国际快餐品牌本地化与渠道创新 - 肯德基联合美团拼好饭在四川、重庆、宁波、绍兴等地推出中国锅盔堡和黄焖鸡米饭套餐，其中锅盔堡售价10.9元，黄焖鸡米饭套餐售价14.9元 [1] - 肯德基、麦当劳等国际快餐品牌持续进行本地化餐饮创新，产品覆盖豆浆、油条、粥品、小笼包、鸡肉卷等，基本覆盖中式三餐场景 [1] - 行业推测肯德基未来将推出更多适配拼好饭渠道的新品，此次合作从品类和售价上均十分适配该渠道 [1] 拼好饭平台增长与模式特点 - 拼好饭日订单量已超3500万单，用户数超2.7亿，入驻餐饮品牌超过5000个 [4] - 过去一年，知名品牌上线拼好饭的门店数量同比增长64%，上线后商家订单增长30%，运营成本降低20% [4] - 拼好饭模式通过标准套餐、聚集订单、集中配送，帮助商家打造人气餐品，获得稳定单量，并通过规模效应提高效率、降低成本 [4] 品牌合作案例与成效 - 老乡鸡与拼好饭联合定制农家小炒肉盖饭，半年售卖超200万单，单日最高销量超4万单 [5] - 紫燕百味鸡联合定制香樟鸭腿饭套餐，半年卖出近600万单 [5] - 南城香上线拼好饭后，麻婆豆腐等4款套餐日销近万单，带动上游供应链增产近4倍 [5] 行业趋势与平台战略 - 海底捞、瑞幸咖啡、汉堡王等国内外知名连锁餐饮品牌纷纷探索拼好饭平价餐饮新模式 [1][4] - 美团拼好饭启动"万家品牌"计划，旨在为全国1万家知名餐饮品牌提供流量倾斜、联合定制服务和品牌扶持 [4] - 行业分析指出，餐饮业需通过深入供应链改造进行产品创新和渠道创新，从价格内卷走向品质升级 [5]

行业宏观态势 - 2025年1-9月全国餐饮收入为40989亿元，同比上升3.3% [1] - 餐饮业结构性变化显著，一线城市市场增长承压，三四线及县域市场成为核心增长引擎 [1] - 未来五年中国餐饮产业市场规模将从6.2万亿元持续攀升，年均复合增长率预计在8%-10%之间 [1] - 三线及以下城市门店增速高达12%，下沉市场被视为品牌必争的“价值洼地” [1] 公司战略定位 - 公司定位为酸菜鱼快餐，凭借“大众属性+高适应性”被视为理想的万店模型 [7] - 公司战略重心转向下沉市场，寻求新的增长曲线 [1] - 创始人认为全国下沉市场涵盖2800多个县城，用户规模庞大且未被充分渗透 [7] - 公司五年前已前瞻性布局下沉战略，系统制定供应链、加盟体系与区域运营能力 [7] 市场拓展与门店表现 - 公司门店已突破2500家，覆盖城市超过360座 [1] - 在陕西省神木市开设华西地区首家5.0新形象店，为下沉市场首家5.0门店 [2] - 神木店开业当天营业额突破2万元，验证了“好产品+好空间”在下沉市场的高接受度 [6] - 公司通过品质快餐定位，在县域商超MALL中积极布局的战略被证实有效 [6] 产品与价格策略 - 通过“酸菜鱼+米饭”组合，以快餐价格带提供正餐满足感，契合“品质化+性价比”需求 [9] - 在核心爆款基础上引入炒鸡、肥牛等产品，构建“休闲小正餐”式复合消费场景 [9] - 人均消费精准控制在30-40元区间，精准卡位大众消费带 [11] - 三线以下城市酸菜鱼消费价格带在人均45元左右的占比高达70%以上 [11] 运营与供应链体系 - 公司与全球头部食材供应商合作，建立完整标准化体系，保障全球2500余家门店食材稳定供应 [12] - 运营上实行去厨师化与流程简化，将传统烹饪流程拆解为标准化操作，降低经营门槛 [13] - 为加盟商提供外卖小店、标准店与旗舰店多种门店模型，适配不同区域与场景需求 [14] - 通过分公司属地化支持与总部下沉帮扶，并利用自研“鱼店宝”系统实现数字化闭环管理 [14] 品牌体验与升级 - 5.0新形象店以“东方美学”为空间基调，融合现代餐饮设计语言，提升下沉市场用餐审美 [4] - 通过中国风氛围、明厨亮灶与舒适动线，重构传统快餐消费体验 [4] - 公司以“正餐快餐化，快餐休闲化”的底层逻辑，与传统快餐巨头形成有效区隔 [8] - 空间升级与出品稳定性旨在超额满足下沉市场消费者的心理预期 [11] 未来竞争格局展望 - 下沉市场竞争从初期的跑马圈地进入考验品牌综合实力的深度角逐阶段 [15] - 未来竞争核心将从“铺店速度”转向“价值深度”，关键在于如何“扎好根” [16] - 公司构建了“品类创新+价格卡位+供应链保障+运营标准化+加盟赋能”五位一体模型 [15] - 真正的竞争力来源于系统的、难以被快速模仿的整体能力 [15]

