安踏集团旗下迪桑特品牌业绩与战略 - 迪桑特营收或已突破百亿人民币，成为安踏集团旗下又一个百亿品牌 [2] - 根据安踏集团2025年半年报，以迪桑特、可隆为代表的其他品牌收入同比大涨61.1%至74.1亿元，占集团收入比重从去年同期的13.6%提升至19.2% [2] - 迪桑特于2016年被安踏接手国内运营，2019年首次在中国盈利，2023年中国地区营收达50亿元，原计划2026年成为百亿品牌，目前目标或已提前完成 [2][3] 迪桑特的增长策略与本土化运营 - 品牌启动商品自产策略以解决进口商品交期问题，实现了在地化生产和快速市场反应 [4] - 2018年引入高尔夫品牌线，疫情后该品类快速增长；数据显示2022年12月至2024年6月，迪桑特高尔夫在淘宝/天猫平台销售额同比增速接近100%，位列第一 [5] - 截至2025年6月末，迪桑特在中国及东南亚门店总数达241家，较年初净增15家；计划2025年末门店规模扩至260-270家，全年最高增速达12% [6] - 品牌全球最大旗舰店“未来之城”于北京开业，涵盖全系列产品 [6] - 未来3-5年战略聚焦滑雪、高尔夫、铁人三项等专业运动，并坚持线下为主战场，以维持高端品牌调性与服务体验 [6] 高端运动服饰市场前景 - 整个运动服饰市场增速预计放缓，麦肯锡报告指出2021-2024年年均增速约7%，2024-2029年预计降至约6% [3] - 高端运动服饰市场增长更为迅猛，2023年市场规模约98.85亿美元，预计到2030年将以8.5%的年复合增长率扩张 [3] - 安踏通过始祖鸟、迪桑特等品牌已验证中高端运动服饰的市场价值，并形成了一套综合运营方法论 [2] 安踏集团人事变动与品牌整合 - 有传言称，自2026年起，安踏集团旗下女性运动品牌MAIA ACTIVE将向迪桑特中国董事长丁少翔汇报，此前该品牌向安踏主品牌负责人徐阳汇报 [7] - 此举被市场解读为安踏集团二代逐步接班的序曲 [7] - 2023年10月，安踏收购MAIA ACTIVE品牌75.1%的控股权；该品牌成立于2016年，目标是中国乃至亚洲瑜伽服饰市场第一名 [8] MAIA ACTIVE面临的挑战与机遇 - 品牌号召力是MAIA ACTIVE高端化的首要阻碍，代言人争议暴露了品牌建设上的矛盾与隐患 [9] - 品牌规模增长相对缓慢，集团预估到2025年底门店将新开最多10家，总数约50-60家；而竞争对手Lululemon已进入46座城市，拥有181家门店 [9] - 丁少翔的介入有望使MAIA ACTIVE实现与集团的战略协同，并获得更核心的资源支持；参照其激进的渠道与营销策略，品牌或将开启更快发展模式 [10]

文章核心观点 - 汉堡王中国业务因进入市场晚、定位模糊、本土化运营不善而长期表现不佳，现通过将控股权出售给本土私募股权机构CPE源峰，试图效仿麦当劳等品牌的成功路径，借助本土资本的力量在产品、营销、门店扩张等方面进行提升，以扭转在华颓势并寻求增长 [5][8][22][25] 汉堡王中国业务现状与交易 - 交易细节：本土私募股权机构CPE源峰以3.5亿美元的价格收购汉堡王中国83%的股权，双方将成立合资企业共同管理，交易预计在2026年第一季度完成 [8] - 股权变更背景：此次交易是汉堡王母公司RBI从土耳其TFI手中收回中国业务后，主动寻求本土合作伙伴战略的一部分 [8] - 投资方背景：CPE源峰在消费领域有丰富投资经验，曾投资蜜雪冰城、泡泡玛特、老铺黄金等业内龙头企业 [9] 汉堡王在华经营困境 - 门店规模严重落后：截至当前，汉堡王在中国门店数量仅约1300家，而肯德基已突破12000家，麦当劳也超过7100家并计划在2028年达到10000家 [5][10][24] - 门店数量持续下滑：2023年门店数为1587家，目前已下滑至不足1300家，过去几年处于负增长通道 [10] - 