薪酬方案概述 - 特斯拉股东大会将于11月6日对一项为期10年的首席执行官薪酬方案进行表决 [2] - 方案设定12项分阶段运营目标，每完成一项可获得约占公司市值1%的股票，全部达标后将获得总计12%的股权，对应股票市值达1万亿美元 [2] - 特斯拉董事会已于9月5日批准该方案，但即便股东大会通过，首席执行官实现目标仍面临艰难挑战 [2] - 若公司市值未能在10年内达到2万亿美元，首席执行官将无法获得任何薪酬，公司当前市值约为1.09万亿美元 [2] 薪酬方案具体运营目标 - 运营目标涵盖四大核心领域：累计交付2000万辆特斯拉汽车、人工智能机器人销售量达100万台、自动驾驶出租车商业化运营车辆突破100万辆、完全自动驾驶订阅用户增至1000万 [2] - 财务目标要求公司调整后税息折旧及摊销前利润从2024年的170亿美元跃升至4000亿美元，增幅超过20倍 [2] - 董事会将这些目标描述为"登陆火星式里程碑" [3] 薪酬方案的背景与动机 - 首席执行官目前持有特斯拉约12.8%的股份，若成功获得上述股票，持股份额将接近25%，这被视为保证对公司影响力和控制权的"安全底线" [4] - 2018年曾设定类似薪酬计划，首席执行官提前数年完成目标，但本应获得的500多亿美元薪酬遭美国特拉华州一名联邦法官否决 [4] - 此次方案被视为超越单纯财富与权力的衡量，是首席执行官对自我的挑战，董事会将其视为为一位"超级雄心勃勃"的独一无二开拓者设计的方案 [4] 首席执行官的企业家精神与创新范式 - 首席执行官以勇于挑战不可能、拥有天马行空的想象力和冒险天性著称，其商业实践如商业航天和电动汽车均涉及高试错成本与失败风险的"空白地" [5] - 其商业版图通过SpaceX、SolarCity和特斯拉共同拼合成人类移居火星的完整版图 [6] - 创新方式体现了经济学家熊彼特提出的"创造性破坏"理论，是"颠覆式创新"的极端例证 [6] - 执行力源于"第一性原理"思维方式，善于回归事物本质进行思考，例如SpaceX通过可回收火箭颠覆航天发射市场，大幅降低成本 [6] - 企业家精神本质是将"不可能"转化为"可能"的系统性能力，通过打破路径依赖、承担巨大风险，在追求商业价值的同时构建宏大技术愿景 [7] 薪酬方案的意义与博弈 - 部分机构及个人股东反对该方案，原因在于其金额过高或认为未能充分惠及股东利益 [3] - 万亿美元薪酬方案的投票被视为对创新价值评估体系的一次压力测试，关乎如何在标准化治理与突破性创新之间寻找动态平衡 [7] - 对于公司而言，即便首席执行官未实现目标，企业似乎无需承担损失；对于首席执行官而言，该方案是激励自身完成不可能任务的方式 [7]

值此十四五收官、十五五开局之际，各个企业都在 制定十五五规划 。笔者注意到有些企业特别专 注于自动驾驶领域，窃以为 思路还可以再开阔一些 。特提出一些粗浅想法，作为引玉之砖。 十四五的实践证明，与世界各大汽车强国相比， 我国汽车产业有特大市场规模优势，最全产业链 优势，成本与效率的优势，新技术创新资源多和创新环境好的优势，集中力量办大事的体制机制优势， 我们应该有能建成汽车强国和引领世界汽车产业发展的自信。所以我们 一要以更开放的胸怀看待世界 汽车产业发展，二在制定十五五规划时，创新发展的眼界要更开阔。 二、十五五中国汽车产业技术创新的关注点的建议。 除继续做好智能网联领域的创新外，还建议业界同仁关注： 1、工艺与材料领域。 前文所述的车身热成型高强钢结构件和特斯拉首创的大型压铸铝制底盘件，就属于这一范围。 与 汽车的结构与性能相比，工艺和材料领域技术进步一直相对缓慢， 轿车车身结构还是基于100年前技术 形成的用薄钢板点连接工艺制成，对于汽车车身以刚度而不以强度为先的使用条件，应该不是最佳方 案，有很大的创新发展余地。可能有些企业领导认为，从历史经验看工艺和材料的技术进步总体上比较 缓慢，而且是大家共用，可 ...