国际餐饮品牌中国市场战略调整 - 近期星巴克宣布出售中国业务股权[1]，汉堡王中国业务也踏上股权出售之路[1]，折射出国际餐饮企业面临的共同挑战包括成本攀升、竞争白热化、本土化需求迫切[1] - 在此关键节点，赛百味全球CEO乔纳森·菲茨帕特里克突然现身上海进行市场考察[1] 赛百味全球及中国市场现状 - 赛百味在全球90多个国家和地区拥有超过3.5万家门店[5]，但相比鼎盛时期（2010年）在112个国家和地区的约4.5万家门店数量有所减少[4] - 鼎盛时期2012年全球销售额达到180亿美元，但此后十年步入下滑通道[4] - 中国市场是其全球增长最快的市场[3]，短短两年多在华店铺从535家增至超过1000家，新开400多家新店，增速堪称全球最快[7][8] - 2024年赛百味中国新开设220家直营门店，创下进入中国30年来的年度开店纪录，总营收超过10亿元[7] 赛百味中国扩张战略 - 2023年6月与上海富瑞食企业发展有限公司签订总特许经营协议，计划未来20年在中国开设4000家餐厅，让市场规模扩大7倍以上，该协议被视为整个连锁快餐行业最大的特许经营协议之一[7] - 为推进扩张，赛百味中国请到了汉堡王中国前CEO朱富强[7] - 扩张策略结合直营与特许经营，2023年初在华535家门店中直营店仅5家，之后迅速扩张[7][8] - 公司认为中国既具备运营能力，又留有大量空白区域，这种组合带来更多机会[8] 中国市场面临的竞争格局 - 市场竞争激烈，主要竞争对手门店数量远超赛百味：麦当劳中国门店达6820家（预计2025年新增1000家），肯德基在华门店突破1.2万家，汉堡王约1250家，本土品牌塔斯汀门店数飙升至近9000家[9] - 西式餐饮在中国竞争白热化，"资本对赌"已进入全新的2.0时代[8] - 全球连锁餐厅普遍面临增长低迷，2024年全美Top 500连锁餐厅总收入较上年仅增长3.1%，系近10年来的行业低位[14] 赛百味的本土化与差异化策略 - 核心挑战是如何保持品牌与时代的关联，不断革新菜单，强化"新鲜、健康、吃完无负担"的品牌认知[9] - 通过菜单创新应对本土化需求，例如针对中国消费者重视早餐的习惯，推出优质咖啡、丰富口味的早餐三明治，使早餐时段销售额大幅增长[11] - 尝试将北京名菜炙子烤肉等融入产品，作为品牌本土化的突破，类似肯德基为贴近中国口味所做的尝试[11] - 核心竞争优势在于差异化定位，主打新鲜食材、三明治随心定制，避免与偏重油腻、油炸的竞品直接竞争[14] 数字化与年轻消费者争夺 - 数字化是吸引年轻消费者的关键，公司正在全面运用数字技术，提升运营效率和顾客体验[12] - 年轻顾客至关重要，公司看重让他们成为用户并产生用餐习惯和信赖，以实现长期陪伴[11] - 品牌业务中的全方位数字化融合正在让运营效率和顾客体验持续提升[12] 中国市场对全球战略的意义与未来展望 - 美国仍是赛百味最大的单一市场，但增长空间相对有限，未来的增长将主要来自国际市场，而中国是所有海外市场中最重要的[8] - 公司已有IPO计划，未来不排除在纳斯达克或A股、港股上市，中国市场的表现成为品牌估值提升的重要支撑[15] - 公司在中国市场的实践不仅提供业绩增量，更成为全球其他市场的转型样本，中国对赛百味品牌的影响力将在未来持续扩大[15] - 公司计划朝第一个里程碑'4000家'全力冲刺，并展望未来庆祝第1万家店开业[14]