营收表现疲软：2023年、2024年上半年系统销售额分别为8.04亿美元、3.09亿美元；2024财年单店平均年销售额仅40万美元，在全球市场中排名倒数第一，远低于法国市场的380万美元 [10] - 同店销售长期下滑：从2023年第四季度开始，同店销售额连续六个季度下滑，直至2024年第二季度才首次出现回暖迹象 [16] 困境原因分析 - 错失市场先机：肯德基（1987年）、麦当劳（1990年）较早进入中国，汉堡王直至2005年才开设首家门店，初期扩张缓慢 [15] - 门店选址依赖购物中心：超过70%的门店位于购物中心，而此前几年购物中心客流量年降幅超过10%，严重影响门店经营 [16] - 品牌定位模糊：在高端精品路线（不如Shake Shack等）和性价比路线（不如麦当劳、肯德基及本土品牌塔斯汀）之间摇摆，缺乏明确市场定位 [20] - 产品创新不足：产品更新缓慢，缺乏有效的本土化创新，而竞争对手则不断推出豆浆油条、小龙虾等本土化产品 [20] - 加盟商关系紧张：有加盟商控诉运营成本过高、不合理处罚、配送临期食材等问题，投资300万元开店不到一年即倒闭；黑猫投诉平台相关投诉量超过2700条 [17][19] 行业竞争环境 - 西式快餐市场竞争白热化：中国餐饮市场规模在2024年突破5.5万亿元，连锁化率提升至23% [25] - 本土品牌快速崛起：主打“中国汉堡”的塔斯汀门店数量已突破10000家，开店速度远超麦当劳和肯德基 [25] - 国际品牌普遍采用本土化策略：星巴克与博裕资本成立合资公司（后者持股60%），麦当劳出售中国业务给中信资本并改名“金拱门”，赛百味出售给罗克资本，肯德基通过百胜中国实现本土化运营 [13] 本土化转型与初步成效 - 战略目标：CPE源峰计划在产品升级、品牌营销、门店拓展和数字化建设等方面发力，目标到2035年将中国门店数量拓展到4000家以上 [25] - 具体措施：组建本地化管理团队；优化门店网络，关闭部分未盈利餐厅；调整产品方向，于2024年7月推出脆辣和特辣两款皇金鸡腿堡，发力炸鸡汉堡品类 [26] - 初步成效：2024年第二季度实现过去六个季度以来首次同店销售额正增长；第三季度同店销售额同比增长10.5% [26]

公司市场拓展与门店开业 - 泡泡玛特在菲律宾首都马尼拉的核心商圈SM Megamall开设了其菲律宾首家线下门店，标志着公司亚太地区布局进入深度本土化与精细化运营的新阶段 [1] - 菲律宾首店面积近300平方米，通过丰富的IP产品和特色设计为当地消费者打造沉浸式潮玩体验空间，并展出了旗下热门IP Hirono小野、THE MONSTERS [4] - 门店开业正值菲律宾圣诞消费季高峰，公司在商场一楼中庭打造了一棵高达12米的巨型品牌主题圣诞树，融合节日元素，成为热门打卡地并提升了品牌在当地市场的认知度与好感度 [4] 本地化运营与营销活动 - 在开设永久门店前，公司已在菲律宾马尼拉的高端商场（如SM Mall of Asia、SM Makati）多次开展限定快闪活动，每次都收获了超出预期的热烈反响，积累了稳定的消费者基础与品牌口碑 [6] - 近期，公司在菲律宾的SM North Edsa开设了迄今为止在菲最大规模的“咖啡工厂”主题快闪店，以咖啡馆为设计理念，展示了一系列具有咖啡属性的香氛、抱枕等衍生产品 [6] - 为深化与本地消费者的情感连接，公司首次在菲律宾举办了艺术家粉丝见面会，人气IP Hirono小野艺术家Lang亲临现场互动，并推出了身穿当地特色传统服饰的Hirono小野区域限定形象 [6] 市场战略与区域布局 - 分析人士认为，菲律宾首家门店的落地是泡泡玛特亚太市场布局的重要一环，公司正通过系列举措系统性推进品牌在菲律宾市场的本土化进程 [7] - 菲律宾市场拥有年轻人口基数大、社交媒体活跃、对潮流文化接受度高的特点，是公司高度关注的市场 [6][7] - 此前，公司已在亚太地区其他知名地标（如印尼巴厘岛、越南巴拿山乐园、新加坡樟宜机场）开设极具潮流文化特色的线下门店，未来将继续深耕亚太市场，持续提升品牌影响力和IP势能 [7]