信号转导 ，即细胞感知并响应其环境的过程，这对于生命至关重要。在这个过程中， 钙离子 （ Ca² ⁺ ） 是关键角色之一，它们驱动可兴奋细胞的电活动，并调节诸 如肌肉收缩、心跳和神经递质释放等多样化的信号事件。 细胞表面的被称为 钙离子通道 （ C alcium Channels ） 的特殊蛋白质，使细胞能够控制 Ca² ⁺ 的流入，即使其周围存在较高浓度的钠离子 （ Na ⁺ ） 亦是如此。传统的离子通道研究，主要依赖于对天然离子通道蛋白的突变、结构比对或片段拼接，从而推测其结构与功能的关系，然而，这些 方法 难以真正重现离子通道的 离子选择性。 在 人工智能 （AI） 技术的帮助下，我们能否从头设计出一个具有类似离子选择性通过能力的全新离子 通道蛋白？ 2025 年 10 月 22 日，诺贝尔奖得主、华盛顿大学 David Baker 教授团队 （ 刘禹来 博士为第一作者） 在 Nature 期刊发表了题为 ： Bottom-up design of Ca² ⁺ channels from defined selectivity filter geometry 的研究论文。 该研究首次使用 人工智能 （A ...

星舰试飞与技术突破 - SpaceX "星舰"第11次试飞完成全部测试目标，采用被称为"疯子操作"的热分离技术，颠覆传统火箭"熄火再分离"逻辑，在30台助推器发动机熄灭后，星舰直接点燃自身6台发动机进入大气层[1] - 公司采用快速迭代、小步快跑的工作方式，通过不断试错验证思路可行性，虽然容易犯错和失败，但能够快速成长，最终实现技术突破，其近地轨道运载能力达到110吨，远超其他国家的28吨，相差近4倍[16] 创新思维与公司文化 - 创新思维建立在三个核心要素上：直面风险的勇气、突破常规的创造力以及驱动行动的理想主义，这些要素相互支撑构成独特思维方式[11] - 公司由IT工程师主导，倡导敢于尝试、不怕失败的文化氛围，与由机械工程师主导、按部就班少犯错误但发展缓慢的文化形成鲜明对比[16] - 理想主义驱动公司选择更具挑战性的道路，如造火箭、研发电动汽车和探索火星移民计划，这种超越物质追求的使命感推动技术边界不断突破[20][21] 工程方法与执行力 - 善于运用系统化工程思维解决问题，以提升电动汽车续航为例，从电池能量密度、电池组管理效率、整车轻量化和电控系统四个维度协同推进，实现指数级性能提升[25] - 坚持与概率思维结合，SpaceX前三次火箭发射失败后第四次成功并获得NASA关键订单，特斯拉在现金流即将断裂时因创始人个人品格获得投资挽救公司[30] - 采用极致工作热情与务实商业策略，创始人经常睡在工厂办公，保持创业者朴素与专注，并能基于现实反馈及时调整业务重心[32] 行业趋势与未来展望 - 人工智能被视为比工业革命影响更深远变革，将实现"服务平权"，把私人管家、顶级理财顾问、教育导师和健康管理等高端服务以低成本提供给每个人[37][38] - 中国供应链能力全球化是重大趋势，未来40年将在海外再造一个中国GDP，类似日本海外企业总收入已与本土相当形成"影子日本"，需要大量国际化人才[40][41][43] - 线上社会从"流量为王"向"信用为本"演进，人工智能与大数据的结合将推动建立更稳定可信的线上环境，并通过数字化运营手段精准满足全球个性化需求[44][45][46] 教育启示与核心素养 - 现有教育体系主要培养标准化劳动力，但人工智能时代需要激发创造力，教育核心必须从知识灌输转向创造力激发和批判性思维培养[48] - 真正安全感来源于自身不可替代的"能力"而非稳定"位置"，需要培养开放的视野与外语能力、冒险精神与勇气、跨学科系统思维以及与AI协作的能力[51][54][55][56][57]

