从销售直管到研发直管，广汽集团初步建立起一套按专业职能分工的扁平组织架构，其中仅研发体系的调整便持续了近半年。 广汽集团已持续半年多的内部改革，终于触及其最核心的研发职能。 7 月 1 日起，广汽集团的研发部门正式启用全新组织架构。原本一个大而全的广汽研究院，按职能拆分成了多个平行部门，包括一个产品本部、三个主要 的研究院，即整车开发研究院、造型设计院、平台技术研究院，以及负责飞行汽车等前端技术和产品的部门 NEST LAB 等。 广汽将新的研发架构称作 "大研发体系直属"。撤销了广汽研究院层级，上述 "三院、一本部" 都作为一级部门直接向广汽集团汇报。 广汽员工对调整内容已不陌生。新的架构在今年 4 月做了内部宣贯，随后开始了为期三个月的试行，至今日（7 月 1 日）正式落地。 调整不止发生在研发体系。去年 12 月的最后一天，广汽集团内部印发《广汽集团组织机构调整方案》，半年之前，广汽集团先对销售体系进行了一轮变 革，传祺、埃安、昊铂三个营销本部从各自的独立公司中剥离，由广汽集团直管。 从去年 12 月底公布到今年 1 月落实，销售体系大的架构只用几天就完成了调整。研发体系的调整复杂得多，需要完成技术链条 ...

爆品定义与核心要素 - 爆品需满足绝大多数用户的关键需求，并配合精准有效的营销策略，转化率高是关键指标[5][6] - 爆品三要素：覆盖绝大多数用户、解决关键需求、实现精准营销投射[6] - 大疆无人机案例显示，全新品类需长期用户习惯培养和高研发投入，不适合初创公司[7] - 经济下行期建议聚焦用户已有但未被满足的需求迭代，如拓竹3D打印机优化现有体验[8] 市场调研方法论 - 新手常见错误是使用归纳法而非归因法分析用户需求，仅依赖线上数据易导致误判[9] - 单一渠道信息获取是决策误区，不同用户群体购买逻辑存在显著差异[10] - 正确方法应结合深度用户访谈和种子用户问卷，建立科学数据支撑[9] - 用户需求分析需区分主次场景，如成人滑板车重续航而儿童产品重操控性[24] 企业战略与组织能力 - 公司规模不等于战略能力，跨品类成功案例稀少反映底层逻辑理解偏差[13] - 大公司常采用快速试错代替战略解码，适合资源过剩企业但成功率有限[14] - 部门壁垒导致信息流失，需构建流程型团队和共享数据库打破协作障碍[31][33] - 高水平决策公司特征：用投资思维选赛道（评估容量/增速/竞争），用户思维做产品[20][21] 产品开发实践 - AB测试效率下降趋势下，推荐产品先验方法：KOL预评、用户问卷、竞品对比测试[15] - 模块化设计可延长生命周期，如滑板车通过车架平台+三电系统组合适配不同市场[26][27] - 弱势品类可通过场景细分实现微创新，如收纳盒结合食物特性设计专业解决方案[25] - 需求分级体系：A级（高频刚需）、B级（体验提升）、C级（便利性优化）[23][24] 核心能力建设 - 三大关键能力：深度用户研究、供应链精细化管理、整合营销策划[30] - 产品经理核心价值排序：懂用户＞懂业务协同＞懂技术实现[30] - 成本控制哲学：称重或数数式报价，所有创新最终需回归成本可控[30] - 营销高阶能力体现在将技术语言转化为用户体验陈述，如苹果发布会[30]

以下文章来源于晚点Auto ，作者晚点团队 晚点Auto . 从制造到创造，从不可能到可能。《晚点LatePost》旗下汽车品牌。 L9 两年 20 万台，一款成功产品的艰难历程。 文丨窦亚娟 编辑丨 宋玮 外界评价起理想产品的失败与成功，往往会想到两款极致的产品——一款是理想 ONE，另一款则是 MEGA。 两款车量产时间相差不到 4 年，理想的公司状态天差地别，从默默无闻到登顶新势力，两款车得到的市场 结果和评价也大相径庭。 在这两款产品之间，有一款产品并不常被提起，虽然它是对理想影响最大的一款车之一，也是理想诞生至 今最成功的产品。 它就是 L9--比第一代产品 ONE 贵 13 万、理想第一款真正意义上的豪华车、二代平台的第一款车。凭借它 和它背后经验的复制，理想甩开了曾经的同级对手蔚来和小鹏，月销量从 1 万台爬到了 5 万台，市值飙升 至全国第二，一度仅次于比亚迪。 直到今年 3 月，第一款纯电产品 MEGA 发布，这一上升螺旋停滞。MEGA 上市三个月销量加起来不到 6000 台，L 系列的改款也受到影响，月销量下滑至 3 万台。一款产品的失利，导致理想市值从 461 亿美元 跌至 215 亿美 ...

晚点Auto . 从制造到创造，从不可能到可能。《晚点LatePost》旗下汽车品牌。 以下文章来源于晚点Auto ，作者晚点团队 它是以创始人李想为中心，搭建的一系列横向部门，有产品部、商业部、战略部、供应部和品牌 部，负责人分别是范皓宇、刘杰、张辉、廖泽华和解卫国。 调整后，CEO 办公室将改名为 "产品与战略群组"，新设 "产品线" 部门和 "质量运营" 部门。产品线 主要聚焦产品商业成功的决策和操盘，质量运营聚焦流程质量和执行效率的提升。 过去李想管太多，三个横向部门产品、供应、商业都向他直接汇报。调整后，现在围绕李想的 "产 供销" 小组只剩下 "产品"。 组织上进一步学习华为。 理想重点重新梳理了矩阵部门，把车型 PDT（Product Develop Team，产品开发团队） 和商业 PCT （Product Commercial Team，产品商业团队）合并为 "产品线"。供应部和 GTM（Go To Market， 产品上市操盘手） 回到垂直部门，更像华为的 "资源线"。车型产品经理和商业部整合，两个团队联 合作战，共同实现 "产品商业成功" 这一目标。 这次组织调整发生在理想第一款纯电车 ...