行业增长动力 - 下沉市场以60%的增量贡献度成为炸鸡加盟行业新的增长引擎 [1] - 下沉市场覆盖全国70%人口，拥有近1.5亿消费者 [1] 市场特征与挑战 - 下沉市场渗透率不足30%，远低于一二线城市98.3%的市场覆盖率 [3] - 68%的炸鸡加盟店在开业半年后遭遇经营困境，选址失误是首要失败因素 [3] - 消费者心理复杂，兼具对性价比的极致追求和强烈的社交需求与面子消费心理 [3] 成本结构分析 - 下沉市场租金成本为一线城市的1/3至1/2，人力成本优势明显 [4] - 某品牌在江苏宿迁的社区门店月均流水达25万元，毛利率较上海同类门店高10% [4] - 需平衡房租、人力与物流成本，警惕客流量不足的风险 [4] 产品与价格策略 - 产品策略需平衡“大碗实惠”与“社交货币”，满足分量足、食材鲜和提供视觉冲击力以供社交分享 [5] - 价格策略需精准匹配当地消费水平，某品牌在三四线城市推出“19.9元经典汉堡套餐”，价格比一线城市低15%，但通过优化供应链使毛利率不降反升 [7] 营销与运营策略 - 营销需深度本土化，口口相传和本地生活服务平台布局比全国性广告更有效 [7] - 口碑传播在熟人社会中至关重要，例如加盟商通过加入本地微信群、与周边商家联盟及推出开业促销活动来迅速获客 [7] - 品牌需具备模型弹性与赋能深度，为加盟商提供针对下沉市场的选址模型、营销工具及运营指引 [9] - 能够在三个月内实现本土化调整的品牌，其成功率比未及时调整的品牌高58% [9] 投资决策关键 - 决策前实地调研至关重要，建议在目标城市生活一周，深入体验并与当地各类人群交流 [9] - 某投资者在河南县域调研后，根据当地偏好调整产品配方，使单店日均订单量翻倍 [9] - 成功关键在于对“地域特殊性”的深入理解与敬畏，而非单纯依靠资本 [9]

索尼电视在中国市场的现状 - 索尼电视在中国市场的合计市占率已不到5%，四大外资品牌平均每家市占率仅为1.25%左右 [1] - 索尼电视在全球市场的出货量为260万台，排名第十位，落后于TCL、海信、小米等中国品牌 [7] - 索尼电视业务被归类在公司财报的“其它业务”中，该业务收入出现下滑，净利润处于亏损状态 [15] 索尼电视的质量与口碑危机 - 多位用户反馈索尼电视出现批量无声音输出故障，涉及XR-65X90J、XR-55X90J、XR-75X90J、XR-65A80J等多款型号 [1][2] - 故障电视的维修费用高昂，例如更换主板报价高达2000元，且问题多发生在刚过3年保修期后 [2] - 在黑猫投诉平台上有上千条关于索尼电视的投诉，用户普遍反映“过保即坏” [2] 索尼电视业务衰落的原因 - 国产品牌在技术、功能、性价比以及智能电视、画质技术方面具备明显优势 [10] - 索尼在智能系统、内容生态和用户体验方面的本土化不足，对本土流媒体平台支持不灵活 [10] - 此次质量危机暴露了索尼在售后响应和维修成本方面的短板，削弱了用户忠诚度 [11] 索尼手机业务退出中国市场 - 索尼Xperia官方微信公众号已注销，官网域名停止使用，宣告手机业务正式退出中国市场 [1][13] - 索尼手机在中国市场早期曾排名前五，但随后被华为、小米、OPPO、vivo等国产品牌超越 [11] - 自2023年9月发布Xperia 5V后，索尼再无新款手机在中国上市 [11] 索尼集团整体业务表现 - 公司2025财年第二季度持续运营业务销售额为31079亿日元，同比增长1367亿日元；营业利润为4290亿日元，同比增长396亿日元 [14] - 音乐业务销售额增长942亿日元至5424亿日元，营业利润增长250亿日元至1154亿日元 [14] - 影像与传感解决方案业务销售额增长791亿日元至6146亿日元，营业利润增长459亿日元至1383亿日元 [14] - 游戏与网络服务业务销售额增长416亿日元至11132亿日元，但营业利润下降185亿日元至1204亿日元 [14] - 娱乐、科技与服务业务销售额下降440亿日元至5757亿日元，营业利润下降92亿日元至610亿日元 [14]