机器人领域发展理念 - 宇树科技王兴兴提出机器人硬件领域的第一性原理应基于成本和重量进行计算，认为许多商品的成本与重量相关[2] - 在智能方面，行业对AI第一性原理的定义尚不清晰，当前普遍观点认为智能是数据的压缩，但这可能并非终极构想[2] eSIM技术市场前景 - 苹果首款无实体SIM卡槽的eSIM版iPhone Air将于10月22日在国内发售[2] - 据预测，到2025年底全球eSIM智能手机连接数将达到10亿，到2030年将大幅增长至69亿，占据全球智能手机连接总数的76%[2] AI计算硬件解决方案 - 英特尔为提振Gaudi 3 AI加速器销量，重新设计了混合型AI机架解决方案，该方案融合了英特尔Gaudi 3与英伟达Blackwell B200 GPU及ConnectX网络技术[2] - 在新解决方案中，B200 GPU负责大模型推理过程中的预填充阶段，解码阶段则由Gaudi 3承担[2] 智能制造产业合作 - 领益智造子公司与绳驱AI机器人公司星尘智能签署战略合作框架协议，星尘智能是业内首个实现绳驱AI机器人量产的企业[2] - 合作内容涵盖技术合作、产品批量采购及应用落地[2]

活动概况 - 活动于10月18日举行，由佛山市禅城区经济和科技促进局、震海会、香港全球化中心联合主办[1] - 活动吸引了近100名企业家及商协会代表参与[1] 政府支持与企业挑战 - 当前企业普遍面临增长模式转型、资源要素整合与战略认知升级三大挑战[3] - 禅城区启动“聚光灯计划”，通过资源集聚、产业赋能、生态培育三级联动，助力企业在万亿级产业集群中找准定位[3] - 该计划已评选出73家领航与新锐标杆企业，并通过“一企一策”等机制提供精准服务[3] 宏观趋势与战略方向 - 企业正处於“新轴心时代”，面临技术革命、地缘政治、资本重组与消费变迁四重力量交织的复杂环境[4] - 企业需要跳出“内卷化”竞争，进行认知升级与战略重构，路径包括趋势判断、突破口选择、跨界融合和确立持续成长之势[4] - 制造业优势在于其门类齐全的基础，企业不应只将AI视为工具，而应用AI重构公司内部及外部生态流程[4] - 企业“谋势”的关键步骤包括从自身强项出发、与外部变化结合，并论证商业模式的可行性[6] 资源对接与服务平台 - 活动设有产业服务资源展示咨询区和优品展示区，推动政策、载体与法务等服务落地[7] - 政府各部门派驻专员，为企业家提供政策解读、载体推介、法务咨询等一对一服务[7] - 政府将持续完善企业服务网络，汇聚优质资源，提供从政务服务到人才引进的全链条支持[7]

公司战略与定位 - 公司选择了一条窄门，专注于服务“三高人群”，即高知识密度、高对话依赖、高决策杠杆的用户，坚定走高端化、极致化路线 [4] - 公司处于“大公司看不上，小公司做不了”的战略缝隙，敢于将所有力量倾注于每年开发一两款特别极致的好产品 [5][6] - 公司的战略定位是做世界级的AI可穿戴设备和相关联的AI工作伙伴解决方案，目标是构建新一代智能的基础设施和交互界面 [33][62] 产品哲学与核心价值 - 产品哲学是弥补现实世界交互中80%-90%的损耗，通过传感器和大模型实现100%的记忆、零分心和无限工作产能 [12][13][14] - 产品核心精神是SOTA，即追求世界最佳水准，内部认为刚到及格线的产品出品即业界中高水准 [22][23] - 产品定位为“人类器官的延伸”或“智能义体”，旨在为全球10亿知识工作者配备“张一鸣个人助理”级别的智能伙伴 [4][5][58] 市场与竞争策略 - 