比增长17.2%[48] - 调整后的净收入为185,809千美元，同比增长24.9%[48] - 报告期内，稀释每股收益（EPS）为7.14美元，同比增长19.4%[48] - EBITDA为264,538千美元，同比增长12.6%[50] - 报告期内，收入为2,304,144千美元，同比增长13.0%[50] - 自由现金流为139,110千美元，同比增长3.7%[51] 未来展望 - FY26预计收入增长约8%，EBITDA利润率在中11%范围内[22] - FY26自由现金流预计至少为7.1亿美元[33] - 预计2025财年净收入范围为499百万至519百万美元[48] - 预计2025财年调整后的净收入范围为605百万至625百万美元[48] - 预计2025财年稀释每股收益范围为22.38美元至23.27美元[48] - 预计2025财年自由现金流为710百万美元[51] 用户数据与市场动态 - 过去12个月的合同授予总额为100亿美元，合同书对账比为1.1倍[37] - 预计未来两季度将提交的投标额为110亿美元，其中约75%为新业务[37] 负面信息 - FY25的税收退款为4000万美元，推迟至FY26[24]

大唐组织僵化问题 - 最高决策者脱离实际需求 凭个人意志发起不切实际项目 导致资源空耗[9] - 中层管理者缺乏过滤机制 仅传递压力而不匹配资源 形成"中层黑洞"[10] - 科层体系异化为不作为工具 部门墙导致内耗加剧[11] 李善德敏捷开发实践 - 组建跨职能小团队 包含投资人(苏谅)和技术专家(阿僮) 符合"两个披萨原则"[16] - 亲赴岭南实地调研 采用第一性原理突破二手信息局限[19] - 通过快速实验迭代 完成11次保鲜方案测试 实现敏捷开发[22] 项目交付结果与系统反馈 - 成功完成五千里荔枝运输 但成果被权力顶端忽视[26][27] - 系统对质疑者实施清除程序 李善德因偶然赏赐免于处决[28] - 流放岭南客观上使其避开安史之乱 反映系统失控前兆[29][30] 组织管理启示 - 官僚体系过度追求流程正确性 会丧失应对非标任务能力[11] - 小团队信任机制比正式流程更有效[16] - 脱离现实的KPI体系导致资源错配[20]

大唐组织僵化问题 - 高层决策脱离实际，凭个人意志发起项目，缺乏可行性论证和数据支持 [11][12] - 中层管理者如杨国忠等缺乏业务能力，仅作为权力纽带，不进行资源匹配和问题解决，形成"中层黑洞" [15][17] - 科层体系在应对规则外任务时异化为效率障碍，部门墙导致内耗加剧 [19][20][21] 李善德的突破性管理实践 - 组建跨职能敏捷团队，包括商人苏谅（投资人）和专家阿僮（技术核心），践行"两个披萨原则" [26][27] - 采用第一性原理思维，亲赴岭南进行田野调查，打破二手信息壁垒 [31][32][33] - 通过最小可行性测试和敏捷迭代（如保鲜技术路线实验）实现项目交付 [36][37] 项目交付后的系统反馈 - 成功交付未获实质认可，高层对成果价值极度漠视 [44][45] - 系统对提出质疑的"工具人"采取清除机制，李善德因偶然因素免于处决 [48][49][50] - 组织指令混乱显现失控前兆，高层意志随意覆盖中层决策 [51][52] 历史隐喻与现代启示 - 官僚体系僵化导致资源错配，开元盛世与安史之乱对比凸显治理能力差异 [14][55] - 脱离一线的战略决策必然付出巨大成本，印证美团高管王莆中的战术细节论 [12] - 个体突破系统依赖非正式信任网络和创业精神，但最终难改体制性缺陷 [26][38][57]