跨国餐饮品牌中国业务分拆与合作趋势 - 2025年11月，汉堡王母公司RBI与CPE源峰成立合资企业“汉堡王中国”，CPE源峰持股约83%，RBI保留约17%股权[1] - 同月，星巴克将中国业务至多60%股权出售给博裕投资，交易估值40亿美元（约284.84亿元人民币），星巴克保留40%股权[3] - 2017年1月，麦当劳将中国大陆和香港业务80%股权出售给中信与凯雷组成的财团[3] - 2016年，百胜集团分拆百胜中国，春华资本和蚂蚁金服分别投资4.10亿美元和5000万美元[3] - 2023年6月，赛百味与上海富瑞食企业发展有限公司签订新的总特许经营协议，独家授予其中国大陆地区管理和开发所有门店的资格[13] 合作背后的核心动因：增长与本土化 - 星巴克目标借助博裕的本地经验，将门店从约8000家扩展至20000家，加速布局中小城市和新兴区域[3] - 汉堡王计划在CPE源峰支持下，将门店从约1250家扩至4000家以上，并同步升级产品、品牌和数字化体系[3] - 麦当劳在引入中信和凯雷后提出“愿景2022”，计划五年内门店从约2500家开到4500家，并抓住外送和数字化趋势[3] - 外资品牌面临增长压力，星巴克在中国市场份额从2017年42%的峰值下滑至2024年的14%[6] - 截至2024年12月，汉堡王中国门店数量约为法国市场的2.5倍，但单店收入约为后者的十分之一[6] 本土竞争格局变化 - 咖啡赛道被瑞幸、库迪的9.9元价格战重塑，瑞幸门店在2024年7月突破2.6万家[7] - 西式快餐本土品牌崛起，华莱士全国门店数超过2万家，塔斯汀门店数约8800家[23] - 截至2025年6月，蜜雪冰城门店数量达40468家，瑞幸咖啡达25193家，华莱士达19653家[33] - 肯德基2025年第三季度净增402家门店，其中加盟店占比达41%[30] 特许经营模式的成功实践 - 麦当劳中国在引入本土合作伙伴后，全国门店数从2017年约2500家增长至2025年9月超7200家，约50%餐厅分布在三至五线城市[24] - 赛百味在签订新总特许经营协议后两年内，在中国共开出超500家店，并将加盟模式全部转为直营[13] - 特许经营模式使品牌方以“轻资本”方式快速扩张，大部分开店和运营成本由加盟商承担[33] - 安永研究显示，2015年至2020年，轻资产量级公司的股东回报率平均比重资产公司高出4个百分点[28] 本土化运营的具体策略 - 肯德基将皮蛋瘦肉粥、豆浆油条等地方餐食做进菜单，并打造“疯狂星期四”现象级营销[36] - 麦当劳推出“麦麦夜市”切入夜宵场景，并通过“麦门”文化等接地气的社媒营销与年轻人建立情感连接[36] - 罗森推动冰皮月亮蛋糕、冰麻薯等成为网红爆品，并通过国风、二次元、游戏IP等高频联名融入年轻人生活方式[36] - 罗森在全国多地开放“罗森小站”，以较低的加盟费吸引当地小型加盟商，发展出“中国特色”[30] 中国市场的重要性与挑战 - 中国内地是麦当劳全球第二大市场、全球发展最快的市场[5] - 中国是星巴克的全球第二大市场，贡献了约8%的营收[5] - 汉堡王中国大陆市场的2024年系统销售额，在汉堡王10大国际市场排名第八[5] - 中国消费市场复杂，需要触达超过十亿消费者，投入巨额资金和资源，容易陷入价格战导致利润压缩[23]

交易概述 - 高盛获得收购日本汉堡王业务的优先谈判权 [1] - 预期交易金额约为700亿日元（约32.13亿人民币） [1] - 高盛正与香港投资基金Affinity Equity Partners洽谈收购其持有的BK日本控股 [1] 公司业务与财务表现 - 日本汉堡王目前约有310间店铺 [1] - 2024年度销售额同比增长29%至322亿日元 [1] - 公司特色是直火炙烤的烟燻风味牛肉饼 [1] 未来发展计划 - 日本汉堡王计划于2028年底将店铺数目增至600间 [1] - 店铺扩张计划意味着较目前数量增加约93.55% [1]