目标市场是全球约10亿知识工作者，其中60%-80%的工作流在现实世界交互中发生，公司目前用户为企业高管、创始人、医生、律师等“三高人群” [15][27][28] - 竞争策略是专注中高端市场，不参与价格战，借鉴苹果的经营哲学，以不到20%的市场份额获取高额收入和利润 [29] - 在海外市场，美国因人口规模大、购买力强成为第一大市场，日本因民族文化对会议纪要需求严谨，渗透率比美国更高 [56] 运营与执行方法论 - 公司信奉“第一性原理”思考，在渠道建设上，目标受众在哪里获取信息和购物，营销和渠道就建设到哪里，例如在TikTok美国市场一启动就做到单品销售额第一 [20][21] - 公司在产品、运营、营销等每个方面都比同行好20%，整体能力比大多数创业公司好3-5倍，得以每年实现十倍增长 [18] - 执行上追求极致，例如对工业设计细节有严苛要求，不能接受按键有高度差等粗糙问题 [26] 技术路径与未来规划 - 产品路径是开发所有用户需要的传感器延伸，包括麦克风、摄像头、扬声器、触觉等，耳机类、眼镜类产品都会做 [52] - 未来将构建开发者平台，定义为Context OS，让其他公司能基于智能基础设施调用语境，接入自己的工作流和私有数据，构建强大的Agent [59] - 业务模式是PLG，并计划拓展ToB业务，包括团队版本、企业版本，解决人与人、人与工作流、工作流之间的协作问题 [57][60] 企业文化与团队建设 - 企业文化强调“用心工作，体验精彩”，通过硬件设施、福利待遇和财务回报让员工体验精彩，而非将工作与生活对立 [43][44][46] - 团队特别强调创业者精神，包括好奇心、成就驱动、第一性思考、兜底精神和坚韧，合伙人团队中有一半是前创始人/CEO [38] - 公司在全球设立办公室进行研发和销售，是基于数据治理和隐私合规的法律要求，也是市场对公司的期待 [40][41] 融资与资本策略 - 公司早期未融资，强调不依赖融资，不把融资成功当成目标，CEO应将精力聚焦于产品价值创造而非融资 [53][54] - 近期进行融资更多是建立伙伴关系，借助外部投资人的能力禀赋，但业务大方向不会因此发生太大变化 [55]

创业背景与动机 - 1992年，埃隆·马斯克转学至宾夕法尼亚大学，同时攻读物理学和经济学学士学位，这预示了其未来将工程技术与商业构想结合的发展轨迹 [2] - 马斯克在大学期间面临巨大的财务压力，其厌恶债务，追求财务自给自足和掌控感，这驱使他寻找远超普通兼职的创收路径 [4] 商业模式与运营 - 核心商业模式为利用租用的大房子空间，在周末举办派对，通过向每位入场者收取5美元门票来产生现金流，目标是单晚收入覆盖整月房租 [6][8] - 提供的产品聚焦派对核心需求，主要是啤酒、饮料和简单烈酒调制的果冻，供应链依赖于当地仓储式超市的批量采购以降低成本 [9] - 通过用黑色垃圾袋封窗、荧光涂料涂鸦和廉价彩灯来营造神秘狂热的派对氛围，营销完全依赖校园口碑传播 [10] - 运营分工明确，合伙人阿迪奥·雷西负责宣传和调动气氛，而马斯克则保持绝对清醒，负责收费、酒水供应和处理突发状况等系统运营 [11][12][13][15] 财务成果与商业验证 - 派对大受欢迎，单晚参与人数有时超过500人，甚至一度达到1000人，这意味着单晚现金收入可达2500至5000美元，成功实现财务自给自足 [15] - 该创业项目验证了清晰的商业模式（5美元门票）加上稳定产品（派对体验）可持续产生可预测的现金流 [16] 核心能力与性格特质 - 展现了将混乱转化为秩序、将需求转化为系统的能力，其享受的是商业系统平稳运转而非派对本身 [16][17][19] - 体现了为了长远目标（掌控全局）而牺牲短期享乐（滴酒不沾）的惊人自律和钢铁意志 [17][20] - 敢于承担经过计算的风险，只要收益足够大且能控制关键变量，便不惧挑战世俗规则 [18]