索尼电视业务现状 - 索尼电视在中国市场曾是高端代名词，但目前包括索尼在内的四大外资品牌2024年合计市占率已不到5%，平均每家约1.25% [1][8] - 2025年前三季度，索尼电视全球出货量为260万台，在全球TV品牌中排名第十位，落后于TCL、海信、小米等中国品牌 [9] - 2024年全年中国电视市场前八大品牌出货总量占比94.9%，外资品牌市占率不足5%且有加速退出趋势，2024年10月外资品牌月出货量维持在数万台级水平 [8] 产品质量与用户投诉 - 多位用户反映索尼电视出现“刚过保就坏”问题，故障集中在无声音输出，涉及XR-65X90J、XR-55X90J、XR-75X90J、XR-65A80J等畅销型号 [2][3][4] - 用户指出主板故障维修费用高达2000元，而XR-65X90J型号在2021年上市时售价为8999元 [3][4] - 黑猫投诉平台上以索尼电视为关键词的投诉达上千条，问题集中在过保就坏和没声音等 [4] - 索尼官方客服回应称电视整机保修1年，主要部件保修3年，过保维修需付费，但用户和维修师傅均认为故障是集中爆发的质量问题 [5][6] 市场竞争与衰落原因 - 国产品牌如海信、TCL、小米在技术、功能和性价比上不断提升，在智能电视、画质技术和价格方面具备明显优势 [9] - 索尼在智能系统、内容生态和用户体验方面本土化不足，对本土流媒体平台支持不如国产品牌灵活 [9] - 产品质量问题和售后体验不佳，如高额维修费和响应慢，削弱了用户对品牌的忠诚度 [6][9] 索尼手机业务退出中国 - 索尼Xperia官方微信公众号已于近期注销，标志着索尼手机业务正式退出中国市场 [2][10] - 索尼手机在中国市场早期份额曾居前五，但后期被华为、小米、OPPO、vivo等国产品牌超越，自2023年9月发布Xperia 5V后无新款手机在中国上市 [10] - 索尼手机中国官网域名已于今年8月停止使用，商品详情页无法链接 [10] 公司财务状况与业务表现 - 索尼集团2025财年第二季度财报显示，音乐、影像与传感解决方案、游戏与网络服务等业务增长强劲 [11] - 电视和手机业务被归类在其它业务中，该业务收入出现下滑，净利润处于亏损状态 [12]

行业战略调整背景 - 国际餐饮巨头近期调整中国市场战略，星巴克于11月4日宣布出售中国业务股权，汉堡王中国业务也于11月10日踏上股权出售之路 [1] - 行业面临共同挑战包括成本攀升、竞争白热化以及本土化需求迫切 [1] - 全球连锁餐厅普遍面临增长低迷的困境 [8] 公司领导层与战略意图 - 赛百味全球CEO乔纳森·菲茨帕特里克曾为汉堡王高管，于今年7月正式掌舵，并在行业变局下突访中国进行市场调研 [1] - 此行战略意图包括考察中国市场、学习数字化、营销、菜单创新及包装方面的最佳实践，并计划将经验分享给全球团队 [1][9] - 公司未来的增长将主要来自国际市场，而中国是所有海外市场中最重要的 [5] 公司全球与在华发展现状 - 公司目前在全球90多个国家和地区拥有超过3.5万家门店，较2010年鼎盛时期的约4.5万家门店减少近万家 [3][4] - 2023年初公司在华门店为535家，其中直营店仅5家，而目前其在华门店总数已超过1000家，短短两年多开出400多家新店，增速堪称全球最快 [5] - 2024年公司中国新开设220家直营门店，创下进入中国30年来的年度开店纪录 [4] 中国市场扩张策略与合作伙伴 - 公司选择本土化合作，于2023年6月与上海富瑞食企业发展有限公司签订总特许经营协议，计划未来20年在中国内地开设4000家餐厅，使市场规模扩大7倍以上，该协议被视为连锁快餐行业最大的特许经营协议之一 [4] - 