交易概述 - 私募股权基金CPE源峰于2025年11月斥资25亿人民币收购汉堡王中国83%的控股权，全球母公司RBI保留17%股权 [1] - 交易模式对标“博裕资本+星巴克”，旨在通过资本驱动和本土运营实现十年内门店数从约1250家扩张至4000家的目标 [1] - 同期，瑞幸咖啡最大股东大钲资本正评估竞购可口可乐旗下英国咖啡连锁品牌Costa咖啡，潜在估值约10亿英镑（约93.48亿元人民币） [2] 汉堡王中国业务重整 - RBI集团于2024年11月终止与原特许运营商土耳其TFI的合作，并于2025年2月完成对汉堡王中国的全资回购，注册资本从3.1亿美元增资至4.6亿美元 [4] - 公司果断关闭约196家低效门店，导致2025年第三季度同店销售额增长10.5%，为六个季度以来首次正增长，当季销售额达1.72亿美元 [16] - 截至2024年底，汉堡王中国门店数降至1474家，连续两年负增长，2024年系统销售额约7亿美元，单店平均年销售额约40万美元，在全球市场中垫底 [33] 本土化管理团队组建 - 任命吕爱军为汉堡王中国法定代表人、董事长兼经理，RBI集团亚太区总裁Rafael Odorizzi兼任首席执行官 [4][14] - 组建了包括前百胜中国首席供应链官陈玟瑞、前麦当劳中国市场部副总裁薛冰、前百胜中国资深高管范军及数字化专家李佳在内的核心本土高管团队 [19][21][22] - 此管理团队架构借鉴了2017年中信资本控股麦当劳中国（更名“金拱门”）后的成功改造策略，该策略使麦当劳中国门店数从2500家增长至7200多家 [17] 投资方CPE源峰的背景与策略 - CPE源峰前身为中信产业基金，目前管理资产超1800亿元人民币，在消费领域累计投资超百亿，投资案例包括蜜雪冰城、泡泡玛特等 [27] - 公司推崇“类控股型投资”策略，即便持有少数股权也深度参与企业运营，进行战略梳理和并购整合 [27] - 以25亿元注资获得83%股权估算，汉堡王中国市销率仅0.6倍，远低于百胜中国和麦当劳等同行，被视为显著的价值洼地 [31] 市场竞争格局与品牌挑战 - 相较于肯德基（12000+家）、麦当劳（7000+家）、华莱士（20000+家）和塔斯汀（10000+家），汉堡王中国的门店数量存在巨大差距 [34] - 品牌面临“隐身”困境，既难以向上冲击高端市场，又难以在下沉市场进行价格竞争，且与麦当劳、肯德基的定位过于重合 [38] - 历史上存在加盟商管理问题，包括食材质量、霸王条款和高昂费用，导致信任危机 [36] - 品牌营销活动缺乏像麦当劳“麦门”或肯德基“疯狂星期四”那样深入人心的差异化特色，尽管其微博运营活跃，但在小红书、抖音等平台影响力不足 [39][44]

交易概述 - 汉堡王母公司RBI集团与中国资本CPE源峰达成战略合作，成立合资公司汉堡王中国 [1] - CPE源峰注资3.5亿美元获得汉堡王中国83%的股权，RBI保留17%股权 [1] - 此举被外界视为汉堡王转让中国市场控制权，是“败走中国市场”的表现 [1] 市场表现与竞争格局 - 汉堡王在中国市场发展缓慢，截至2025年初门店数净减少224家，目前为1250家 [1][11] - 与主要竞争对手差距巨大：麦当劳门店达5903家，肯德基门店达10296家 [9] - 本土品牌快速崛起，塔斯汀在2022-2023年新增门店超6000家，截至2025年10月门店超万家，华莱士门店超1.9万家 [10] - 2024年汉堡王中国平均单店年营收约40万美元，在其全球前十大海外市场中处于垫底位置，不及第一名的九分之一 [11] 历史发展问题 - 汉堡王2005年进入中国市场，比麦当劳晚15年，当时肯德基已有超1700家门店 [5][6] - 初期发展缓慢，至2011年仅开设68家门店 [6] - 曾于2018年提出“3年内再开1000家”的目标，但至今未完成，2023年底门店数为1587家 [7][8] 经营挑战与负面事件 - 近年来频繁被曝“霸凌”加盟商、产品质量不过关等问题 [1][13] - 有加盟商吐槽月营业额达90万元仍不能盈利，并指控存在“霸王条款”、配送临期劣质食品、不合理处罚等问题 [13] - 江西南昌多家餐厅曾被曝光使用过期食材，公司对此致歉并停业整顿涉事餐厅 [13] - 在黑猫投诉平台上有不少涉及产品质量、服务不到位、虚假宣传、退费难等投诉 [13] 收购方战略与未来展望 - CPE源峰看中汉堡王覆盖近1.5亿人次的消费群体，认为收购成熟IP能降低风险 [14] - CPE源峰将注入3.5亿美元资金，用于支持餐厅门店扩张、市场营销、菜单创新及运营能力提升 [14] - CPE源峰在连锁消费服务领域有投资经验，累计投资约100亿元，曾投资蜜雪冰城、泡泡玛特等企业 [14] - 未来挑战在于激烈的市场竞争，需适应中国新消费者的需求，并探索与已投品牌的协同效应 [14]

文章核心观点 - 洋品牌寻求“中国合伙人”成为当前商业潮流，通过出售中国业务股权或引入战略投资者以应对本地市场挑战[6] - 此举旨在借助本地合作伙伴的经验与资源，解决增长乏力、竞争加剧、品牌老化等具体问题，并非走投无路[47][48] - 本地团队更熟悉本地市场，合作有望成为品牌在中国市场实现突破的转折点[49][50] 汉堡王中国 - 全球第三大汉堡品牌，但在中国市场表现垫底，门店数约1300家，远低于麦当劳和肯德基[10][12] - 2024年中国区年销售额约7亿美元，较2019年峰值下降约60%[16] - 单店平均年销售额仅约40万美元，远低于法国的380万美元和韩国的120万美元[8] - 进入中国市场时间晚，初期扩张缓慢，品牌存在感弱，促销活动效果不佳[12][13][14] - 面临加盟商纠纷，食材成本占销售额40%-50%，加上特许经营费和广告费，加盟商利润微薄[15] - 65%的门店500米范围内有肯德基，近50%门店受麦当劳蚕食[16] - CPE源峰将注资3.5亿美元，交易完成后持有汉堡王中国约83%股权[8] 哈根达斯中国 - 高端冰淇淋品牌，曾是中国商场顶流，2019年557家门店贡献近一半全球营收[20] - 近期业绩下滑，关闭近五分之一中国门店，2025财年第二季度客流量出现两位数百分比下降[20] - 早期通过高定价、核心商圈布局、礼品线和情感营销成功建立高端形象[22] - 信息差被打破，消费者发现其在美国售价比中国平均低30%，品牌形象受损[22] - 面临激烈竞争，DQ中国门店数达1721家，本土品牌凭借口味和性价比崛起[25] - 品牌需要寻找新卖点以重获消费者青睐[27] 荟聚购物中心 - 英格卡集团旗下购物中心品牌，在中国拥有10个重资产开发项目，人气旺盛[29][32] - 2025年北京西红门荟聚登顶北京人气商场TOP1，上海荟聚开业百日客流达300万，西安荟聚首日客流23万人次[31] - 出售背景源于母公司英格卡集团业绩压力，2024财年营收下滑5.5%，净利润同比下滑46.5%至8.06亿欧元[36] - 核心业务宜家中国2024财年营收较2019年下跌近30%，全球销售额从417亿欧元降至396亿欧元[34][35] - 母公司计划打包出售中国10座荟聚中心，首批无锡、北京、武汉项目涉及资金160亿元，以补充现金流[29][37] 迪卡侬中国 - 全球体育用品零售商，2024年全球业绩162亿欧元，但净利润同比下降15.5%[40] - 推行中高端化战略，产品均价从2022年128.81元升至2024年196.32元，部分产品价格翻倍[43] - 战略调整包括重新划分9大产品品类、新设4个高端专业线品牌、挖角lululemon中国高管、在核心商圈布局精品店[45] - 品牌转型引发消费者不满，“抛弃穷鬼”话题上热搜，被指“穷人买不起，富人看不上”[46] - 母公司考虑出售中国业务30%股权，估值10亿-15亿欧元，寻求合作伙伴助力品牌升级[39][47] 星巴克中国 - 作为成功案例被提及，在竞争激烈的中国咖啡市场第四季度营业收入达8.316亿美元，同比增长6%[7] - 与博裕资本达成战略合作，以40亿美元总价出售中国业务60%控股权，双方组建合资企业[7]