融资策略与资本运用 - 最新一轮融资到账金额达10亿元人民币，由美团独家领投，所有老股东均大额追加投资，个别老股东支持比例达到百分之十几 [5][8] - 融资策略基于“活下来并更好地活下去”的第一性原理思考，多融资是为了在下一发展阶段减少对运气的依赖，增强在高速发展中调整的底气 [6] - 对于股权稀释和控制权的态度是：公司的核心目标是取得巨大的商业成功，若自身能力与成长速度不足以匹配，会寻找更好的CEO，回归价值创造 [11] - 融资后的首要任务是确定“不做什么”，明确排除汽车、手机、扫地机和3D打印等品类，避免资源分散 [13] - 公司坚持严格的财务底线，即账上现金必须足够支付18个月以上的工资，为此曾在2023年至2024年初贷款8000万元以满足此条件 [26][27] 市场定位与竞争策略 - 公司专注于泳池机器人赛道，采用“压强原则”，集中资本、资源和人才，目标是成为该领域投入最多的公司 [26] - 对于市场规模的质疑，投资人的信心源于公司三年内在泳池机器人行业取得的成果，认为其未来拓展其他品类的成功概率很大 [15] - 竞争策略是“不竞争”，通过洞察未被满足的细分用户需求，提供颠覆性创新解决方案，避开主流厮杀场景 [23][57] - 预估泳池机器人市场最差的竞争环境是持续3-5年的恶性价格战，但认为实际发生可能性不大，公司预计明后两年结束竞争，且无需烧太多钱 [42][43] - 公司对产业终局的预判是5年后年需求达到600-700万台，其中星迈目标供应400万台，并以此倒推构建研发、供应链、渠道等体系 [49] 产品研发与创新机制 - 产品策略坚信“好产品是击穿一切的基础”，基于用户需求打造超预期体验，产品足够好之前减少其他动作 [22] - 技术路线迭代速度激进，每年进行一次大迭代，但在技术方向选择上保持定力 [75] - 设立独立的创新部作为研发中心下的一级部门，与专业部门并行，鼓励发散与收敛周期性变化的创新节奏 [62][65] - 创新机制强调避免考核前置，认为“害怕浪费”是创新的最大敌人，今年创新预算为3000多万元，研发总预算超1亿元，明年计划翻倍 [69][76] - 创新过程中，管理层在技术收敛阶段介入，提供有依据的限制条件以减少浪费，提升成功率 [67][72] 品类拓展与协同发展 - 品类拓展极为谨慎，坚决不进入过度竞争的领域（如扫地机），目前主要深耕泳池机器人，唯一在考虑的新品类是割草机器人 [10][20] - 选择割草机器人赛道是基于其与泳池业务的战略协同价值，以及存在可通过创新做出巨大贡献的细分场景 [20][54] - 割草机器人品类渗透率不足10%，有些场景的机器人渗透率接近0，这被视作公司的切入点 [56] - 计划在未来2年内投入5亿元人民币于割草机器人项目，该投入规模与过去三年所有割草机初创公司投入总和在同一量级 [60] 运营管理与组织建设 - 公司价值观由核心团队共创，为用户导向、求真务实、极致创新、开放共赢，并视其为价值创造的流程 [87][88] - 招人标准注重基础素质外的开放心态、持续学习能力和志存高远，所有面试最终一面由创始人亲自进行，每年约见500名候选人 [83][84] - 公司人员离职率较低，去年与今年均在12%左右，认为留住员工的核心是公司发展好，员工有价值感和成长空间 [85] - 意识到组织瓶颈需通过引入外部顶级人才来打破，其价值不仅在于个人能力，更在于提升组织能力和人才培养速度 [37] - 在IT能力建设上，重点是基于IT基础设施打造面向未来的组织AI能力，而不仅是内部效率提升 [33] 营销策略与渠道布局 - 营销费用从去年的几百万美元增长至今年上亿人民币，承认在营销上浪费了不少钱，为无知和成长交了学费 [34] - 营销策略的调整包括引入全球顶级人才并调整组织机制，以提升闭环反馈速度，关键在于识别哪一半营销费用被浪费 [36] - 全球线下门店已超过2000家，其中美国约1000多家，欧洲400-500家，其他国家通过经销商覆盖 [38] - 用户洞察被视为最重要的能力之一，通过打通用户生命周期的整套方法（社媒沟通、定期访谈、线下活动）进行，而非单一调研方法 [30][31] 供应链与生产制造 - 公司采用全产业链思路，自建智能工厂一期计划投资3000万元，以获得规模优势带来的成本大幅下降，进一步提升产品竞争力 [43][44] - 认为完全依赖代工厂是战略错误，因为代工厂在商业逻辑上缺乏优化生产流程的动力，品牌方需带头投入以驱动产业链持续优化 [43][47][48] - 股东支持自建智能工厂的策略，认为在当前的竞争环境下，这是能力系统性建设的正常需求 [45]

基金经理投资框架 - 投资框架强调估值保护、产业趋势和公司价值三者缺一不可，排序为好价格优先，其次是产业趋势，最后是公司价值 [1][4] - 在科技制造行业，技术迭代和行业增速具有非线性特征，因此更加需要估值保护 [4] - 产业趋势往往具有数年的周期性，在产业链不同环节进行左侧布局可能捕捉到业绩和估值的"戴维斯双击"机会 [4] - 为控制组合波动和回撤，倾向于聚焦抗风险能力更强的龙头企业，并不断寻找新的高性价比资产 [5] TMT行业投资策略与机会 - TMT行业的投资本质是与技术演进周期同频共振，科技企业成长路径分为"从0到1"技术萌芽期、"从1到10"商业化快速成长期和"从10到100"成熟期 [1] - 重点关注企业完成研发并进入业绩兑现的"从1到10"阶段，该阶段伴随颠覆性创新、供给创造需求及非线性发展特征 [1] - 重点关注三类公司：产业领导者（如消费电子、电动车、人工智能芯片全球龙头）、产业协作者（围绕龙头的A/H股上市供应链企业）、高景气周期下阶段性供需错配（如AI数据中心的柴油发电机、硬盘存储紧缺） [2] - TMT是最能孕育万亿市值巨头的领域之一，全球前15大市值公司中有8家分布在TMT领域 [6] 具体持仓与标的筛选 - 持仓可归纳为两类标的：围绕行业龙头深度研究并挖掘其上下游产业链机会，以及从第一性原理出发捕捉中小企业的潜在颠覆性创新 [3] - 组合内持有不少公司八至十个季度，大多为科技制造龙头企业，覆盖消费电子、汽车零部件、新能源等细分领域 [3] - 在AI行情中，因AI应用概念股交易拥挤且估值较高，转而选择在估值较低的游戏公司挖掘个股机会 [5] 市场观点与未来展望 - A股当前核心矛盾是经济复苏进展和以AI为代表的科技创新能否持续突破 [6] - AI的商业化落地将是中长期驱动产业向上的关键变量 [6] - 未来聚焦三个方向：算力端作为AI基础设施已出现业绩兑现、软件应用端在估值合理时提前布局（如视频图像处理、游戏）、端侧硬件创新（如消费电子、智能驾驶与机器人） [6] - 消费电子若库存周期和技术创新共振，可能迎来新一轮"戴维斯双击" [6] - 基于周期成长逻辑（如面板、被动元件和模拟电路等处于周期底部的板块）和新兴成长逻辑（如卫星互联网）进行新方向储备 [7] 基金业绩表现 - 广发睿盛混合A近一年收益近60%，超越业绩比较基准约40个百分点 [1] - 基金经理任职近三年里，产品取得12.48%的任职年化回报 [3]