中国市场被描述为公司全球增长最快的市场，具备运营能力且留有大片空白区域，新店盈利能力非常好 [4][5] 市场竞争格局与挑战 - 中国市场竞争对手门店数量庞大：麦当劳中国门店达6820家（预计2025年新增1000家），肯德基在华门店突破1.2万家，汉堡王约1250家，本土品牌塔斯汀门店数近9000家 [6] - 公司核心挑战包括品牌知名度有待提升、保持品牌与时代关联、菜单革新以及如何从千店继续跨越至4000家的目标 [6] - 面临西式餐饮竞争白热化，“资本对赌”已进入全新的2.0时代 [5] 品牌定位与本土化创新 - 公司核心竞争优势在于差异化定位，主打新鲜、健康、无负担的食材以及随心定制的三明治，与偏重油腻、油炸的竞品形成对比 [9] - 为破解本土化难题，公司在菜单创新上发力，例如推出优质咖啡和丰富口味的早餐三明治，使早餐时段销售额大幅增长，并尝试融入北京名菜炙子烤肉等中国风味 [6][7] - 品牌目标是保持“新鲜、健康、吃完无负担”的形象，并通过口味变化贴近中国消费者 [6][7] 数字化与年轻客群战略 - 数字化被视为吸引年轻消费者的关键，公司正全面运用数字技术以提升运营效率和顾客体验 [8] - 年轻顾客对公司至关重要，公司注重通过食物好吃、新鲜与无负担的特性来吸引并培养其用餐习惯和信赖 [8] 未来展望与资本市场 - 公司已有上市计划，未来不排除在纳斯达克、A股或港股上市，中国市场表现成为品牌估值提升的重要支撑 [9] - 公司在中国市场的实践不仅提供业绩增量，更成为全球其他市场转型的样本 [9] - 公司设定了在中国开设4000家门店的里程碑，并展望庆祝第1万家店开业 [9]

交易概述 - 汉堡王母公司RBI集团与中国资本CPE源峰达成战略合作，成立合资公司汉堡王中国 [1] - CPE源峰注资3.5亿美元获得汉堡王中国83%的股权，RBI保留17%股权 [1] - 此举被外界视为汉堡王转让中国市场控制权，是“败走中国市场”的表现 [1] 市场表现与竞争格局 - 汉堡王在中国市场发展缓慢，截至2025年初门店数净减少224家，目前为1250家 [1][11] - 与主要竞争对手差距巨大：麦当劳门店达5903家，肯德基门店达10296家 [9] - 本土品牌快速崛起，塔斯汀在2022-2023年新增门店超6000家，截至2025年10月门店超万家，华莱士门店超1.9万家 [10] - 2024年汉堡王中国平均单店年营收约40万美元，在其全球前十大海外市场中处于垫底位置，不及第一名的九分之一 [11] 历史发展问题 - 汉堡王2005年进入中国市场，比麦当劳晚15年，当时肯德基已有超1700家门店 [5][6] - 初期发展缓慢，至2011年仅开设68家门店 [6] - 曾于2018年提出“3年内再开1000家”的目标，但至今未完成，2023年底门店数为1587家 [7][8] 经营挑战与负面事件 - 近年来频繁被曝“霸凌”加盟商、产品质量不过关等问题 [1][13] - 有加盟商吐槽月营业额达90万元仍不能盈利，并指控存在“霸王条款”、配送临期劣质食品、不合理处罚等问题 [13] - 江西南昌多家餐厅曾被曝光使用过期食材，公司对此致歉并停业整顿涉事餐厅 [13] - 在黑猫投诉平台上有不少涉及产品质量、服务不到位、虚假宣传、退费难等投诉 [13] 收购方战略与未来展望 - CPE源峰看中汉堡王覆盖近1.5亿人次的消费群体，认为收购成熟IP能降低风险 [14] - CPE源峰将注入3.5亿美元资金，用于支持餐厅门店扩张、市场营销、菜单创新及运营能力提升 [14] - CPE源峰在连锁消费服务领域有投资经验，累计投资约100亿元，曾投资蜜雪冰城、泡泡玛特等企业 [14] - 未来挑战在于激烈的市场竞争，需适应中国新消费者的需求，并探索与已投品牌的协同效应 [14]