外资品牌在华业务模式转变 - 汉堡王与CPE源峰成立合资公司，CPE源峰持股83%并投资3.5亿美元，计划将中国门店从1250家扩张至2035年的4000家 [1] - 星巴克中国与博裕资本达成战略合作，交出60%的股权 [1] - 类似业务调整案例还包括哈根达斯中国门店业务和Costa Coffee [1] 业务模式转变的驱动因素 - 中国本土餐饮品牌涌现，消费者对品质、口味和服务要求全面升级，外资品牌原有增长模式面临挑战 [1] - 消费者需求从标准化食品转向更符合中国胃的创新产品，本土化创新成为关键，例如肯德基的老北京鸡肉卷和豆浆油条 [1] - 决策流程需更敏捷，以应对社交媒体驱动的快速口味变化和营销趋势，层层上报至海外总部的模式难以适应中国市场速度 [2] 本土化战略的具体内涵 - 供应链需敏捷响应市场趋势，快速上新流行口味 [2] - 开店策略需从饱和的一二线城市下沉至县城，并调整店型和客单价 [2] - 营销方式需接地气，融入抖音点餐、联名盲盒等本地流行玩法 [2] 成功案例与行业验证 - 麦当劳中国被中信资本牵头的财团收购后，7年内门店从2500家增长至7000多家，几乎每天开一家新店 [2] - 肯德基母公司百胜中国引入春华资本和蚂蚁金服作为战略投资者后，在华门店突破1.2万家 [2] - 汽车行业同样出现类似趋势，德系、日系车企将全面本土化作为战略核心以应对中国电动车市场的快速迭代 [3] 市场竞争格局的演变 - 中国市场进入深度竞争期，成功品牌如蜜雪冰城、泡泡玛特依靠产品创新、供应链和品牌建设在国内成为顶流并拓展海外 [3] - 国际品牌在中国市场进行的调整已非微调而是重组，核心在于深度理解本地市场 [3]

外资品牌在华业务模式转变 - 汉堡王与CPE源峰成立合资公司，CPE源峰持股83%并投资3.5亿美元，计划将中国门店从1250家扩张至2035年的4000家[1] - 星巴克中国与博裕资本达成战略合作，交出60%的股权[1] - 类似业务调整案例还包括哈根达斯中国门店业务和Costa Coffee[1] 模式转变的驱动因素 - 中国本土餐饮品牌崛起，消费者对品质、口味和服务要求全面升级，外资品牌原有增长模式面临挑战[1] - 消费者需求从标准化食品转向更符合中国胃的创新产品，本土化创新成为关键[1] - 决策流程需更敏捷，以应对社交媒体驱动的快速口味变化和营销趋势，层层上报至海外总部会导致错失市场风口[2] 本土化战略的核心要素 - 供应链需敏捷响应，快速上新社交媒体流行口味[2] - 开店策略需下沉至县城市场，并调整店型和客单价[2] - 营销需接地气，融入抖音点餐、联名盲盒等本地流行玩法[2] - 本土资本在敏捷决策、市场洞察和资源网络方面更具优势[2] 成功转型案例 - 麦当劳中国被中信资本牵头的财团收购后，7年内门店从2500家增长至7000多家，几乎每天开一家新店[2] - 肯德基母公司百胜中国引入春华资本和蚂蚁金服作为战略投资者后，在华门店突破1.2万家[2] 行业趋势的普遍性 - 本土化趋势不限于餐饮业，汽车行业多家德系、日系传统车企已将全面本土化上升为战略核心[3] - 中国电动车市场迭代速度远超欧洲五年一改款的节奏，国际品牌需进行重组而非微调[3] - 中国市场进入深度竞争期，成功品牌如蜜雪冰城、泡泡玛特依靠产品创新、供应链和品牌建设取胜[3]