组织变革趋势 - 企业当前组织变革的核心目标是实现"轻盈和敏捷"状态以应对经济寒冬[1] - 变革方向聚焦于"组织阵型前压 企业项目化 激励经营化"三大特征[1] - 德国数据显示项目经济占比持续攀升 2019年项目占GDP比重达41%[2] - 全球项目成功率仅35% 存在大量资源浪费现象[2] 企业项目化转型 - 传统运营组织导致效能停滞 项目组织成为新经济引擎[3] - 互联网企业存在项目团队臃肿但产出低效的问题[3] - 成功项目需具备两大条件：资源支持与政策保障[4] - 领先企业通过建立业务伙伴(BP)机制实现中后台职能前移[5] - 海尔 伊玛尔 理查兹集团等企业已取消传统职位 全面转向项目角色[7] 激励经营化机制 - 项目制薪酬需突破"岗位工资+绩效工资+奖金"传统模式[9] - 中后台职能部门需建立与经营贡献挂钩的激励机制[9] - 华为采用"流程固化 人员云化"模式体现敏捷开发本质[13] - 敏捷开发与组织阵型前压在跨部门协作 信息共享等方面高度契合[13] 项目管理创新 - 70-80年代传统项目管理方法过度标准化且效率低下[11] - 敏捷开发成为21世纪主流项目管理方法 强调客户卷入与快速迭代[12] - 组织变革需顶层设计推动 局部创新难以改变整体运作模式[13]

报告行业投资评级 未提及 报告核心观点 现代软件开发正经历深刻变革，需包含速度和敏捷性、通过测试和可观察性提高的可见性、人工智能驱动的自动化、嵌入式安全和治理四个相互关联的支柱，企业采用这些现代软件工程实践可快速、一致且安全地创造价值，同时要平衡速度与质量、创新与安全，为变革做好准备 [10][54] 各部分总结 行业背景与需求 - 企业快速开发软件应用能力是必需品，技术革新支撑快速软件开发需求，但也带来新挑战，企业需开发有先进治理控制的定制AI解决方案 [4] - 现代数字环境要求软件开发具备四个支柱，到2028年软件开发将彻底变革，融入生成式AI对IT人员有深远影响 [10] 人工智能驱动的自动化 - BCG将人工智能驱动的自动化扩展到软件测试，软件质量工程师用ChatGPT等工具编写自动化代码框架和测试用例，业务价值KPI增加 [19][20] - Capital Group认为人工智能要在测试和可观察性任务中处核心地位，通过人工智能削减警报量并确定需关注的问题 [20] 嵌入安全与治理 - 开发速度提高和系统复杂，安全和治理需融入开发各阶段，低代码和无代码平台使软件开发民主化，但公司面临安全挑战，需早期整合安全实践 [21][23] - 美国钢铁公司通过引入版本控制、构建和发布管道，设立“审批关卡”，将安全嵌入开发实践 [24] 提升可见度 - 现代软件工程要求企业具备可观测性，Capital Group引入现代化可观测性方法，实施新监控平台和流程，雇佣网络可靠性工程师，建立运营会议制度 [30][31] 应对新需求 - CIO认为为运营团队配备基础设施运营、云迁移、网络安全和业务应用开发等技能非常重要，提升速度和敏捷性需技术和流程组合，采用敏捷开发和DevOps方法论 [34][36][38] 采用策略 - 获得管理层支持，高管需理解敏捷开发原则和价值观，用敏捷原则指导商业战略 [45] - 获得IT人员认可，采用沟通、培训和逐步实施等方法，让开发者参与工具选择过程 [46] - 平衡创新与安全，为员工创造创新空间，确保新技术增强工作而非取代岗位 [47] - 经常与客户联系，关注开发关键绩效指标，持续改进软件工程实践 [51] 面向未来 - 适应未来需在变革中高效有效，以敏捷开发价值和原则影响业务战略，建立可靠工程化平台 [52] - 能有效利用现代软件工程实践的企业将取得成功，软件开发实践要为变革做好准备 [53][54]