交易核心信息 - 汉堡王中国控股权发生变更，本土私募CPE源峰将持有83%股权，原母公司RBI保留17%股权 [2] - CPE源峰将向汉堡王中国注入3.5亿美元的初始资金，用于门店扩张等 [2][3][4] - 交易包含一份为期20年的主开发协议，授予汉堡王中国在中国独家开发该品牌的权利 [4] 未来发展计划 - 计划将汉堡王在中国市场的门店规模从目前的约1250家，拓展至2035年的4000家以上 [2][5] - 目标是实现可持续的同店增长 [2][5] - CPE源峰将全面赋能，覆盖产品升级、品牌营销、门店拓展、数字化体系等关键运营环节 [5] 汉堡王中国历史与现状 - 汉堡王于2005年进入中国市场，截至2011年仅开设68家门店，扩张缓慢 [7][9] - 2018年门店数达1000家，并宣布“3年内再开1000家”的目标，但该目标至今未达成 [10][11] - 2024年RBI提前终止与土耳其TFI集团合作，关闭低效门店113家，门店总数降至1474家 [11] - 目前门店数约为1250家，意味着2025年初以来净减少224家 [12] 母公司RBI及收购方CPE源峰背景 - RBI是全球最大快餐服务集团之一，全年系统销售额超450亿美元，在120多国拥有32000多家餐厅 [4] - CPE源峰是一家资产管理机构，管理资产规模超过1800亿元人民币，累计投资超过300家企业 [5] - CPE源峰在连锁消费服务领域投资金额累计约100亿人民币，投资过蜜雪冰城、泡泡玛特等知名企业 [5] 行业背景与本土化策略 - 外资品牌如星巴克和汉堡王正通过易主方式加速本土化，以突破市场激烈竞争面临的困境 [2][6] - 星巴克中国2024财年营业收入29.58亿美元，同比下降1.4%，同店销售额同比下降8% [6] - 星巴克中国市场份额从2017年42%的峰值下滑至2024年的14%，而瑞幸咖啡以35%的份额登顶 [6] - 汉堡王中国在2025年2月引入四位本土高管组建核心管理团队，实现了管理团队本土化 [13] - 在新团队推动下，汉堡王中国2025年第二季度同店销售额结束连续负增长，首次实现正增长 [13]

合作交易核心 - CPE源峰与汉堡王品牌达成战略合作，成立合资企业“汉堡王中国” [2][5] - CPE源峰将向汉堡王中国注入3.5亿美元的初始资金，用于支持餐厅门店扩张、市场营销、菜单创新及运营能力提升 [5] - 交易完成后，CPE源峰将持有汉堡王中国约83%的股权，RBI将保留约17%的股权 [6] 业务发展规划 - 双方计划将汉堡王在中国市场的门店规模从目前的约1250家，拓展至2035年的4000家以上 [6] - 汉堡王中国旗下关联企业签署一份为期20年的主开发协议，获得在中国独家开发汉堡王品牌的权利 [6] - 投资方新注入的资金将用于提升整体运营能力，但现有门店的经营模式及供应链体系均保持不变 [6] 门店运营现状 - 汉堡王在济南市场共有28家门店，多数分布于商圈、写字楼附近 [3] - 汉堡王（济南CCPARK）店日均订单量稳定在五六百单，周末可达七八百单 [3] - 汉堡王（济南领秀城）门店月均营业额稳定在三十万元左右 [7] - 公司对选址不佳、运营不善门店进行优化，属于正常业务调整，并非品牌或业绩问题 [3] 行业背景与动因 - 包括麦当劳、肯德基、赛百味、星巴克在内的多个国际餐饮品牌，都曾通过向私募股权公司转让部分中国业务股权，进一步加码“本地化” [7] - 本土资本的入场，为这些“洋品牌”注入新的增长动力，例如被收购后通过推动数字化、加强本土采购及推出本土化产品，实现经营效益全面改善 [7] - 借助私募机构本土力量，能帮助品牌绕过冗长的全球决策流程，快速本土化，快速响应市场变化 [9] 市场竞争与挑战 - 华莱士、塔斯汀、瑞幸等本土品牌以高性价比和灵活模式快速崛起，使得餐饮行业竞争空前激烈 [7] - 汉堡王在“本土化”方面步伐缓慢，营销声势与产品推新速度上落后于对手 [8] - 汉堡王中国年销售额仅约7亿美元，单店年平均销售额仅40万美元，而肯德基2024年在华总营收达85.09亿美元，单店年均营收约73万美元 [8]